Fusion oder Konfusion? Ein Vortrag von Henrik Schwarz

Präsentation zum Thema: "Fusion oder Konfusion? Ein Vortrag von Henrik Schwarz"—  Präsentation transkript:

1 Fusion oder Konfusion? Ein Vortrag von Henrik Schwarz
über die Probleme der Unternehmenskultur bei Fusionen

2 Gliederung Einleitung Unternehmenskultur Fusionen
Unternehmenskultur als (Miss-) Erfolgsfaktor Lösungen Fazit

3 Bedeutung des Themas Etwa die Hälfte aller Fusionen scheitert.
In 70 Prozent dieser Fälle ist der Grund das Aufeinandertreffen verschiedener Unternehmenskulturen!

4 Unternehmenskultur… „...ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer Unternehmung, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese Unternehmung gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“ Quelle: Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (2002): Internationales Management, München (Oldenbourg Wissenschaftsverlag), 2002, 2.Auflage

5 Schichtenmodell der Unternehmenskultur (nach Schein)
Symbole (Artefakte) Namen, Logos, Auszeichnungen, Einheitliche Gestaltung von Ge- bäuden, Räumen, Dokumenten u.Produkten, Kleiderordnung,Stile, Design, Slogans,Werbung, Feiern, Sprache, Mythen, Geschichten, Jubiläen, Rituale,Umgangsformen Normen + Werte + Standards Führungsgrundsätze, Regeln, Tabus, Verhaltensrichtlinien und Verbote, Maxime und Ideologien, Vorgaben, Firmengeschichte, Erfolgsgeschichte Basis + Grundannahmen (Weltbild) Einstellung zur Umwelt,Was ist Wahrheit? Wesen (Natur) des Menschen (gut, vor- geformt oder veränderbar), Menschliches Handeln, zwischenmenschliche Beziehungen (Alter, Herkunft, Emotionen, Privatsphäre, Teamgeist, Charakter), Zeit sichtbar, aber interpretationsbedürftig teils sichtbar, teils unbewusst, werden z.B. bei Regelverstoß sichtbar, unternehmensbezogene und gesellschaftliche Werte sollten übereinstimmen als selbstverständlich vorausgesetzt, unsichtbar, beeinflusst die Mitarbeiter unbewusst

6 Unternehmenskultur… …entsteht aus dem laufenden Verhalten der Mitarbeiter …prägt das Verhalten der Mitarbeiter (kommt regelmäßig im Denken, Sprechen und Handeln zum Ausdruck)

7 Unternehmens- organisation
Einflussfaktoren Gesellschaft Branche Individuum Unternehmenskultur Führungsstil und Betriebsklima Strategie und Politik des UN Unternehmens- organisation

8 Wirkungen der Unternehmenskultur
Positiv: Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion Effizientes Kommunikationsnetz Rasche Entscheidungsfindung Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten Geringer Kontrollaufwand Motivation und Teamgeist („Wir-Gefühl“) Verringerung Fehlzeiten und Fluktuation Stabilität und Zuverlässigkeit Repräsentationswirkung (Image) Arbeitnehmer identifiziert sich mit dem UN, nicht nur mit seinem Job Negativ: Tendenz der Abschließung (starke Kultur wird zum geschlossenen System, Warnsignale u. Kritik ignoriert) Blockierung neuer Orientierungen (Vorschläge zu Veränderungen werden abgelehnt) Implementationsbarrieren (Abwehr und Angst vor Neuem) Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster kollektive Vermeidungshaltung mangelnde Flexibilität „Kulturdenken“ (gegensätzliche Meinungen werden zurück-gehalten um den kulturellen Rahmen nicht zu sprengen) langlebig und schwer steuerbar

9 Zusammenfassung: Warum ist Unternehmenskultur so wichtig?
Sie wirkt sich stark auf die Leistungsfähigkeit einer Organisation aus, denn sie bestimmt: wie Probleme und Fragestellungen angegangen werden die Einstellung der Mitglieder im Hinblick auf Veränderungen wie im Unternehmen miteinander umgegangen wird das Engagement der Mitarbeiter im Hinblick auf die Strategie

10 Fusionen (Mergers) Zusammenschluss zumeist ähnlicher UN (Größe, Branche) bei völliger Aufgabe der wirtschaftlichen und juristischen Selbständigkeit der UN (offiziell) gleichberechtigte Verhandlungspartner und kooperative Vereinbarung

11 Gründe für Fusionen Vergrößerung der Marktanteile und der Marktpräsenz
Erreichen von Synergieeffekten und Kostenvorteilen Sicherung der globalen Wettbewerbsfähigkeit Verdeckte Motive: Macht, Prestige

12 Bei einer Fusion müssen…
…mindestens zwei, davor oftmals konkurrierende Unternehmen mit jeweils eigener Geschichte, eigener Identität und eigener historisch gewachsenen Kultur zusammengeführt werden. Problem! Kulturkollision

13 Die Kulturkollision Konfrontation der Mitarbeiter mit fremdartigen, unverständlichen kulturellen Vorstellungen Infragestellung des bisherigen Systems von Basisannahmen, Werten und Normen Sorge um den Verlust der eigenen Kultur und Identität Angst, Selbstzweifel, Verunsicherung, Orientierungslosigkeit, Stress Widerstände, innere und faktische Kündigungen (Verlust von Know-how und Kundenkontakten) Motivationsverluste (hohe Kosten durch gestiegenen Kontrollbedarf und verstärkte Koordinationsmaßnahmen, Produktionsrückgänge, höhere Ausschussproduktion und Qualitätsverluste, wirtschaftskriminelle Handlungen) Kurz: Das Merger Syndrom!

14 Das Merger-Syndrom verursacht durch kulturelle Inkompatibilität
Widerstandsverhalten der beteiligten Menschen gegenüber den notwendigen Veränderungen Missverständnisse, Strategielosigkeit und Interessenkonflikte im Management (Hackordnung) mangelnde offene und direkte Kommunikation Überinterpretationen, Fehldeutungen, Gerüchte, Spekulationen Abbau von Stellen, (Teil-) Schließungen von Filialen, Verkauf von UN-Bestandteilen, Zusammenlegung von Verwaltungsbereichen, Doppelbesetzung von wichtigen Positionen, Abwerbung von MA durch die „sicherere“ Konkurrenz (begründete) Angst um den eigenen Arbeitsplatz betrifft alle MA auch die Führungskräfte „Survivor Sickness“ (Trauer der Verbliebenen nach Personalabbau) Unterschiedliche Arbeitsweisen und Managementstile führen zu endlosen Diskussionen unklar definierte Kompetenzen den Druck der Medien (Zeitungen wollen Gewinner u. Verlierer) Zukunftsängste, Zweifel an der Perspektive des UN loyale MA identifizieren sich nicht mehr mit dem UN

15 Zusammenfassung: Gründe für das Scheitern von Fusionen
Widerstand durch die Unternehmenskultur fehlende Kommunikation im Unternehmen schlechte Führung durch das Top-Management zu geringe Einbeziehung der Beteiligten Weitere Gründe: Fehleinschätzung des Partners, der Fusions- u. Folgekosten und die Vernachlässigung der Geschäftsfelder und Kunden, Zeitdruck

16 Pre-Merger-Phase (Vorplanungsphase)
Analyse und Bewertung der „weichen Faktoren“ beider UN Cultural Due Diligence (sorgfältige Analyse der Unternehmenskultur um ein vollständiges Bild des Fusionspartners zu erhalten) Sind die Unternehmenskulturen kompatibel? Wie harmonieren die Landeskulturen? Entwicklung der Strategie zur Integration der Kulturen Integrationsteam bilden Austauschprogramme, Informationsbesuche, Projektarbeit Temporärer Austausch von Führungskräften Entscheidung ob neue Kultur, Mischkultur, bisherige Kultur Integrationsprogramme entwickeln

17 Überblick „Weiche Faktoren“
Vision Leitprinzipien Unternehmenskultur Corporate Identity Einstellungen / Überzeugungen individuelle Motivation persönliches Engagement Teamfähigkeit Kundenorientierung Immer auch das eigene Unternehmen analysieren! Viele sind sich ihrer Eigenarten und Spezialitäten gar nicht bewusst. Man hält sich selbstredend für kompatibel, weil man davon ausgeht, dass es andernorts die gleichen formellen und informellen Spielregeln gibt. Unterschiede werden erst im direkten Vergleich sichtbar.

18 Cultural Due Diligence
Instrumente Dokumentenanalyse Firmenrundgang Qualitative Beobachtung, Sitzungsbeobachtungen Mitarbeiterbefragungen (schriftlich oder online), Fragebögen Interviews (Einzel-, Gruppen-, Tiefen-, qualitative) Gruppendiskussionen Kunden- u. Lieferantenbefragungen Mitarbeiterinformationssysteme Kommunikationsanalyse Zeitanalyse bei Führungskräften Mystery Tests Soziometrie 360°-Befragungen Indikatoren Offenheit im Umgang miteinander Lernverhalten Bedeutung von Hierarchien und Statussymbolen Managementstile, Führungsstile Karriereverläufe Handlungs- u. Entscheidungsfreiräume Fehlertoleranz Gegenseitiges Vertrauen Kundenorientierung Wettbewerbsaggressivität Gesellschaftliches Engagement Außenperspektiven

19 Phasen einer Fusion Pre Merger Phase (Vorplanungsphase)
Zukunftsüberlegungen (Fragen zu Soll-Werten): - Personalfragen (Kosten, Abbau, Wissen, welche Coachings durchführen?) - Fragen zur Information und Kommunikation (Aus- tauschprogramme,Besuche) - Künftige Gehaltsstruktur Cultural Due Diligence (Fragen zu Ist-Werten): - Analysen (intern, extern) v.Kultur,Werten,Motivation Merger (Fusion) (ersten 100 Tage) Personalauswahl Gründung von Projektgruppen Umsetzung der Informations- u. Kommunikationspolitik Mitarbeiter und Betriebsrat einbinden Post Merger Phase (Integrationsphase) Personalmaßnahmen durch-führen,Abbau von Doppel-besetzungen Arbeit der Projektgruppen Qualifizierungs- und Motivationsmaßnahmen (Workshops,Trainings, Coachings,Stressmanagment)Fortsetzung d. Informations- u. Kommunikationspolitik Change Controlling (Ziele bzw.Zwischenziele erreicht? 3-6 Monate 3-4 Monate 6-18 Monate +

20 Post-Merger-Phase Integrationsprogramme durchführen, kontinuierliche Beobachtung des Prozesses und durch gezielte Intervention einwirken (Integrationsmanagement) Direkte und offene Kommunikation, Feedback über (Teil-) Erfolge Rasche Lösungen für akute Probleme, mögl. wenige Versetzungen Schulungen zu Kommunikation, Stressbewältigung, Konfliktmanagement (vor allem für Führungskräfte) Vorbildfunktion der Manager (authentische Führungskräfte), neues Wir-Gefühl erzeugen, MA motivieren und aktiv beteiligen, Verständnis zeigen, Workshops und Coaching, Mischteams neue gemeinsame Leitbilder, Ziele und Visionen darlegen Neue Corporate Identity schaffen (gemeinsamen Namen, gemeinsames Logo, Vereinheitlichung Lohn- u. Gehaltsstrukturen, einheitlicher Internetauftritt, etc.) Sinnvoll: Schaffung einer neuen gemeinsamen Unternehmenskultur (das beste aus den verschiedenen Kulturen zusammenführen)

21 Fazit Der Integrationsprozess kann nur gelingen, wenn er von den Menschen im Unternehmen unterstützt und vorangetrieben wird. Sie wollen die in ihrem Unternehmen geprägten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen - kurz ihre Unternehmenskultur - auch nach einer Fusion noch vorfinden. Dies erfordert die Bildung eines neuen, gemeinsamen Systems, welches die bisherigen Systeme integriert und eine gemeinsame Vision und Zielvorstellung ist zu gestalten, die den Handlungen der Menschen einen Sinn gibt. Eine rechtzeitige, gezielte, klare Information und Kommunikation trägt dazu bei, dass Ängste abgebaut werden. Auch Lieferanten, Kunden und die Presse informieren.