Grundlagen des New Public Management (NPM) Mai 2007

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1 Grundlagen des New Public Management (NPM) Mai 2007
Mag. Berndt Ewinger Abt.1 LADion/Leistungscontrolling New Public Management

2 Übersicht Grundlagen des NPM
Umsetzung des NPM – Modells in der Kärntner Landesverwaltung New Public Management

3 Herausforderungen an die öffentl. Verwaltung
Wettbewerb Kostendruck Staat Neue Herausforderungen an die öffentlichen Institutionen waren die Auslöser für die Entwicklung des NPM. Dadurch versuchte man den neuen Herausforderungen gerecht zu werden. Bürgerinnen und Bürger Umfeld Bedürfnisse New Public Management

4 Auslöser Finanzkrisen Bürger- und Politikverdrossenheit
Gesellschaftlicher Wertewandel  höheres individuelles Anspruchsdenken Legitimation des Staates gegenüber den BürgerInnen Territorialer Einfluss der Politik gegenüber der Wirtschaft nimmt ab New Public Management

5 Moderne öffentliche Verwaltung (1)
Qualifizierte, motivierende & leistungsfördernde Führung Wirkungsorientierte Zielsetzungen Klare Definition der Produkte & Leistungen der Verwaltung Zusammenarbeit, Kommunikation & Transparenz zwischen Politik & Verwaltung Wirtschaftlicher & wirksamer Ressourceneinsatz Durch die Herausforderungen an die öffentliche Verwaltung ergeben sich Anforderungen einer modernen öffentlichen Verwaltung, die wie folgt aussehen: Qualifizierte, motivierende & leistungsfördernde Führung Wirkungsorientierte Zielsetzungen Klare Definition der Produkte & Leistungen der Verwaltung Zusammenarbeit, Kommunikation & Transparenz zwischen Politik & Verwaltung Wirtschaftlicher & wirksamer Ressourceneinsatz Aussagefähiges Rechungswesen Wirksames Controlling Leistungsvergleiche & Wettbewerb Nutzung der Potenziale der Informations- & Kommunikationstechnik Konsequente Kundenorientierung & Bürgerbeteiligung (gilt für Folien 9 & 10) New Public Management

6 Moderne öffentliche Verwaltung (2)
Aussagefähiges Rechungswesen Wirksames Controlling Leistungsvergleiche & Wettbewerb Nutzung der Potenziale der Informations- & Kommunikationstechnik Konsequente Kundenorientierung & Bürgerbeteiligung New Public Management

7 New Public Management (NPM)
Es gibt nicht das NPM!! engl.: neues öffentliches Management Weltweit relativ einheitliche Gesamtbewegung Zahlreiche nationale Ausprägungen mit unterschiedlichen Bezeichnungen (NPM, NSM, VIP,...) Im Zentrum steht die Reform der öffentlichen Verwaltung! Sparen & gleichzeitig Effizienz steigern Was versteht man unter NPM?  es gibt nicht eine einheitliche, perfekte Definition von NPM. Grundsätze des NPM´s sind immer gleich, aber unterschiedliche Auslegungen, Definitionen. Wichtig: NPM ist nicht das Instrument des Managements. Es kann auch falsch zum Einsatz kommen. Weiters geht dieses Instrument von der großen Ähnlichkeit zwischen Staat und privaten Sektor aus. Mit dieser Auffassung entstehen Konflikte, da: Einerseits weist Staat Gewaltenmonopol auf Andererseits ist der Staat Gemeinwohlorientiert Die Privatwirtschaft strebt nach Gewinnmaximierung Daher hohes Konfliktpotenzial da Managementinstrumente der Privatwirtschaft auf die öffentliche Verwaltung umgewälzt wird. New Public Management

8 Definition NPM Umfassendes Modell zur Steigerung von Effektivität, Bürgerorientierung, Effizienz der öffentlichen Verwaltung als Antwort auf die Herausforderungen an die Verwaltung in einer globalen Welt, insbesondere durch eine neue Verantwortungsteilung zwischen Politik und Verwaltung, Zielklarheit und –transparenz Output- und Outcome-Steuerung über Kontraktmanagement, Führung der Verwaltungsbereiche als Konzern, dezentrale Gesamtverantwortung im Fachbereich bei zentraler Steuerung neuer Art mit Controlling und Berichtswesen, Wettbewerb New Public Management

9 Merkmale von NPM New Public Management

10 Schwerpunkte Schwerpunkte Ergebnis-/ Wirkungsorientierung
Bürger-/ Kundenorientierung Wettbewerb Qualität Durch die neuen Anforderungen an eine moderne öffentliche Verwaltung ergaben sich folgende Schwerpunktsetzungen für das NPM. Organisations- prinzipien Management-instrumente Steuerungs-philosophie Kultur/ Werte Personal/ Qualifikation New Public Management

11 Kundenorientierung (1)
Die Verwaltung ist traditionellerweise nach... Gesetzesmaterien Sachthemen & funktionalen Sachzusammenhängen gegliedert Die Lebensereignisse & Lebenszusammenhänge eines Bürgers bilden in der Regel nicht das zentrale Organisationskriterium Beispiel: Ein Bürger zieht neu in die Gemeinde – was braucht er/ sie? Anmeldung Restmüllbehälter Ummeldung des Wasser-/ Abwasseranschlusses Kindergarten – Platz Die eine oder andere Beihilfe In der Praxis muss er/ sie dann fünf bis sechs Ämter aufsuchen Vorteil: Lernt alle Mitarbeiter im Amt kennen Nachteil: hoher Zeitaufwand Dass heißt: Die Leistungen der Verwaltung (Produkte) richten sich enger als bisher an den konkreten Bedürfnissen der BürgerInnen (Kunden)!!!! Passt nicht zusammen! New Public Management

12 Kundenorientierung (2)
Folgen: Koordination & Integration der Teilleistungen der Verwaltung werden auf den Kunden übertragen Kunde wandert durch die Verwaltung (Behördenrally) Verwaltungsinterne Konflikte werden dem Kunden zur Lösung übertragen Ganzes Risiko des Verfahrens liegt beim Kunden Führt zu: Verwirrung/ Frust bei Kunden Unwirtschaftlichkeit in der Verwaltung New Public Management

13 Kundenorientierung (3)
Lösungsansätze... Leistungsstandards Qualitätsmanagement - Definition und Veröff- entlichung von Leistungsversprechen ... Organisatorische Verbesserungen - Bürgerbüros - Verfahrens vereinfachung - Mitarbeiterschulung - ... Einbeziehung in Entscheidungen, Planungen etc. - Kunden/ Bürger befragung - interaktive Bürgerforen (Bürgerversammlungen) - Feedbackmöglichkeiten - ... Information und Kommunikation Beschwerdemanagement - Bürgertelefon/ Call Center - Internetportal - ... Durch das NPM wurden folgende Lösungsansätze für die Kundenorientierung gefunden  siehe Abbildung New Public Management

14 Qualität bisher: Recht- und Ordnungsmässigkeit
jetzt: Leistungsabnehmer wird zum KUNDEN Kunden können Anforderungen an die Verwaltung stellen: Es ist nicht nur wichtig wie eine Leistung erbracht wird, sondern auch was die KundInnen daraus nutzen können. New Public Management

15 Qualitätsdimensionen
Unterschiedliche Sichtweisen: Produktbezogene Qualität Kundenbezogene Qualität Prozessbezogene Qualität Wertbezogene Qualität Politische Qualität Produktbezogene Qualität Qualitätsunterschiede werden mittels verschiedenen Eigenschaften ermittelt Produkt selbst Art, wie das Produkt gegenüber Kunde/in erbracht wird Zusatzleistungen, die mit dem Produkt verbunden sind Kundenbezogene Qualität Überprüfung der Auswirkungen der Qualität auf den Kunden/In. Inwiefern wurden Zielsetzungen erreicht? Beispiele: Kundenzufriedenheit, Veränderungen im Kundenverhalten Prozessbezogene Qualität Überprüfung der Prozesse hinsichtlich ihrer Sicherheit Optimierung der Prozesse Wertbezogene Qualität Ist die Leistung ihren Preis wert? Kosten-Leistungs- & Kosten-Wirkungs-Verhältnis Politische Qualität Politik (als Auftraggeber) beurteilt die Qualität einer Leistung nach dem Nutzen, den die Politik stiftet: Sachlicher Nutzen (Verbesserung der Lebensstandards, Sicherheit) Sozialer Nutzen (sozialer Friede & Zusammenhalt) Qualitätsmanagement befasst sich somit mit der Effizienz, Effektivität sowie der Angemessenheit von staatlich produzierten Leistungen. New Public Management

16 Wettbewerb – Möglicher Nutzen
Motivation Standort-bestimmung NUTZEN Innovations- funktion Reformmotor New Public Management

17 Wettbewerb (1) Warum? Dynamisierung des Modernisierungsprozesses
Neugestaltung und zum Teil Erweiterung der Angebotsstrukturen Kostensenkung und Leistungssteigerung Entdecken von Kostentreibern durch Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung Wandel der Arbeitsstrukturen (in personeller und produktionsbezogener Hinsicht) New Public Management

18 Wettbewerb (2) Warum? Produktion qualitativ höherwertiger Güter und Dienstleistungen Diskussion über Qualitätsstandards Orientierung am Output und Outcome anstatt am Input Bewusstseinsentwicklung der verwaltungsinternen Dienstleister in Bezug auf die Position am Markt bzw., wenn kein vollständiger Markt vorhanden ist, in Bezug auf Potenziale, Stärken und Schwächen des Erstellungsprozesses, des Produkts,... New Public Management

19 Wettbewerbsformen Wettbewerb Nicht- marktlicher Wettbewerb Quasi-
privat-privat Wettbewerb privat-öffentlich Nicht-marktlicher Wettbewerb: es besteht kein echter Markt. Anreize werden durch zusätzliche Transparenz und Vergleiche der beteiligten Einheiten geschaffen. Instrumente: Interne Leistungsverrechnung Leistungsvergleich Preiswettbewerb Benchmarking Quasi-marktlicher Wettbewerb: es werden Wettbewerbsbedingungen innerhalb der Verwaltung durch Wettbewerbssurrogate geschaffen, ohne dabei auf den privaten Sektor zurückzugreifen. Leistungsvereinbarung Aufhebung von Pflichtbezügen Wettbewerb innerhalb der Gemeinwesen Marktlicher Wettbewerb: es sollen mittels Ausschreibungen kompetente Geschäftspartner gefunden werden, die die Leistung direkt an den Kunden oder an die Kundin erbringen. Ausschreibung Contracting in/ out Interne Leistungs- verrechnung Leistungsvergleich Preiswettbewerb Benchmarking Leistungsvereinbarung Aufhebung von Pflicht- bezügen Ausschreibung Contracting in/ out New Public Management

20 Ergebnis- & Wirkungsorientierung
RESSOURCEN Geld, Personal, Technik Inputorientierte Steuerung UMSETZUNG ERGEBNISSE OUTPUT Nach Mengen & Qualität WIRKUNG OUTCOME PROBLEM Handlungs-erfordernis PLAN Ziele, Maßnahmen, Handlungs-programme NORMEN Gesetze, Verordnungen, etc. Output- & Wirkungs-orientierte Steuerung New Public Management

21 Effizienz & Effektivität
Wirtschaftlichkeit Verhältnis Input zu Output, Leistung zu Kosten „Tun wir die Dinge richtig?“ Wirksamkeit Grad der Zielerreichung, dh das Ausmaß, in dem die Leistungen der Verwaltung die beabsichtigten Wirkungen erreichen „Die richtigen Dinge tun“ New Public Management

22 Effizienz & Effektivität im NPM (1)
Wirkungsorientierung Zielebene Effektivität – Wirksamkeit Ziele Input (Ressourcen) Prozess (System) Output (Produkte) Outcome (Wirkung/ Ergebnis) Effizienz & Effektivität sind Grundbegriffe des neuen Steuerungsmodells. Im Systembild betrifft Effektivität Outcome und drückt aus, in welchem Maße die erbrachten Leistungen (Output) Wirkungen erzielen. Effizienz betrifft das Verhältnis zwischen der Leistung, dem Output und den dafür verbrauchten Ressourcen, dem Input, ist also eine Input-Output-Relation. Der Zusammenhang von Effizienz & Effektivität kann auch wie folgt dargestellt werden (siehe Folie 25) Ergebnisorientierung Effizienz – Wirtschaftlichkeit Resultatebene New Public Management

23 Effizienz & Effektivität im NPM (2)
Ergebnisse/ Wirkungen Was wollen wir erreichen? Programme/ Produkte Was müssen wir tun? Ressourcen Was müssen wir dafür einsetzen? Prozesse & Strukturen Wie müssen wir es tun? New Public Management

24 3-E-Konzept Ziele Input Prozess Output Wirkung Qualität
Kosten-effizienz Effektivität Effizienz Dieses Konzept beschreibt das Verhältnis von Effizienz und Effektivität, wie es im Rahmen des NPM´s verstanden wird. Output Wirkung Rechtsmäßigkeit New Public Management

25 Wirkungsorientierung (1)
Wirkungsorientierung zielt auf eine Vergrößerung der Verantwortung in Verwaltungsstellen hin Sie weist folgende Merkmale auf: Strukturierung der Ämter nach Produktgruppen mit eindeutigen Verantwortlichkeiten Kompetenzen & Verantwortungen werden auf drei Ebenen aufgeteilt (Leistungsfinanzierer, -käufer & -erbringer) Steuerung erfolgt über Leistungsvereinbarungen und Globalbudgetierung Kontroll- & Informationssystem für politisch - administrative Führung Flächendeckende Qualitätskontrolle wird in Leistungsvereinbarungen festgehalten New Public Management

26 Wirkungsorientierung (2)
Instrumente: Kosten- & Leistungsrechnung Controlling (mit Berichtswesen) Organisationsentwicklung Personalentwicklung Zielvereinbarungen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Leitbild New Public Management

27 Änderungen durch NPM (1)
hoch Traditionelle Verwaltung Intensität der internen Regulierung Traditionelle Verwaltung: Intensität der internen Regulierung ist sehr hoch Es ist eine starke Abgrenzung des öffentl. Sektors gegenüber dem Privaten gegeben Man geht von diesen Kriterien weg und hin zum NPM - Ansatz NPM Intensität der internen Regulierung ist tief  z.B. Dezentralisierung der Führungs- & Organisationsstruktur) Die Abgrenzung zwischen öffentl. und privaten Sektor ist schwach (Produktorientierung, gl. Managementinstrumente,...) NPM tief schwach stark Abgrenzung des öffentl. Sektors gegenüber dem Privaten New Public Management

28 Änderungen durch NPM (2)
hoch „Gridlock Model“ Private Anbieter Eiserne Regeln Keine politische Mediation Bsp.: 1980 US Health Care „Public Bureaucracy“ Ausgebautes öffentl. Angebot durch eigene, öffentl. Organisationen Bsp.: trad. Deutschland „Minimal Purchasing State“ Staat als intelligenter Einkäufer Bsp.: Los Angeles Gov. „Headless Chicken Model“ Ausgeprägter aber turbulenter öffentl. Sektor: „no one in charge“ Management Bsp.: UK Higher Education Intensität der internen Regulierung tief schwach stark Abgrenzung des öffentl. Sektors gegenüber dem Privaten New Public Management

29 Internationale NPM Ausprägungen
USA: National Perfor- mance Review NL: Tilburger Modell Kontraktmanagement New Public Management NZ/AUS: Managerialism Skandinavien: Free Commune Experiments UK: Financial Management Initiative D: Neues Steuerungsmodell New Public Management

30 Umsetzung in der Kärntner Landesverwaltung
New Public Management Umsetzung in der Kärntner Landesverwaltung New Public Management

31 Ausgabenschwerpunkte Budget 2005 – Land Kärnten
New Public Management

32 Beschäftigte nach Haushaltsgruppen 2003 – Land Kärnten
New Public Management

33 Systematik Produkt- orientierung New Public Management Marketing
„Kärnten gut verwalten“ Außenorientierung Innenorientierung Legistische Aufgabenreform Politik- & Bürgerproduktkatalog  Integration AKL, BH, Gemeinden Call Center  Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität Organisatorische Aufgabenreform  Anpassung des Produktspektrums Produkte Produkte Benchmarking/ Wettbewerb Prozesskosten, Wirkungsindikatoren eGovernment Work-flow, Signatur von der physischen zur elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung Produkt- orientierung Konzern-Rechnungswesen  Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC), Controllingsysteme, Berichtswesen Globalbudgets, Wirkungsmessung eGovernment Produkte  Contentmanagement Globalbudget  Dezentralisierung, Kontraktmanagement One-Stop-Shop  Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell Kompetenz-zentren-Struktur Geschäfts-prozesse Verwaltungskonzentration  bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum New Public Management

34 Systematik Produkt- orientierung New Public Management Marketing
„Kärnten gut verwalten“ Außenorientierung Innenorientierung Legistische Aufgabenreform Politik- & Bürgerproduktkatalog  Integration AKL, BH, Gemeinden Call Center  Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität Organisatorische Aufgabenreform  Anpassung des Produktspektrums Produkte Produkte Benchmarking/ Wettbewerb Prozesskosten, Wirkungsindikatoren eGovernment Work-flow, Signatur von der physischen zur elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung Produkt- orientierung Konzern-Rechnungswesen  Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC), Controllingsysteme, Berichtswesen Globalbudgets, Wirkungsmessung eGovernment Produkte  Contentmanagement Globalbudget  Dezentralisierung, Kontraktmanagement One-Stop-Shop  Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell Kompetenz-zentren-Struktur Geschäfts-prozesse Verwaltungskonzentration  bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum New Public Management

35 Von der Aktivitätenkette bis zum Produkt
Information und Beratung Entgegen- nahme von Anträgen Vor- prüfung Bearbeitung Ergebnis-über-mittlung Aktivitäten New Public Management

36 Aufbau des Produkt- und Leistungskataloges
Produktgruppe ... umfasst alle Produkte, die aus Sicht des Nachfragers miteinander in Zusammenhang stehen Produkte ... sind die Güter und Dienstleistungen der Verwaltung Aktivitäten/Leistungen ... sind Arbeitsergebnisse, die für die Erstellung von Produkten erforderlich sind, die aber auch eigenständige Produkte sein können. New Public Management

37 Amt der Kärntner Landesregierung Bezirkshauptmann-schaften Kärntens
Aggregationsebenen Amt der Kärntner Landesregierung Bezirkshauptmann-schaften Kärntens Analysebereich: Organisationseinheiten Produktgruppen: PG1...PGn Produkte: P1...Px innerhalb PG1...PGn Aktivitäten: zur Erstellung von P1...Px inner- halb PG1...PGn New Public Management

38 Systematik Produkt- orientierung New Public Management Marketing
„Kärnten gut verwalten“ Außenorientierung Innenorientierung Legistische Aufgabenreform Politik- & Bürgerproduktkatalog  Integration AKL, BH, Gemeinden Call Center  Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität Organisatorische Aufgabenreform  Anpassung des Produktspektrums Produkte Produkte Benchmarking/ Wettbewerb Prozesskosten, Wirkungsindikatoren eGovernment Work-flow, Signatur von der physischen zur elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung Produkt- orientierung Konzern-Rechnungswesen  Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC), Controllingsysteme Globalbudgets, Wirkungsmessung eGovernment Produkte  Contentmanagement Globalbudget  Dezentralisierung, Kontraktmanagement One-Stop-Shop  Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell Kompetenz-zentren-Struktur Geschäfts-prozesse Verwaltungskonzentration  bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum New Public Management

39 1.200 Produkte 190 Produktgruppen 42 Produktgruppen 400 Produkte
Amt der Kärntner Landesregierung Bezirkshaupt- mannschaften 42 Produktgruppen 400 Produkte New Public Management

40 New Public Management

41 New Public Management

42 Systematik Produkt- orientierung New Public Management Marketing
„Kärnten gut verwalten“ Außenorientierung Innenorientierung Legistische Aufgabenreform Politik- & Bürgerproduktkatalog  Integration AKL, BH, Gemeinden Call Center  Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität Organisatorische Aufgabenreform  Anpassung des Produktspektrums Produkte Produkte Benchmarking/ Wettbewerb Prozesskosten, Wirkungsindikatoren eGovernment Work-flow, Signatur von der physischen zur elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung Produkt- orientierung Konzern-Rechnungswesen  Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC), Controllingsysteme Globalbudgets, Wirkungsmessung eGovernment Produkte  Contentmanagement Globalbudget  Dezentralisierung, Kontraktmanagement One-Stop-Shop  Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell Kompetenz-zentren-Struktur Geschäfts-prozesse Verwaltungskonzentration  bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum New Public Management

43 Bausteine im Verwaltungscontrolling
Leistungscontrolling Produkt- u. Leistungskatalog Kostenrechnung (Produktkosten) Leistungsmessung (Kennzahlen, Indikatoren) Leistungsvergleiche, Benchmarking Personalcontrolling Soll/Ist-Abweichungen im Rahmen der Ziel- vereinbarungen Personalkennzahlen Stellenplan Finanzcontrolling Soll/Ist-Abweichungen im Budget Budgetprognosen (Wird) Finanzkennzahlen

44 Kärntner Landesverwaltung
KOSTENRECHNUNG Kärntner Landesverwaltung New Public Management

45 Ziele und Aufgaben der KORE
Förderung des Kostenbewusstseins Basis für Delegation von Kosten- und Erlösverantwortung Kostenminimierung Vermeidung von Unwirtschaftlichkeit Regelmäßige Überwachung des Betriebsablaufs Grundlage für Bestimmung von Gebühren/Preisen Kostendeckungsgrad von Leistungen Basis für „make or buy“-Entscheidungen Ermittlung der Selbstkosten / Erlöse von Leistungen Basis für die aufgabenorientierte Budgetierung Ergebnisermittlung Investitions- beurteilung Unterlagen zur Planung u. Budgetierung New Public Management

46 Systeme der Kostenrechnung –Einordnung der KLV-KORE
New Public Management

47  WO fallen die Kosten an?
Elemente der KORE Gebäudekosten Personalkosten Kostenarten  WELCHE Kosten fallen an? Sachkosten Abt. Management LW-, Forst- u. Veterinärrecht Landesagrar- senat Infrastruktur Abteilung 11 Kostenstellen  WO fallen die Kosten an? Gutachten Kostenträger  WOFÜR fallen Kosten an? Budgetprogramm Beratung New Public Management

48 KOSTENARTEN-RECHNUNG
New Public Management

49 Kostenartengruppe “Personalkosten” AKL
Grundbezug Nebengebühren Dienstgeberbeitrag Abfertigung Prämien Fortbildungskosten Überstunden Reisekosten Sozialkosten Kostenartengruppen Kostenartenuntergruppe Personalkosten Sachkosten Fremdleistungskosten Gebäudekosten Kalk. AfA KFZ – Kosten Sonstige Kosten Kosten aus Umlagen Personalkosten Landesbedienstete „Dienstzettler“ Landespolitik KV-Bedienstete Lehrlinge, Ferialpraktikanten Grundbezug Überstunden Reisekosten Dienstgeberbeiträge Abgeordnete Regierungsmitglieder Grundbezug Überstunden Reisekosten Dienstgeberbeiträge Lehrlinge Ferialpraktikanten New Public Management

50 Jede (relevante) Post ist einer Kostenart zugeordnet
Kostenartengruppe POST BEZEICHNUNG Geringwertige Verbrauchsgüter KFZ Fahrtkostenzuschuss Instandhaltung der Amts- u. Betriebsausstattung Mietkosten SACHKOSTEN PERSONALKOSTEN FREMDLEISTUNGS-KOSTEN GEBÄUDEKOSTEN New Public Management

51 KOSTENSTELLEN-RECHNUNG
New Public Management

52 Kostenstellen Wo fallen die Kosten an ?
Ort der Kostenentstehung – Grundlage für die gesonderte Planung, Erfassung und Kontrolle der Kosten Interne Leistungsverrechnung: Weiterverrechnung der Kosten aufgrund innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen (Haupt-, Hilfs- und Nebenkostenstellen) Basis für die Weiterverrechnung von Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenträger New Public Management

53 KLV-Kostenstellenstruktur allgemein Agrarbezirks-behörden
Landesverwaltung AKL Bezirkshaupt- mannschaften Agrarbezirks-behörden Abteilung BH ABB Unter- abteilung Sach- gebiet Bereich Sachgebiet z.B. Regionalbüro Sachgebiet

54 A06 Abteilungs-management A06 Berufsschulen - Standorte
Beispiel A06 Bildungswesen A06 Abteilungs-management A06 Besoldung A06 Dienstrecht A06 Ktn. Schulnetz A06 Bildungs- u. Arbeits-marktpolitik A06 Verein Bildungsland Kärnten A06 Kinder- betreuung A06 Sport- koordination A06 Personalvertr. Lehrer A06 BS, HSS u. KTS & Schulentwicklung A06 AM. allgemein A06 AM rechtlich A06 Schulver-waltung A06 Berufsschulen - Standorte A06 Tourismusschulen A06 Heilstätten A06 Tourismusschulen Schule A06 Heilst. Schule I Klagenfurt A06 Sonderschule f. Schwerstbehinderte Kinder A06 Tourismusschulen Internat A06 Heilst. Schule II Klagenfurt A06 Sondererziehungs-schule Görtschach A06 BS Standort Klagenfurt A06 BS Stand-ort Ferlach A06 BS Standort Oberwollanig A06 BS Stand-ort Spittal A06 BS Stand-ort St.Veit A06 BS Standort Villach A06 BS Standort Völkermarkt A06 BS Standort Wolfsberg A06 BS Klgft. I A06 BS Standort Oberw. Schule A06 BS Standort VK Schule A06 BS Standort VI I A06 BS Klgft. II A06 BS Standort Oberw. Internat A06 BS Standort VK Internat A06 BS Standort VI II A06 BS Klgft. III A06 BS Klgft. EDV New Public Management

55 Interne Leistungsverrechnung (ILV)
Interne Leistungsverrechnung ist notwendig aufgrund Leistungsverflechtung zwischen verschiedenen Kostenstellen „leistungserbringende KOST“  „leistungsempfangende KOST“ Primärkosten (der leistungserbringende KOST) werden entsprechend der abgegebenen Leistungen verrechnet (werden in der leistungsempfangenden KOST zu Sekundärkosten) Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten der ILV: Umlage aufgrund fix definierter Verteilungsschlüssel (z.B. Gebäudekosten, Anzahl PC-Arbeitsplätze, Anzahl Festnetzanschlüsse usw.) Umlage aufgrund laufender Leistungsaufzeichnungen (z.B. gefahrene km, Anzahl SW-Kopien, Gesprächsimpulse Festnetz usw.) New Public Management

56 Fall a) Kostenumlage aufgrund fix definierter Verteilungsschlüssel
New Public Management

57 Fall b) Kostenumlage aufgrund laufender Leistungsaufzeichnungen
New Public Management

58 KOSTENTRÄGER-RECHNUNG
New Public Management

59 Kostenträger Wofür fallen die Kosten an ?
Budgetprogramm Wofür fallen die Kosten an ? Kostenträger sind die Produkte/ Leistungen der Abteilungen Gutachten Beratung New Public Management

60 Unterscheidung von Einzel- und Gemeinkosten
Einzelkosten: Kosten, die einem Produkt direkt und tatsächlich zugerechnet werden können z.B. Impfstoffe, externe Honorare für Gutachten etc. Gemeinkosten: Kosten, die einem Produkt nicht direkt zugerechnet werden z.B. Gebäudekosten, Verwaltungskosten etc. New Public Management

61 Verknüpfung Kostenstellen - Kostenträger
Abteilung11 Abteilung Kostenstellen Abt. management Infrastruktur LW-, Forst- u. Veterinärrecht Landesagrar- senat Wie viel Zeit benötige ich für die Erstellung meiner Produkte? 45% 25% 100% 30% Produkte Rechtsauskünfte,Beratung Tierschutz,Futtermittel LW-Kammer New Public Management

62 New Public Management

63 New Public Management

64 1. Schritt: Umlage der Hilfskostenstelle Infrastrukturkostenstelle
Abteilung X KST 2 Infrastruktur KST 3 Gewerbe-wesen KST 4 Verkehrs-planung KST 5 Bau- und Umweltrecht KST 6 Anlagen-recht und Altlasten KST 7 Bauwesen u. Straßenrecht KST 1 Abteilungs-management Verteilung der Endkosten der KST Infrastruktur nach dem Schlüssel Personalkostenanteil der Haupt-KST Abteilungs--management Endko KST 1 + Umlagekosten Infrastruktur-KST Umlage der KST Infrastruktur z.B.: New Public Management

65 2. Schritt: Ermittlung der Zuschlagssätze je Kostenstelle
KST 1 (Abteilungsmanagement) Personalkosten Einzel- kosten Basis für Zuschlagskalkulation Sachkosten Fremdleistungskosten Infrastrukturkosten (Umlage Infrastruktur-KST, Gebäude-kosten, kalk. Ko, KFZ- Ko) Sonstigen Kosten Zuschlagssatz Sachkosten Zuschlagssatz Fremdleistungskosten Gemein-kosten (Zuschlags-sätze) Zuschlagssatz Infrastrukturkosten Zuschlagssatz Sonstige Kosten New Public Management

66 bei Einzelkosten im Sachaufwand
3. Schritt: Zuordnung der Kosten zum Produkt bei Einzelkosten im Sachaufwand Wieviel Zeit benötige ich für die Erstellung meiner Produkte? Direkte Zurechnung MA-Stammdaten: KST Pers.zahl 36900 Verw.grp. B BA 100% ...... New Public Management

67 Darstellung Produktkalkulation
New Public Management

68  Entsprechende Kontierung der Produktnummer erforderlich!
Verknüpfung der Kostenträgerrechnung mit Transferleistungen und Einnahmen Verknüpfung mit Transferleistungen: Produkterstellungskosten (aus Kostenträgerrechnung) + Transferleistungen (aus Haushaltsrechnung) = Selbstkosten der Verwaltung inkl. Geldfördermittel - Verknüpfung mit Einnahmen: Produkterstellungskosten (aus Kostenträgerrechnung) Erlöse (aus Haushaltsrechnung) = Fehlbetrag bzw. Überschuss ( Kostendeckungsgrad)  Entsprechende Kontierung der Produktnummer erforderlich! New Public Management

69 Kostenträgerrechnung – Produktkalkulation I
BSP: Produkt Führerschein New Public Management

70 Kostenträgerrechnung – Produktkalkulation II
BSP: Produkt Führerschein New Public Management

71 Personaleinsatz im Jahr 2004
Produktinformationen BSP: Produkt Führerschein Personaleinsatz im Jahr 2004 135 % = 1,35 Personenjahre Herr Müller Verwendungsgrp.: B Beschftigungsausmaß 100% 70 % Frau Maier Verwendungsgrp.: A Beschftigungsausmaß 100% 30 % Herr Huber Verwendungsgrp.: B Beschftigungsausmaß 100% 35 % New Public Management

72 Ergebnisse Produktkalkulation I
New Public Management

73 Ergebnisse Produktkalkulation II
New Public Management

74 exakte Zuordnung MA zu KOST Interne Leistungs-erfassungs-systeme
KORE-Datenerfassung PLK %-MA je Produkt Personal- aufwand AKL-Lohn/ DPW KST-Nr. exakte Zuordnung MA zu KOST Data Warehouse KTR PRIMÄRKOSTEN Sachaufwand Fremd-leistungen so. Kosten Beleg KST-Nr. Datum (Prod.Nr.) Kontierung MPB KST Interne Leistungs-erfassungs-systeme Interne Aufzeichnungen KORE-Berichte Gebäude Büromaterial EDV Fuhrpark Telefon SEKUNDÄR-KOSTEN New Public Management

75 Berichtswesen New Public Management

76 Entwicklung eines Berichtswesens Berichte dienen zur Überprüfung
... wesentliche Informationen empfängerorientiert darstellen ... signifikante Abweichungen zwischen SOLL und IST kurz kommentieren (Ursachen, Maßnahmen) ... regelmäßig - jedenfalls vierteljährlich - an die Verwaltungsspitze gehen Berichte dienen zur Überprüfung der Zielerreichung New Public Management

77 Kennzahlen - Indikatoren
Entwicklung eines Kennzahlensystems über das Ausmaß der Zielerreichung zu informieren um die Leistungsfähigkeit messbar zu machen Kennzahlen - Indikatoren effektive Steuerung basierend auf klaren Zielen ermöglicht Leistungsvergleiche New Public Management

78 Balanced Scorecard der Verwaltung
Vision/ Mission/ Leitbild Strategie Strategieumsetzung Gemeinwohl & Bürger/Kunden Finanzen Interne Prozesse Mitarbeiter Performance Messung Produkt/ Leistung New Public Management

79 AKL-Datawarehouse Data Warehouse Berichte Analysen KORE FIBU MPB
Agrarbezirks-behörden Bezirks-hauptmann-schaften AKL - Abteilungen Data Warehouse KORE FIBU MPB Personal-verrechn Personal-admin. Personal-systeme dezentrale Erfassungs-systeme Berichte Analysen New Public Management

80 Funktionen des Datawarehouse
allgemeine Informationen Kreditstände Kosten von Leistungen Personalinformationen Analysen Managementinformationssystem New Public Management

81 Data Warehouse - Vorteile
Intranetanwendung - von jedem PC im Amt erreichbar Keine Installation von Programmen am PC einheitliche Berichtsoberfläche Daten aus unterschiedensten Vorsystemen einmalige Erstellung der Berichte mit laufender Aktualisierung Historisierung von Daten Berechtigungssystem New Public Management

82 Auswertungsbereiche DataWarehouse
Leistungscontrolling Produkt- u. Leistungskatalog Kostenrechnung (Produktkosten) Leistungsmessung (Kennzahlen, Indikatoren) Leistungsvergleiche, Benchmarking Personalcontrolling Soll/Ist-Abweichungen im Rahmen der Ziel- vereinbarungen Personalkennzahlen Stellenplan Finanzcontrolling Soll/Ist-Abweichungen im Budget Budgetprognosen (Wird) Finanzkennzahlen

83 New Public Management

84 New Public Management

85 New Public Management

86 New Public Management

87 New Public Management

88 New Public Management

89 Personaldaten New Public Management

90 Krankenstandsquote New Public Management

91 Krankenstandsquote New Public Management

92 Benchmarking New Public Management

93 Benchmarking - Konzept
Performance - Vergleich (Zeit, Qualität und Kosten) von Produkten Prozessen Methoden des eigenen Unternehmens Produkten Prozessen Methoden des „besten“ Unternehmens mit Benchmarking Partner organisationsintern organisationsextern anderen Bereichen gleiche Bereiche anderer BHen BHen anderer Bundesländer Privatwirtschaftlicher Unternehmungen New Public Management

94 New Public Management

95 Benchmarking auf Produktgruppenebene
New Public Management

96 Systematik Produkt- orientierung New Public Management Marketing
„Kärnten gut verwalten“ Außenorientierung Innenorientierung Legistische Aufgabenreform Politik- & Bürgerproduktkatalog  Integration AKL, BH, Gemeinden Call Center  Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität Organisatorische Aufgabenreform  Anpassung des Produktspektrums Produkte Produkte Benchmarking/ Wettbewerb Prozesskosten, Wirkungsindikatoren eGovernment Work-flow, Signatur von der physischen zur elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung Produkt- orientierung Konzern-Rechnungswesen  Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC), Controllingsysteme Globalbudgets, Wirkungsmessung eGovernment Produkte  Contentmanagement Globalbudget  Dezentralisierung, Kontraktmanagement One-Stop-Shop  Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell Kompetenz-zentren-Struktur Geschäfts-prozesse Verwaltungskonzentration  bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum New Public Management

97 Organisationsentwicklung
Politisch-strategische Ziele Produkte Prozesse Produktbereich 1...n PG2 PG1 PG m 1. Schritt: Entscheidung „Welche Aufgaben?“ 2. Schritt: „Prozessoptimierung“ 3. Schritt: „Organisations-strukturen“ New Public Management

98 Ist-Zustand der Verfahrens- Ressourcen-verbrauch?
und Informationswege Abt.1 Abt.2 Abt.n Informationsweg Ressourcen-verbrauch? Verfahrensweg New Public Management

99 Optimierte Verfahrens- und Informationswege II
CC 2 CC 1 CC m PG 1 PG 2 PG 3 PG 4 PG 5 PG 6 PG 7 PG 8 Informationsweg PG n Verfahrensweg Ressourcen- verbrauch New Public Management

100 Aufgabenreform und Prozessoptimierung
Redimensionierung bzw. Wegfall von Aufgaben Aufgaben-/ Leistungsreform Freisetzung von Mitarbeiterressourcen Wegfall von Aktivitäten Prozess-optimierung Freisetzung von Mitarbeiterressourcen OE- und PE-Erfordernis Reallokation der freigesetzten Mitarbeiterressourcen neue Anforderungen an die Stellen Qualifikationsbedarf ... New Public Management

101 Beispiel einer Prozessmodellierung Zulagen- und Nebengebührenabrechnung
New Public Management

102 Gegenwärtige Struktur vs. Kompetenzzentren
7 LH LR2 LR3 ..... LR7 LH LR2 LR3 ..... LR7 LAD CC7 AV2 AV2 CC3 23 AV2 AV23 AV1 CC2 ZD CC1 FA1 FA1 FA1 FA1 FA71 UAn 104 UA1 UA2 UA2 UA3 FA1 FA1 FA1 FA1 FA1 FA1 FA1 FA1 FA11 FA21 96 SG1 SG2 SG3 SGn Gegenwärtige Organisation Kompetenzzentren-Struktur New Public Management

103 Systematik Produkt- orientierung New Public Management Marketing
„Kärnten gut verwalten“ Außenorientierung Innenorientierung Legistische Aufgabenreform Politik- & Bürgerproduktkatalog  Integration AKL, BH, Gemeinden Call Center  Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität Organisatorische Aufgabenreform  Anpassung des Produktspektrums Produkte Produkte Benchmarking/ Wettbewerb Prozesskosten, Wirkungsindikatoren eGovernment Work-flow, Signatur von der physischen zur elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung Produkt- orientierung Konzern-Rechnungswesen  Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC), Controllingsysteme Globalbudgets, Wirkungsmessung eGovernment Produkte  Contentmanagement Globalbudget  Dezentralisierung, Kontraktmanagement One-Stop-Shop  Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell Kompetenz-zentren-Struktur Geschäfts-prozesse Verwaltungskonzentration  bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum New Public Management

104 „Verwaltungs-konzentration“ Zusammenführung von 27 Standorten auf 4 Hauptstandorte
New Public Management

105 Legende: Arbeitsplatzpotential Bestand, Umnutzung, Neubau
+19 APL Aufstockung 190 APL +40 APL Anbau 30 APL Spar 85 APL 84 APL 28 APL Vorbau 96 APL 154 APL 72 APL Bürgerzentrum Legende: Arbeitsplatzpotential Bestand, Umnutzung, Neubau New Public Management

106 Verwaltungs-/Technikzentrum Verwaltungsinnovation
Einfache Orientierung für den Bürger (Serviceorientierung) Räumliche Zusammenführung fachlich zusammengehöriger Bereiche zu Kompetenzzentren (Aufbauoptimierung) Vereinfachung und Verkürzung der Abläufe durch räumliche Zusammenführung (Ablaufoptimierung) Erleichterung bereichsübergreifender Zusammenarbeit (Projektorganisation) New Public Management

107 Verwaltungszentrum neu Einsparungspotentiale
 Finanzielle Einsparungen für das Land Kärnten (9,6 Mio € Einsparungen (Barwert) durch Vermeidung hoher Sanierungskosten an div. Verwaltungsgebäuden; 12 Mio € Einsparungen über 20 Jahre) Unterstützung der Verwaltungsreform Zeitgemäßes Bürgerservice Zeitgemäße Immobilienstrategie (Ressourcenoptimierung durch Konzentration, Vermögensbildung des Landes (LIG) durch Abbau von Fremdmieten Kyoto-konforme Maßnahme (Bauökologische Maßnahmen führen zu Niedrigenergiehaus-Status) New Public Management

108 Weitere Informationen zum Neubau: www.kaerntner-verwaltungszentrum.at
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109 Systematik Produkt- orientierung New Public Management Marketing
„Kärnten gut verwalten“ Außenorientierung Innenorientierung Legistische Aufgabenreform Politik- & Bürgerproduktkatalog  Integration AKL, BH, Gemeinden Call Center  Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität Organisatorische Aufgabenreform  Anpassung des Produktspektrums Produkte Produkte Benchmarking/ Wettbewerb Prozesskosten, Wirkungsindikatoren eGovernment Work-flow, Signatur von der physischen zur elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung Produkt- orientierung Konzern-Rechnungswesen  Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC), Controllingsysteme Globalbudgets, Wirkungsmessung eGovernment Produkte  Contentmanagement Globalbudget  Dezentralisierung, Kontraktmanagement One-Stop-Shop  Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell Kompetenz-zentren-Struktur Geschäfts-prozesse Verwaltungskonzentration  bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum New Public Management

110 Elemente der dezentralen Ressourcenverantwortung
dezentrale Ressourcen- verantwortung Fachbudgets, Kosten- ziele, Anreizsysteme Elemente dezentrale Organisations- verantwortung autonome Einheiten, wenig Schnittstellen, zentrale RahmenRL dezentrale Fach- verantwortung dezentrale Personalverantwortung New Public Management

111 Dezentrale Fachverantwortung Dezentrale Ressourcen- verantwortung
Ist bereits gegeben! Noch nicht vorhanden! Dezentrale Ressourcen- verantwortung New Public Management

112 Leistungsauftrag/Globalbudget
Landtag Landesregierung Amt der Kärntner Landesregierung Externe Leistungserbringer Leistungsfinanzierer Leistungskäufer Leistungsauftrag Globalbudget Leistungserbringer New Public Management

113 Bestandteile des Globalbudgets im Überblick
Personalkosten + Sachkosten + Miet- und Betriebsaufwand + sekundäre Kosten (innerbetr. LV) = Bruttoaufwand - Erlöse (ausgen. zweckgewidmete Erlöse) = Nettoaufwand (Ausmaß des Globalbudgets) New Public Management

114 Leistungsauftrag Leistungs-auftrag Global-budget
Produktgruppen/Produkte Leistungs-auftrag Global-budget Ziele (Wirkungen und Leistungen) Qualitäts- und Kostenindikatoren Standards für Indikatoren Leistungsempfänger (Zielgruppen) New Public Management

115 Kontraktmanagement Bisheriger Ansatz
Steuerung der Verwaltung durch Einzelanweisungen hierarchische Kontrolle Neuer Ansatz Steuerung über Zielvereinbarungen (Kontrakte) ergebnisorientierte Führung New Public Management

116 Kontraktmanagement Ein Kontrakt ist eine verbindliche Ziel-
absprache über einen festgelegten Zeitraum und enthält insbesondere: die zu erstellenden Leistungen/Produkte (Leistungsziele) das hierfür vereinbarte Budget (Finanzziele) und die Berichterstattung über das tatsächlich erzielte Ergebnis (Kontraktevaluierung) New Public Management

117 Kontraktmanagement - Partner
Verwaltungs- Spitze Politik Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung 4 Abteilung n Politischer Kontrakt Verwaltungs- kontrakt Leistungsziele Finanzziele Budget Handlungsrahmen Fachübergreifende Beratung und Unterstützung Zentrale Steuerungsstelle New Public Management

118 Systematik Produkt- orientierung New Public Management Marketing
„Kärnten gut verwalten“ Außenorientierung Innenorientierung Legistische Aufgabenreform Politik- & Bürgerproduktkatalog  Integration AKL, BH, Gemeinden Call Center  Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität Organisatorische Aufgabenreform  Anpassung des Produktspektrums Produkte Produkte Benchmarking/ Wettbewerb Prozesskosten, Wirkungsindikatoren eGovernment Work-flow, Signatur von der physischen zur elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung Produkt- orientierung Konzern-Rechnungswesen  Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC), Controllingsysteme Globalbudgets, Wirkungsmessung eGovernment Produkte  Contentmanagement Globalbudget  Dezentralisierung, Kontraktmanagement One-Stop-Shop  Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell Kompetenz-zentren-Struktur Geschäfts-prozesse Verwaltungskonzentration  bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum New Public Management

119 Zugänge der Kunden e-Portal für Information Kommunikation Transaktion
Anruf des Kunden im Call Center Persönliche Vorsprache Bürgerbüro Servicecenter Schalterbetrieb Parteienverkehr Selbstbedienung Onlinedienste Webzugang e-Portal für Information Kommunikation Transaktion New Public Management

120 Schlagworte zu E-government
24 Stunden und 7 Tage die Woche erreichbar elektronischer Akt elektronische Unterschrift New Public Management

121 Nutzen für die Verwaltung
Nutzen für den „Kunden“ Zugang rund um die Uhr – 24 Stunden 7 Tage Transparenz über Verwaltung und Verfahren Zeit und Weg-Ersparnis ... Nutzen für die Verwaltung Entlastung von Routinetätigkeiten Zeitersparnis und Kostensenkung durch Selbstbedienung Breiter Einsatz für interne und externe Benutzer Image New Public Management

122 New Public Management

123 New Public Management

124 New Public Management

125 New Public Management

126 New Public Management

127 New Public Management

128 New Public Management

129 Konzentration der Fachbereiche auf deren Kernkompetenz
Direktkontakt Fax Telefon Homepage Front Office Fachbereich BÜRGER / KUNDE Facility Management Help Desk Mehr Staat und weniger Staat zugleich (Abbau wo überflüssig, Verstärkung der Effizienz im Kernbereich) New Public Management

130 Systematik Produkt- orientierung New Public Management Marketing
„Kärnten gut verwalten“ Außenorientierung Innenorientierung Legistische Aufgabenreform Politik- & Bürgerproduktkatalog  Integration AKL, BH, Gemeinden Call Center  Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität Organisatorische Aufgabenreform  Anpassung des Produktspektrums Produkte Produkte Benchmarking/ Wettbewerb Prozesskosten, Wirkungsindikatoren eGovernment Work-flow, Signatur von der physischen zur elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung Produkt- orientierung Konzern-Rechnungswesen  Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC), Controllingsysteme Globalbudgets, Wirkungsmessung eGovernment Produkte  Contentmanagement Globalbudget  Dezentralisierung, Kontrak-management One-Stop-Shop  Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell Kompetenz-zentren-Struktur Geschäfts-prozesse Verwaltungskonzentration  bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum New Public Management

131 Aufgabenreform und Prozessoptimierung
Redimensionierung bzw. Wegfall von Aufgaben Aufgaben-/ Leistungsreform Freisetzung von Mitarbeiterressourcen Wegfall von Aktivitäten Prozess-optimierung Freisetzung von Mitarbeiterressourcen OE- und PE-Erfordernis Reallokation der freigesetzten Mitarbeiterressourcen neue Anforderungen an die Stellen Qualifikationsbedarf ... New Public Management

132 Formen der Leistungserstellung Grundtypen der Verwaltungsverantwortung
1. Die öffentliche Hand übernimmt die Leistungen selbst, z.B.: Kernverwaltung Eigenbetrieb bzw. Eigengesellschaft Erfüllungs-verantwortung 2. Die öffentliche Hand erbringt die Leistungen in Kooperation mit gewerblichen oder freien Trägern (Public-Privat-Partnership) Gewährleistungs-verantwortung 3. Die öffentliche Hand beauftragt andere mit der Leistungs- erstellung, z.B.: Private Unternehmen Freie Träger (z.B. Verbände, Vereine) Auffang-verantwortung 4. Die öffentliche Hand initiiert/fördert/unterstützt/ koordiniert die eigenverantwortliche Leistungserbringung durch andere. 5. Die öffentliche Hand nimmt keinen Einfluss auf Leistungen durch andere. Grundtypen der Verwaltungsverantwortung New Public Management

133 Legistische Aufgabenreform
in quantitativer Hinsicht Regelungsverzicht (”Abbau von Normen”) Verfahrensverzicht (”Verringerung von Behördenverfahren”) Verfahrensvereinfachungen (zB ”vereinfachte Bewilligungsverfahren”) Verringerung der Regelungsintensität in qualitativer Hinsicht Verbesserung der Verständlichkeit von Rechtstexten Beseitigung kasuistischer (”Anlassfall”) Regelungen Rechtsbereinigung New Public Management

134 Systematik Personalmanagement Produkt- orientierung
Marketing „Kärnten gut verwalten“ Außenorientierung Innenorientierung Legistische Aufgabenreform Politik- & Bürgerproduktkatalog  Integration AKL, BH, Gemeinden Call Center  Übernahme des Frontofficebereichs mit hoher Servicequalität Organisatorische Aufgabenreform  Anpassung des Produktspektrums Produkte Produkte Personalmanagement Benchmarking/ Wettbewerb Prozesskosten, Wirkungsindikatoren eGovernment Work-flow, Signatur von der physischen zur elektronischen Interaktion zw. Bürger u. Verwaltung Produkt- orientierung Konzern-Rechnungswesen  Budgetierung, Kosten- und Wirkungsrechnung (BSC), Controllingsysteme Globalbudgets, Wirkungsmessung eGovernment Produkte  Contentmanagement Globalbudget  Dezentralisierung, Kontraktmanagement One-Stop-Shop  Geschäftsprozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Kompetenzzentrenmodell Kompetenz-zentren-Struktur Geschäfts-prozesse Verwaltungskonzentration  bauliche Maßnahmen Verwaltungs- & Technikzentrum New Public Management

135 Systematik eines Personalmanagements
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136 Gehaltssystem - mögliches Besoldungsmodell
Funktionsanteil Art und Umfang der Arbeit Selbständigkeit und Verantwortung Wirtschafts- und Finanzlage Erfahrungsanteil Vorbildung und Erfahrung Leistungsanteil Leistungsbeurteilung Mitarbeiterbeurteilung New Public Management

137 Anreizsysteme leistungsorientiertes Zulagensystem:
Zulagen in Abhängigkeit von beruflicher Fortbildung Zulagen Nebentätigkeit in Projekten Zulagen für Übernahme zusätzlicher Tätigkeiten (z.b. bei Ausscheiden eines Mitarbeiters Belohnungen für Prozessoptimierungen …… New Public Management

138 Personalentwicklung (Mitarbeiterförderung)
Einführung neuer Mitarbeiter Fortbildungsplanung Karriereplanung Zielvereinbarungen Strukturiertes Mitarbeitergespräch New Public Management

139 Amt der Kärntner Landesregierung
INVESTORS IN PEOPLE IV Initiative Investors In People (IIP) – international bewährter Leitfaden zur Steigerung des Unternehmenserfolgs Pilotprojekt im Amt der Kärntner Landesregierung Landesamtsdirektion 1 New Public Management

140 Ziele von IIP: Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Erfolg Ihres Unternehmens in Personal- management, Training und Personalentwicklung optimieren dies mit der Erreichung von Unternehmenszielen verbindet und durch eine externe Evaluierung begleitet New Public Management

141 Die 4 Prinzipien von IIP Evaluation Verpflichtung Maßnahmen Planung
Ein „Investor in People“ versteht die Auswirkung der Investitionen in MitarbeiterInnen auf die Unternehmensleistung Ein „Investor in People“ fühlt sich der Entwicklung seiner MitarbeiterInnen verpflichtet, um Unternehmensziele zu erreichen  Evaluation Verpflichtung Maßnahmen Planung Ein „Investor in People“ entwickelt seine MitarbeiterInnen effektiv, um die Unternehmensleistung zu verbessern Ein „Investor in People“ hat klar definierte Ziele und hat festgelegt, was seine MitarbeiterInnen zu tun haben, um diese Ziele zu erreichen New Public Management

142 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !
Geschafft! New Public Management