Erfolgreiche Projekte Schritt für Schritt

Erfolgreiche Projekte Schritt für Schritt

Ziel des Lernprogramms
Projektmanagement ist eines der faszinierendsten Management-Tools, die es gibt. Alle grossen Innovationen und Leistungen in Wirtschaft und Technologie sind mit Hilfe von Projektmanagement entstanden. Je besser ein Unternehmen diese Werkzeuge beherrscht, umso erfolgreicher kann es Veränderungen und Innovationen managen. Aber Projektmanagement ist auch ein Stück mehr Herausforderung als das Linien-Management. Hier wird viel Pioniergeist gebraucht und Menschen, die bereit sind, sich auf unbekanntes Territorium zu begeben. Ziel dieses Lernprogramms ist, Sie bei Ihren Aufgaben zu unterstützen und Sie Schritt für Schritt durch Ihr Projekt zu begleiten. Wenn Sie den jeweiligen Schritten folgen, dann haben Sie Ihr Projekt jederzeit voll unter Kontrolle und kommen sicher zum Erfolg. Zu jedem Schritt gibt es ausführliche Anleitungen, so dass Sie jederzeit wissen, was genau zu tun ist. Sie können entweder von Anfang an alles durcharbeiten oder auch bei einem beliebigen Schritt einsteigen. Sie müssen nicht alle Tools verwenden, sondern Sie wählen je nach Komplexität des Projekts genau die Tools aus, die Sie brauchen. Dies verschafft Ihnen und dem gesamten Projektteam Sicherheit und Flexibilität. Wir haben das vorliegende Programm in vielen Projekten getestet und beste Ergebnisse damit erzielt. Das verwendete Projekt-Modell orientiert sich an den wichtigsten international anerkannten Systemen des Projektmanagements: Vor allem an PRINCE 2 (England), GPM (Deutschland) PMI (Project Management Institute, USA). Für die international anerkannten Systeme gibt es zertifizierte Ausbildungen. Das Lernprogramm von Management-Tools kann diese Zertifizierung nicht ersetzen, aber den Erwerb vorbereiten und erleichtern. Für Zertifizierungen wenden Sie sich bitte an die jeweiligen Anbieter. Management Tools

Wozu brauchen Sie Projekt-Management?
Wozu brauchen Sie eigentlich Projekt-Management? Stellen Sie sich vor, Sie wollen sich von Ihrem mühsam erarbeiteten Geld Ihr Traumhaus bauen lassen. Natürlich wollen Sie sichergehen, dass das Haus genau Ihren Vorstellungen entspricht. Sie haben nur ein begrenztes Budget dafür zur Verfügung. Wenn die Kosten aus dem Ruder laufen würden, dann wäre das fatal für Sie. Sie wollen, dass Ihr Haus rechtzeitig fertig ist, weil Sie sonst mit Ihren Möbeln auf der Strasse sitzen. Und Sie wollen natürlich sicher sein, dass nicht nach zwei Jahren Risse in den Wänden und ein Wasserrohrbruch im Keller kommen. Nochmals: Es geht um viel Geld. Sie brauchen Sicherheit. Deshalb geben Sie erst dann den Startschuss, wenn alles klar ist. Und Sie bezahlen das Bauunternehmen erst dann, wenn alles so fertiggestellt ist, wie Sie das vereinbart haben. Wenn alles richtig gemacht worden ist, dann haben Sie Ihr Haus, wie Sie es wollten, von guter Qualität, zu dem Preis und zu dem Termin, den Sie vereinbart hatten. Das ist der Nutzen von Projektmanagement. Genauso ist es im Unternehmen, hier gelten die gleichen Gesetzmässigkeiten. Management Tools

Was ist eigentlich ein „Projekt“?
Die Unterscheidung zwischen „Aufgaben“, „Prozessen“ und „Projekten“ ist wichtig, weil diese drei Typen von Aktionen sehr unterschiedliche Vorgehensweisen erfordern. Aufgaben mit geringem Umfang werden lediglich als „Aufgaben“ bezeichnet. Prozesse werden immer in der gleichen Art und Weise durchgeführt. Sie sind weitestgehend standardisiert Projekte sind durch die DIN definiert und weisen die folgenden Charakteristiken auf: Einmaligkeit Neuheit Komplexität Begrenzte Ressourcen Fester Anfang, Festes Ende Termin, Sachinhalt, Qualität Wenn eine Aktion als „Projekt“ definiert ist, dann ist die Einhaltung der Vorgaben des Projekt-Handbuchs (Templates, Dokumentation etc.) zwingend vorgeschrieben. Bei den meisten Unternehmen werden deshalb Aufgaben nur dann als „Projekt“ angelegt, wenn sie die folgenden Kriterien erfüllen: Mehr als Euro Investition und / oder Beteiligung mehrerer Abteilungen und / oder Wenn der Kunde den Einsatz von Projektmanagement ausdrücklich fordert Für normale Aufgaben oder Prozesse können die jeweiligen Tools beliebig eingesetzt werden, müssen aber nicht. Management Tools

Warum Projekt-Management manchmal schwierig ist
Projekte erfolgreich zu Ende zu führen ist alles andere als einfach. Von Anfang bis Ende erfolgreich sind nur ca % aller Projekte; 30-60% sind in Schwierigkeiten und zwischen 10 und 30% werden ganz aufgegeben. Beispiele aus der Wirtschaft zeigen, dass mangelnde Professionalität dramatische Auswirkungen haben kann. Laut einer Studie der Fachhochschule München aus dem Jahr 2004 werden jedes Jahr allein in Deutschland ca. 40 Mrd. € durch mangelhaftes Projektmanagement verschwendet. Immer wieder wird von Grossprojekten berichtet, die sehr viel teurer wurden als geplant und die dramatische Zeitverzögerungen erlitten haben. Eine Analyse der Faktoren, die zu Erfolg bzw. Misserfolg in Projekten geführt haben, zeigt klar auf, dass mangelnder oder falscher Einsatz von Projekt-Tools die Ursache für Schwierigkeiten sind. So etwas sollte Ihnen nicht passieren. Was sind die hauptsächlichen Ursachen für Schwierigkeiten in Projekten? Projekte gehen immer ein Stück weit in unbekanntes Gelände hinein. Damit sind Risiken hinsichtlich Dauer, Kosten und Beherrschbarkeit von Arbeitspaketen gegeben. Anforderungen und Ziele sind oft unklar Meist werden Projektteams neu zusammengestellt. Die Zusammenarbeit ist noch nicht so richtig eingespielt, weder zwischen den Mitgliedern des Projektteams noch mit der Linienorganisation, den Kunden und Stakeholdern. Das alles ist viel schwieriger zu managen als eine eingespielte Linien-Organisation Projekte können in umfangreiche Change-Prozesse einmünden. Wenn diese Change-Prozesse nicht klar gemanagt werden, dann kann das gesamte Projekt in einem Misserfolg enden. In Schwierigkeiten Aufgegeben Management Tools

Leitlinien des Projekt-Managements
Projektmanagement ist keine isolierte Angelegenheit, die mit dem Rest des Unternehmens nichts zu tun hat. Projekte finden innerhalb von Unternehmen statt und es gibt eine Menge Wechselwirkungen zwischen einem Projekt und dem Rest des Unternehmens. Deshalb sollten Sie die folgenden Prinzipien beachten Gemeinsame Projekt-Kultur: Projekte erfordern Zusammenarbeit und Koordination von vielen Personen. Deshalb sind einheitliche Spielregeln von grossem Vorteil. Strikte Orientierung am Projekt-Nutzen: Projekte müssen einen Mehrwert bringen. Die hohen Kosten, die bei Projekten entstehen, erfordern deshalb eine sorgfältig Absicherung des Investments durch einen Business Case Produkt-Entwicklung: Ziel eines Projekts ist ein funktionierendes Produkt (z.B. ein neues Gerät, eine Software, eine funktionerende Organisationsstruktur). Die Denkweise im Projekt-Management wird deshalb strikt an Produkten bzw. Ergebnissen, nicht an Tätigkeiten ausgerichtet. Management by Exceptions: Die Zeit, die das Top-Management zur Verfügung hat, ist begrenzt und erfordert eine sorgfältige Priorisierung. Das Top-Management sollte nur dann eingreifen müssen, wenn gravierende Änderungen notwendig sind Lernen aus Erfahrungen: Während der gesamten Projektlaufzeit werden Erfahrungen systematisch gesammelt, aufgezeichnet und umgesetzt. Erfolgreiche Unternehmen verwenden die vorhandenen Erfahrungen sehr bewusst und systematisch. Das Rad muss nicht immer wieder neu erfunden werden Steuerung über Phasen: Ein Projekt wird nicht von Anfang bis Ende im Detail durchgeplant. Da sich die Gegebenheiten während der Projektlaufzeit durchaus verändern können, wäre der Korrektur-Aufwand enorm. Die Feinsteuerung erfolgt Phase für Phase. Anpassung der Methodik an das jeweilige Projekt: Projekte sind unterschiedlich gross und unterschiedlich komplex. Sie sollten die verwendeten Tools an die jeweiligen Gegebenheiten anpassen. Kunden-Orientiertes Denken: In Projekten werden Produkte entwickelt, die von Kunden bzw. Usern benutzt werden. Kunden-Orientierung ist deshalb die Leitlinie für die gesamte Projekt-Arbeit. Dokumentation: Dokumentation stellt sicher, dass alle Beteiligten zur richtigen Zeit die richtigen Informationen zur Hand haben. Die Anforderungen an die Dokumentation sind je nach Umfang und Art des Projekts unterschiedlich. Sehr hohe Standards werden bei Produkt-Entwicklungsprojekten vor allem im Bereich Medizintechnik und Transport gesetzt. Bei kleineren Projekten mit weniger Risiko genügt oft schon ein etwas ausführlicherer Projekt-Steckbrief. Management Tools

Intuition und Logik Die besten Ergebnisse können Sie erzielen, wenn Sie Ihre beiden Denksysteme (manchmal auch als „Gehirnhälften“ bezeichnet) ausgewogen einsetzen. Das eine System funktioniert mit Intuition, mit Bildern und Emotionen, das andere mit klarer, rationaler Logik. Die Basis für erfolgreiche Projekte sind Bilder und Vorstellungen. Sie müssen ein Bild davon haben, wie das End-Produkt des Projekts aussieht. Sie brauchen Bilder, wie die Nutzer damit umgehen. Sie brauchen „ein Gefühl“ für die Details, für die Zeit, die man braucht und nicht zuletzt für die Mitarbeiter, auf deren Motivation und Einsatzbereitschaft es ankommt. Daneben aber brauchen Sie auch grosse Klarheit: Klarheit in den Zielen, in den Terminplänen, in den Kostenplänen und so weiter. Diese Klarheit bekommen Sie durch die Arbeit mit den Templates. Die Templates dienen als Anregung, damit Sie nichts vergessen und als Hilfe, um die benötigten Informationen schnell aufzufinden. Templates sind aber nicht der Beginn des Denkprozesses, sondern eher das Ende davon. Wenn Sie alle Informationen zusammen haben, dann können Sie diese strukturiert in den Templates ablegen. Auf diese Weise sind alle Personen, die am Projekt beteiligt sind, immer bestens informiert. Management Tools

Gebrauch der Templates (Beispiel)
Beispiele: Umsatz, Kosten-Reduktion, Produkt-Positionierung, Kunden-Zufriedenheit, Mitarbeiter-Zufriedenheit, höhere Effizienz, bessere Kundenbindung In welcher Weise trägt das Projekt dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen? Strategische Unternehmens-Ziele Beitrag des Projekts 1 2 3 Für alle Arbeitsschritte finden Sie die entsprechenden Templates in dem Excel-Tool. Diese Templates sind gleichzeitig Ihre Dokumentation. In allen Templates finden Sie genaue Erklärungen dazu, welche Informationen wo eingetragen werden sollen. Diese Erklärungen sind in der Excel-Version in den Kommentaren zu den Zellen hinterlegt. Wenn Sie mit dem Cursor auf eine Zelle mit einem roten Dreieck oben rechts gehen, dann öffnet sich die Erklärung. Wenn Sie etwas in die Zelle eintragen, dann wird die Erklärung wieder ausgeblendet. Templates sind ein tolles Hilfsmittel, wenn Sie mit vielen komplexen Informationen arbeiten müssen. Management Tools

Ziele Projekt-Management
Wann ist ein Projekt erfolgreich? Wann werden Ihre Auftraggeber sagen, dass Sie ein Projekt gut gemanagt haben? Ganz einfach: Wenn Sie die Ziele erreichen. Welche Ziele gibt es beim Projekt? Meist wird das „magische Dreieck des Projektmanagements“ zitiert mit den Zielen Kosten, Qualität und Termin. Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn diese Vorgaben eingehalten werden. Aber eigentlich gehören noch drei weitere Ziele dazu: Der Nutzen bzw. Mehrwert des Projekts, der Umfang und das Risiko. Beim Umfang ist vor allem auf die Einhaltung des geplanten Umfangs zu achten. Projekte tendieren dazu, in ihrer Laufzeit durch ständig neue Ideen überfrachtet zu werden, was normalerweise in Schwierigkeiten endet; das Gleiche passiert, wenn die Risiken nicht kontrolliert werden. Diese Projektziele sind Ihr Kompass. Wenn Sie mit diesen Zielen arbeiten wollen, dann arbeiten Sie am besten von Anfang an mit Bildern. Stellen Sie sich bildlich vor, welchen Nutzen Ihr Projekt dem Unternehmen und dem Kunden bietet. Stellen Sie sich vor, dass Sie an alle Kosten gedacht haben und diese laufend im Griff haben. Stellen Sie sich vor, dass Ihr Projekt mit höchster Qualität fertiggestellt wird. Stellen Sie sich vor, wie alle Meilensteine präzise erreicht werden, wie Sie den Umfang und Risiken im Griff haben und wie Sie am Ende ein perfektes Projekt abliefern werden. Nutzen Kosten Qualität Termine Umfang Risiko Management Tools

Projekt - Phasen 1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase
3. Arbeits-Phase 4. Phasen - Übergang 5. Abschluss-Phase Um die Komplexität der Projektarbeit managen zu können, brauchen Sie drei Dinge: Übersicht, Übersicht und nochmals Übersicht. Optimale Übersicht bekommen Sie, wenn Sie Projekte in Phasen gliedern. Die folgenden Phasen werden häufig benutzt: Vorbereitungs-Phase Planungs-Phase, Eine oder mehrere Arbeits-Phasen mit Übergang von einer Phase in die nächste Abschluss-Phase. Wenn Sie mal den Faden verloren haben sollten (was bei komplexen Projekten durchaus mal der Fall sein kann) dann einfach hier nachsehen, wo Sie sich grade befinden. Management Tools

Fahrplan Projektmanagement
5. Abschluss-Phase 1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-Übergang Projekt-Organisation Machbarkeits-Analyse Produkt-Beschreibung Steckbrief Business Case Entwurf Projekt-Ziele Realisierungs-Planung Controlling Produkt-Entwicklung Kommunikations-Plan Arbeits-Pakete überwachen Abnahme-Protokoll Arbeits-Pakete freigeben Gateway-Checks Abschluss Personal Produkt- Übergabe Lessons Learnt Status-Bericht Diese Übersicht ist der Fahrplan für Ihr Projekt. Arbeiten Sie einfach die einzelnen Templates der Reihe nach ab Management Tools

Offene Punkte-Register
Templates im Fahrplan 1. Vorbereitungs-Phase 2. Planung-Phase 3. Arbeits-Phase 4.Phasen- Übergang 5. Abschluss-Phase 1 Projekt-Ziele Produkt-Entwicklung Arbeits-Pakete überwachen Gateway-Check 2 Produkt-Beschreibung Anforderungs-Datenbank 3 Nutzen-Schätzung Projekt-Strukturplan 4 Machbarkeits-Analyse Arbeitspakete Abnahme-Protokoll 5 Kosten-Schätzung Kostenplan 6 Organisations-Struktur Kommunikations-Plan Abschluss Personal 7 Termin-Plan Erfahrungs-Bericht Erfahrungsbericht/ Lessons learnt 8 Projekt-Steckbrief Status-Bericht Produkt-Übergabe Laufende Aktivitäten 9 Offene Punkte-Register 10 Business Case 11 Risiko-Register 12 Qualitäts-Register 13 Meeting Sonderfall 14 Änderungs-Antrag In dem Excel-Tool zum Projektmanagement finden Sie alle Templates, die Sie in den einzelnen Phasen brauchen. Über Hyperlinks können Sie sehr einfach navigieren. Mit dieser Übersicht wissen Sie immer genau, was zu tun ist und können nichts mehr vergessen. Management Tools

1. Vorbereitungs-Phase 5. Abschluss-Phase 1. Vorbereitungs-Phase
2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-Übergang 1.4 Projekt-Organisation 1.3 Machbarkeits-Analyse 1.2 Produkt-Skizze 1.6 Steckbrief 1.4 Business Case Entwurf 1.1 Projekt-Ziele Die Vorbereitung eines Projekts ist wie die Vorbereitung einer Reise: Wenn Sie im Vorfeld alles bedacht haben, dann gibt es später weniger Risiken. Nehmen Sie sich deshalb für die Vorbereitungs-Phase die notwendige Zeit. Eine nützliche Leitlinie dazu lautet: Plan twice, act once. Bevor das eigentliche Projekt starten kann, sind meist viele Diskussionen notwendig. Die im Schaubild dargestellten Prozesse müssen nicht zwingend in dieser Reihenfolge ablaufen, sondern können durchaus einige Schleifen bzw. Diskussions-Runden durchlaufen. Manchmal stellt sich heraus, dass die Projekt-Idee nicht wirklich gut war. Dann kann sie ohne grossen Aufwand wieder fallengelassen werden. Manchmal ist der Realisierungsweg mit Fragezeichen behaftet, weil neue, wenig bekannte Technologien verwendet werden sollen. Manchmal gibt es unterschiedliche Vorstellungen über die Wege zur Realisierung. Diese müssen erst einmal abgeklärt werden. Die in der Vorbereitungs-Phase erarbeiteten Informationen werden im Projekt-Steckbrief zusammengefasst. Diese Unterlagen sind die ersten Bestandteile der Projekt-Dokumentation. Wenn der Steckbrief fertig ist, dann kann die Freigabe der Planungsphase beantragt werden. Für alle Themen, die in der Projekt-Vorbereitung zu bearbeiten sind, stehen entsprechende Templates zur Verfügung. Management Tools

Ziel-Ebenen Für Ihren sicheren Weg durch das Projektmanagement sollten wir nochmals Klarheit über die verschiedenen Ziel-Ebenen schaffen. 1. Ausgangspunkt für jedes Projekt sind die strategischen Ziele des Unternehmens. Die strategischen Ziele sind Umsatz und Gewinn. Projekte werden gestartet, um mehr Umsatz und mehr Gewinn zu machen. Die Erreichung der strategischen Ziele ist nicht Aufgabe des Projekts, sondern des Linien-Managements. Der Grund dafür ist, dass weder Umsatz noch Gewinn am Ende des Projekts ansteigen werden, sondern meist erst einige Zeit danach, dann aber für längere Zeit. 2. Der Beitrag, den ein Projekt für die strategischen Ziele leistet, ist das Projekt-Produkt: Ein neues Software-Paket, eine neue Organisations-Struktur, ein neues Schulungs-Konzept, ein neues Produkt, der fertige Bausatz für die Seilbrücke. Dieses Produkt soll einen Mehrwert für die Nutzer bzw. die Kunden bringen. Dieser Mehrwert definiert die Ziele für das Projekt-Produkt. Eine Messe soll den Bekanntheitsgrad verbessern sowie neue Kunden generieren, eine neue Software soll die Arbeit schneller, sicherer und effizienter machen. Die Kunden bzw. Nutzer dieses Projekt-Produkts definieren, welchen Mehrwert sie sich erwarten. Am Ende des Projekts wird überprüft, ob der beabsichtigte Mehrwert erreicht wird. 3. Um den geforderten Mehrwert zu erreichen, müssen alle Teile des Projekt-Produkts bestimmte Qualitäts-Anforderungen erfüllen. Diese Anforderungen werden im Anforderungs-Management genauer definiert. 4. Die Ziele für die Durchführung des Projekts, also für das eigentliche Management des Projekts sind: Nutzen sicherstellen, Termine, Kosten, Qualität, Umfang einhalten, Risiken kontrollieren. Strategische Ziele Produkt- Ziele Anforderungen Projekt- Ziele Management Tools

Ziele (Beispiele) Strategische Ziele Projekt Produkt-Ziele
Anforderungen Controlling 1 Erschliessung neuer Kundengruppen, Erschliessung neuer Märkte Durchführung einer Messe in … Bekanntheitsgrad und Image verbessern X Kunden-Kontakte / Leads Y Vorverträge Messestand Betreuungs-Konzept Produkt-Informationen Events Bekannheits-Grad Anzahl neuer Kunden 2 Logistik-Kosten senken Image steigern Gepäck-Sortierungs-System im Flughafen Höchste Funktionalität: Logistik-Kosten Durchlaufzeit pro Gepäckstück Fehlerfreiheit Keine Beschädigungen Maximale Transport-Kapazität Transport-Bänder Software für Erkennung Mess-Stationen Durchlauf-Zeiten Sicherheit Belastungs-Test 3 Seilbrücke „Flying Fox“ Einfacher Einsatz im Gelände: Gewicht des Bausatzes Dauer des Aufbaus Dauer der Überquerung Lebensdauer Befestigungs-Technik Fahr-Schlitten Spann-Technik Seile Sicherheits-Systeme Gewicht Aufbauzeit Transport-Zeit In dieser Übersicht finden Sie für einige Beispiel-Projekte die strategischen Ziele, die Produkt-Ziele und einige Anforderungen im Überblick. Die strategischen Ziele werden im operativen Controlling des Unternehmens überprüft, das Projekt-Controlling überprüft die Erreichung der Produkt-Ziele und die Einhaltung der Anforderungen wird durch das Qualitäts-Management sichergestellt Management Tools

1.1 Template Projekt-Ziele
Beispiele: Umsatz, Kosten-Reduktion, Produkt-Positionierung, Kunden-Zufriedenheit, Mitarbeiter-Zufriedenheit, höhere Effizienz, bessere Kundenbindung In welcher Weise trägt das Projekt dazu bei, die Unternehmensziele zu erreichen? Strategische Unternehmens-Ziele Beitrag des Projekts 1 2 3 Im Template „Projekt-Ziele“ werden die strategischen Ziele und der Beitrag des Projekts zu diesen strategischen Zielen in Stichworten festgehalten. Aus diesem Template sollte ersichtlich sein, dass das Projekt einen wichtigen Beitrag zum weiteren Erfolg des Unternehmens leisten wird. Insbesondere dann, wenn es viele Projekte im Unternehmen gibt, ist dieses Template wichtig für die Priorisierung. Wenn Sie also wollen, dass Ihr Projekt nicht zurückgestellt wird, dann sollten Sie hier gute Argumente eintragen.. Management Tools

1.2 Produkt-Beschreibung
A B Eine Projekt soll ein Produkt hervorbringen. Also ist es wichtig, dieses Produkt möglichst genau zu beschreiben, damit alle Beteiligten wissen, worauf sie hinarbeiten müssen. Je klarer das Bild dieses Produkts bei allen Beteiligten im Kopf ist, umso besser wird die weitere Arbeit laufen. Eine wesentliche Grundlage für das weitere Vorgehen ist deshalb, erst mal eine Vorstellung des Projekt-Produkts zu erarbeiten. Entwickeln Sie deshalb Skizzen des Projekt-Produkts. Diese Skizzen sollten den grundlegenden Aufbau des Produkts wiedergeben. Die Bilder können nach und nach verfeinert werden. Aufbau und Komponenten des Produkts sollten möglichst einfach schematisch dargestellt werden. Für das Beispiel „Flying Fox“ könnte eine solche Skizze ungefähr so aussehen wie das nebenstehende Beispiel. Die Beschreibung könnte zum Beispiel lauten: „Von Punkt „A“ nach Punkt „B“ über das gespannte Seil rollen.“ Aus der Produkt-Skizze können dann die weiteren Schritte wie Story-Board und Aufbau-Plan bzw. Konfigurations-Elemente abgeleitet werden. Management Tools

Story-Board (Beispiel)
Im sogenannten „Story-Board“ zeichnen Sie Skizzen für die Handhabung des Produkts durch den Benutzer bzw. Kunden. Einfache Ablauf-Pläne, wer welche Handlungen mit diesem Produkt durchführt, sind völlig ausreichend. Das Story-Board dient dazu, die Anforderungen an das Produkt nochmal zu verdeutlichen. Produkt-Skizze und Story-Board zusammen sind Grundlagen für die Produkt-Beschreibung. Diese beiden Skizzen sollten für die Orientierung im Projekt ständig visuell verfügbar sein. Beispiel Flying Fox: Die Benutzer kommen am Punkt A an, hängen sich hier in den Fahrschlitten ein, fahren nach Punkt B und hängen sich dort wieder aus. Management Tools

Template Produkt-Beschreibung
Projekt Projektleiter Datum Thema Beschreibung 1 Produkt-Name 2 Strategischer Beitrag des Projekts 3 Zielgruppe / User 4 Produkt-Ziele 5 Produkt-Skizze 6 Story-Board Produkt-Benutzung 7 Unterschrift Projektleiter Das Template „Produkt-Beschreibung“ enthält die wichtigsten Eckpunkte des geplanten Projekt-Produkts. Was in den einzelnen Punkten eingetragen werden sollte finden Sie in den Kommentaren des Templates Management Tools

1.3 Machbarkeits-Analyse
Projektideen hören sich oft ganz toll an, aber nicht alles, was zunächst gut klingt, ist auch realisierbar. In der Vorbereitung eines neuen Projekts sollten Sie deshalb die Realisierbarkeit möglichst frühzeitig abschätzen, um nicht unnötig Ressourcen für utopische Vorhaben zu verschwenden. Als Input für die Abschätzung der Realisierbarkeit brauchen Sie die Projekt-Ziele und die Produkt-Beschreibung. In manchen Projektmanagement-Modellen wird aus gutem Grund vorgeschrieben, erst einmal die Erfahrungs-Berichte aus vergleichbaren Projekten zu studieren. Projekt-Sponsoren und Projekt-Teams neigen dazu, die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen. Durch das Studium der Erfahrungs-Berichte aus vergleichbaren Projekten können Sie Ihre Einschätzungen deutlich realistischer machen Management Tools

Template Machbarkeits-Analyse
Projekt Projektleiter Datum Features / Bestandteile 1. Technisch 2. Economic 3. Rechtlich (Legal) 4. Organi-satorisch 5. Zeitlich (Schedule ) 6. Sonstiges Mit Hilfe des Templates Machbarkeits-Analyse können Sie die Erreichbarkeit der Ziele und die Machbarkeit eines Produkts einfacher abschätzen. Das TELOSS-Schema (Technical, Economic, Legal, Organisational, Schedule, Sonstiges) wird dazu häufig verwendet. Das Template ist nichts anderes als eine Checkliste, die sie entweder für das Projekt im Ganzen oder für die einzelnen Bestandteile separat durchgehen können. Vorgehen: Technische Voraussetzungen: Sind wir technisch in der Lage, das Produkt zu realisieren? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Wie wird sich die Technologie entwickeln? Sind grössere Technologie-Sprünge zu erwarten? Ökonomische Voraussetzungen: Welche Investitionen werden notwendig sein? Können wir uns die Investition leisten? Rechtliche Voraussetzungen: Wie sehen die rechtlichen Vorgaben und Bedingungen aus? Welche Vorschriften müssen beachtet werden? Bei Bauvorhaben gibt es zum Beispiel umfangreiche rechtliche Vorgaben (VOB) Organisatorische Voraussetzungen: Verfügen wir über die notwendige Organisation? Welche Auswirkungen wird das Projekt auf die Organisation haben? Haben wir die richtigen Leute und Kompetenzen dafür? Zeitliche Voraussetzungen: Können wir schnell genug auf dem Markt sein? Wie sieht der Fahrplan aus? Was ist sonst noch zu beachten? Management Tools

1.4 Der Business Case-Entwurf
Projekte müssen Mehrwert bringen. Die wichtigste Voraussetzung für den Start eines Projekts ist deshalb die Schätzung der Rentabilität. Projekte können nur dann gestartet werden, wenn sie eine Rendite abwerfen. Da mit Projekten normalerweise hohe Risiken verbunden sind, müssen die Renditen eine gewisse Höhe haben. Normalerweise gibt es in Unternehmen viel mehr Projekt-Ideen als letztlich durchgeführt werden können. Der Business Case hilft Ihnen, Ihr Projekt in der Prioritäten-Liste so zu platzieren, dass es eine gute Aussicht auf Durchführung hat. Wenn klar ist, dass Ihr Projekt einen tollen Nutzen bringen wird, dann haben Sie auch keine Schwierigkeiten, engagierte Mitstreiter zu gewinnen. Und das ist schon mehr als der halbe Erfolg. Vor dem Projektstart sollten Sie also den Nutzen Ihres Projekts so plausibel wie möglich nachweisen. Der Business Case ist die zentrale Kenngrösse für Ihr Projekt. Leider genügt es nicht, den Nutzen am Anfang des Projekts nachzuweisen. Veränderungen können sehr schnell kommen. Was vor einem Jahr sehr gut geklungen hat, kann heute schon wieder unrentabel sein. Machen Sie die deshalb regelmässige Updates Ihrer Berechnungen. Es ist besser, ein Projekt gegebenenfalls zu beenden, als gutes Geld dem schlechten hinterher zu werfen. Massstab für die Weiterführung des Projekts ist nicht, wie viel Geld man schon investiert hat, sondern wie hoch die zukünftig zu erwartende Rendite ist. Für die Vorbereitungs-Phase des Projekts genügt eine grobe Schätzung der Kosten und des ungefähren Nutzens. Aus der Differenz von Kosten und Nutzen ergibt sich die ungefähre Rendite. Nutzen des Projekts Kosten des Projekts Rendite Management Tools

Template Nutzen-Schätzung
Projekt Verantwortlich 1. Nutzen-Kategorie 2. Schätz-Basis 3. Nutzen Euro 1 Umsatz-Steigerung 2 Kosten-Reduktion 3 Vermeidung von Zusatzkosten bzw. Kosten-Steigerungen 4 Vermeidung von Umsatz-Rückgang Gesamt Der Nutzen eines Projekts ist Daseinsberechtigung und die Grundlage für die Motivation aller Beteiligten. Je besser Sie den Nutzen belegen können, umso erfolgreicher wird Ihr Projekt laufen. Das Template Nutzen-Schätzung hilft Ihnen, diesen Nutzen zunächst einmal grob abzuschätzen. Insgesamt gibt es vier Kategorien von Nutzen: Steigerung des Umsatzes Reduktion von Kosten Vermeidung von Kostensteigerungen Vermeidung von Umsatz-Verlust Alle vier Möglichkeiten sollten geprüft und mit plausiblen Schätzwerten hinterlegt werden. Management Tools

Template Kostenschätzung ( Beispiel)
Projekt Datum Kostenarten Gesamt 1 Personal 2 Material (Roh-, Hilfs- Betriebs-Stoffe) 3 Bezogene Leistungen (Fremd- Firmen) 4 Raumkosten, Wasser, Strom 5 Kfz-Kosten / Fuhrpark 6 IT, Telefon 7 Versicherungen 8 Reisekosten 9 Änderungs-Budget 10 Risiko-Budget Gesamt-Kosten Um die Kosten Ihres Projekts zunächst grob zu schätzen, können sie eine Kostenarten-Tabelle verwenden. Da die Kosten einer der wesentlichen Parameter für den Erfolg eines Projekts sind, müssen sie in der Planungs-Phase genauer berechnet werden. Für die Vorbereitungs-Phase genügt eine grobe Schätzung auf +/- 20 %. Management Tools

1.5 Die Organisations-Struktur von Projekten
Geschäfts-leitung Senior User Sponsor Senior Supplier Lenkungs-Ausschuss Projektleiter TPL TPL Eine der grössten Fehlerquellen im Projektmanagement sind unklare Verantwortlichkeiten. Bei Projekten wollen meist viele Leute mitreden, viele wissen alles besser, aber bei schwierigen Entscheidungen gibt es niemand, der diese Entscheidung treffen will. Und wenn ein Fehler passiert, dann war natürlich niemand dafür verantwortlich. Es ist klar, dass das zu Problemen führen muss. Deshalb müssen Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig zugeteilt werden. Sie brauchen eine klare Projekt-Organisation und die richtigen Leute. Eine kompetente Besetzung aller Rollen im Projekt ist von grösster Bedeutung für den Erfolg. Beginnen Sie ganz oben: Überlegen Sie, wen Sie als Sponsor und als Projektleiter zur Verfügung haben. Prüfen Sie die Verfügbarkeit der möglichen Mitglieder des Projekt-Teams. Achten Sie darauf, dass Sie die gute Leute nicht durch die Vielzahl von Aufgaben gnadenlos überfordert werden. Die endgültigen Teilnehmer werden nach ihrer Zusage und Bestätigung durch die Geschäftsleitung formell für das Projekt verpflichtet. Dann können Sie den Organisationsplan des Projekts erstellen. In dem Template „Organisationsplan“ sind alle Rollen eingezeichnet und Rollen-Beschreibungen hinterlegt. Management Tools

Rolle Sponsor Verantwortlichkeiten 1
Nutzen des Projekts / Business Case 2 Kosten-effiziente Durchführung des Projekts 3 Effektive Kommunikation des Projekts in das Unternehmen hinein 4 Ernennung der Mitglieder des Projektteams 5 Koordination von Lenkungsausschuss-Sitzungen 6 Überwachung des Fortschritts / Projekt-Controlling 7 Entscheidungs-Hoheit im Lenkungs-Ausschuss 8 Entscheidung bei konfliktierenden Themen auf strategischer Ebene Der Projekt-Sponsor ist der zentrale Entscheider in einem Projekt. Er vertritt die Geschäftsleitung und hat die wirtschaftliche Verantwortung für die Investition. Der Sponsor sollte die Auswirkungen des Projekts auf den Unternehmenserfolg am kompetentesten einschätzen können. Wie die Erfahrungen aus verschiedenen Grossprojekten zeigen, ist das Verständnis des Sponsors für sowohl für das Projektmanagement sowie das Projekt-Produkt von immenser Bedeutung. Management Tools

Rolle Projektleiter Verantwortlichkeiten 1
Vorbereitung des Projekts, der einzelnen Phasen und des Projekt-Abschlusses 2 Führung des Projekt-Teams 3 Projekt-Controlling, Kontrolle und Dokumentation der erzielten Ergebnisse bzw. Probleme ; Sicherstellung der Übereinstimmung des Projekt-Ergebnisses mit den definierten Erwartungen 4 Koordination mit dem Programm-Management (Schnittstellen zu anderen Projekten) 5 Sicherstellung eines effizienten Dokumenten-Managements 6 Koordination zwischen Nutzern, Projektteam und Lieferanten, Sicherstellen einer effizienten Kommunikation zwischen allen Beteiligten und Stakeholdern 7 Einhaltung der Projekt-Tools und Strukturen 8 Der Projektleiter sollte etwas von der Materie verstehen, mit der er es zu tun hat, aber er muss nicht allwissend sein. Er ist Manager, er muss die richtigen Fragen stellen und Leute finden, die diese Fragen richtig beantworten können. Er sollte sein Team motivieren können und dafür sorgen, dass die einzelnen Bausteine des Projekts richtig zueinander kommen. Management Tools

1.6 Projekt-Steckbrief / Projekt-Leit-Dokumentation
Projekt Projektleiter Datum 1 Ziele des Projekts 2 Produkt-Beschreibung 3 Nutzen für das Unternehmen 4 Kunden / Nutzer 5 Stakeholder 6 Kosten / Budget 7 Umfang 8 Haupt-Phasen 9 Erfahrungen aus früheren Projekten 10 11 Sponsor Im Projekt-Steckbrief fassen Sie die Eckpunkte des Projekts zusammen. Dieses Tool ist Ihr Kompass für die sichere Navigation durch das Projekt. Hier sind die wichtigsten Informationen über das Projekt niedergelegt. Mit dem Ausfüllen der dargestellten Templates haben Sie alle Dokumente für den Abschluss der Vorbereitungsphase beisammen. Damit sind alle notwendigen Informationen vorhanden, auf Grund derer eine Entscheidung über den Start des Projekt getroffen werden kann. Der Projekt-Steckbrief ist ein ausserordentlich nützliches Instrument. Wir haben immer wieder erlebt, dass im Lauf eines Projekts ständig auf den Steckbrief zurückgegriffen wird. Management Tools

2.2 Realisierungs-Planung
2. Die Planungs-Phase 5. Abschluss-Phase 1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-Übergang 2.2 Realisierungs-Planung 2.4 Controlling 2.1 Produkt-Entwicklung 2.3 Kommunikations-Plan Wenn die Projekt-Vorbereitung abgeschlossen und das ok vom Lenkungsausschuss für die nächste Stufe vorhanden ist, geht es in die Planungs-Phase. Die Planungs-Phase besteht aus den Bereichen Produkt-Planung, Realisierungs-Planung, Kommunikations-Plan und Controlling-Plan. In diesem Kapitel finden Sie alle Tools, die sie für die eine professionelle Projekt-Planung brauchen. Management Tools

2.1 Tools für die Produkt-Entwicklung
Produkt-Beschreibung Anforderungs-Datenbank Realisierungs-Konzept Produkt-Risiko-Analyse Je nach Umfang und Schwierigkeit des Projekt-Produkts können Sie folgende Tools verwenden: Aus Produkt-Skizze und Story-Board wird die Produkt-Beschreibung entwickelt Aus der Produkt-Beschreibung entwickeln Sie zusammen mit dem Kunden die genauen Anforderungen Zu den einzelnen Anforderungen werden Realisierungs-Konzepte entwickelt und bewertet Bei Neukonstruktionen untersuchen Sie am besten auch die Produkt-Risiken mit Hilfe einer FMEA, Fehler-Möglichkeiten und Einfluss-Analyse Management Tools

Anforderungen an das Projekt-Produkt
Ungenaue Anforderungen sind eine der Hauptursachen für Probleme im Projekt. Da Kommunikation manchmal etwas schwierig ist, sollten Sie den Produkt-Strukturplan und die Anforderungs-Analyse verwenden Management Tools

Anforderungs-Analyse
Die Anforderungs-Datenbank ist der Grundpfeiler der Produkt-Entwicklung im Projekt-Management. Unzureichende Definition von Anforderungen ist einer der Hauptgründe, warum Projekte scheitern. Auf den Anforderungen bauen alle weiteren Schritte auf, deshalb ist hier grösste Sorgfalt geboten. Die Erfassung von Anforderungen ist nicht immer ganz einfach, weil Kunden ihre Wünsche nicht immer präzise formulieren können. Wie Sie vorgehen sollten: Definition von Kunden bzw. Nutzern. Definieren Sie genau, wer Kunde bzw Nutzer des Projekt-Produkts ist. Wenn Sie unterschiedliche Anforderungen von unterschiedlichen Nutzern unter einen Hut bringen müssen, bilden Sie am besten User-Groups und setzen Techniken des Demand-Managements ein. Anforderungs-Erhebung: Erfragen Sie die Anforderungen des Kunden bzw. Nutzers so detailliert wie möglich und schreiben Sie alles möglichst wörtlich mit. Lassen Sie die Nutzer mit eigenen Worten intuitiv beschreiben, was sie sich vorstellen. Bei den Anforderungen sollten Sie zwischen festgelegten und vorausgesetzten Anforderungen unterscheiden. Vorausgesetzte Anforderungen sind Qualitäts-Merkmale, die man gemeinhin als gegeben voraussetzen kann, wie zum Beispiel: Frische bei Lebensmitteln. Festgelegte Anforderungen sind Anforderungen, die im Lastenheft festgelegt werden. Das Lastenheft wird damit zu einem Katalog aus Anforderungen bzw. „Liefer-Gegenständen“ oder „Deliverables“. Lastenhefte können durchaus beachtlich dicke Kataloge werden. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um die genauen Anforderungen zu analysieren, insbesondere bei IT-Projekten. Die Erarbeitung des Lastenhefts (Spezifikationen) kann bis zu 40 % der gesamten Projektdauer betragen. Die Nennung des Urhebers einer Anforderung vereinfacht die Aufklärung von Fragen. Definieren Sie alle Anforderungen messbar. Damit ersparen Sie sich unglaublich viele Probleme. Durch eine Bewertung bzw. Priorisierung der Anforderungen können Sie Konflikte zwischen gegensätzlichen Anforderungen besser auflösen Management Tools

Anforderungs-Analyse-2
Pflichten-Heft: Beschreiben Sie im nächsten Schritt, durch welche Konfigurations-Elemente / Bauteile die einzelnen Anforderung erfüllt werden. Die Liste aller Produkte bzw. Leistungen, die notwendig sind, um das Projekt-Produkt zu realisieren ist das Pflichten-Heft. Im „Proof-Reading“ wird überprüft, ob Kunde und Projektleiter alle Anforderungen wirklich verstanden haben und ob die geplanten Konfigurations-Elemente die Anforderungen wirklich erfüllen. Dieser Teil erfordert die Zusammenarbeit zwischen Kunden (Kunden-Vertreter), Projektleiter und manchmal auch Lieferanten. Hier wird Punkt für Punkt besprochen, mit Hilfe welcher Bauteile welche Anforderung erreicht werden soll. Führen Sie ein Protokoll dazu, damit Sie später noch wissen, was besprochen wurde. Bei schwierigen Konstruktionen benutzen Sie die Lasten-Pflichten-Matrix zur Klärung. Unterschrift: Die End-Verantwortung für die korrekte Erfassung der Anforderungen liegt beim „Nutzer-Vertreter / Kunden-Vertreter“ bzw. „Senior User“. Durch die Unterschrift des Kunden bzw. Senior Users sind die Anforderungen an das Projekt-Produkt festgelegt. Damit geht die Verantwortung für eventuelle Nachträge oder Veränderungen auf den Kunden über. Damit ist eindeutig geregelt, wer die Kosten für veränderte oder zusätzliche Anforderungen tragen muss. Mit der Anforderungs-Analyse ist auch der Umfang des Projekts festgelegt. Neue Anforderungen benötigen einen Änderungs-Antrag. Auf diese Weise können Sie „Scope-Creeps“ (ständig neue Anforderungen) verhindern, die einem Projekt oft ganz schön zu schaffen machen. Nicht geklärte Anforderungen werden im Offene-Punkte-Register festgehalten. Management Tools

Anforderungs-Analyse: Schritte
Definition von Kunden / Nutzern Anforde-rungs-Erhebung (Lasten-Heft) Realisierungs-Konzept (Pflichten-heft) Proof-Reading Unterschrift Wenn Sie bei der Anforderungs-Analyse die dargestellten Schritte gehen, dann haben Sie alles bestens unter Kontrolle. Management Tools

Template Anforderungs-Datenbank
Projekt: Projektleiter: Datum: 1. Anforderung /Requirement / Lastenheft 2. V 3. Messwert 4. Ur-heber 5.W 5. Qualitäts-Sollwert 6. Bauteile / Konfigurations-Elemente 7. Protokoll Proof-Reading 8. Erstellungs-Prozesse Konfi-Elemente 9.Schnitt-stellen 10. Prüf-Me-thoden 11. Mängel-Liste 12. Ab-nahme 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Im Template „Anforderungs-Datenbank“ haben Sie alle Informationen übersichtlich zusammen. Die jeweiligen Spalten sind in der Excel-Version erklärt. Management Tools

Leitlinien Produkt-Entwicklung
Wie Sie am besten vorgehen, um die Anforderungen erfolgreich umzusetzen: Zerlegen Sie das Produkt in einzelne Teile mi Hilfe eines Produkt-Struktur-Planes oder Konfigurations-Planes. Wenn ein Produkt (eine Maschine wie z.B. ein Auto) aus sehr vielen Einzelteilen besteht, dann ist eine Teileverwaltung bzw. ein Konfigurations-Management sehr hilfreich. Die Umsetzung von Anforderungen in Konstruktions-Merkmale und Bauteile erfordert Sachkompetenz. Man muss schlichtweg Sachkenntnis vom Bauen haben, um zu wissen, wie man den Wunsch nach einem schönen Haus in Beton, Ziegel, Fenster, Türen umsetzen kann. Da der Projektleiter nicht allwissend ist, braucht er hier manchmal die Mitarbeit von Lieferanten bzw. Spezialisten Meist gibt es mehrere Ansätze und Ideen, wie Kunden-Anforderungen in Produkt-Features umgesetzt werden können. Dazu müssen verschiedene Konstruktionen entworfen, ausprobiert und bewertet werden. Manchmal gibt es noch keine Erfahrung darüber, ob und wie etwas funktionieren könnte. In einem solchen Fall sollten Sie das Prinzip „Rapid Prototyping“ einsetzen, das bedeutet: Durch Experimentieren lernen. Je schneller Prototypen entwickelt und getestet werden, umso schneller kommen Sie voran. Im nächsten Schritt stimmen Sie Teilprojekte / Arbeitspakete aufeinander ab. Das bedeutet: Alle Teilprojektleiter bzw. Arbeitspaket-Verantwortliche an einen Tisch und die Auswirkungen der Komponenten auf die anderen Komponenten klären. Änderungen sind im Stadium der Konzept-Entwicklung noch billig, werden aber mit jedem weiteren Schritt deutlich teurer. Deshalb bewährt sich das „Front-Loading-Prinzip“: Zu Anfang an die möglichen Wechselwirkungen denken. Ein häufiger Grund für zu viele Änderungs-Anträge ist die fehlende Untersuchung von Wechselwirkungen. Besser ist es, alle Alternativen und ihre Schnittstellen zu überprüfen und erst dann die Spezifikationen endgültig festzulegen. Definieren Sie das Ende des Entwicklungs-Prozess mit einem „Specifications Freeze-Punkt“. Ab diesem Punkt wird nichts mehr verändert, ansonsten werden Sie nie fertig. Management Tools

Template Produkt-Strukturplan (Beispiel)
Projekt Projektleiter Datum Bauteil Befestigung Bauteil Sitz Bauteil Seil 1 2 Schellen Autoreifen 2 Gummi zwischen Schelle und Ast Karabinerhaken 3 2 Schrauben je Schelle Metallplatte als Gegenanker 4 5 6 7 8 Der Produkt-Strukturplan gibt Ihnen eine einfache und praktikable Übersicht über die Komponenten des geplanten Produkts. Wie stark der Strukturplan detailliert ist und wie viele Arbeitspakete erzeugt werden, hängt von der Grösse des Projekts ab. Detaillierte Strukturpläne erlauben differenziertere weitere Planungen Management Tools

Realisierungs-Konzept
1. Bauteile identifizieren 2. Realisierungs-Möglichkeiten sammeln 3. Bewertung und Entscheidung 4. Interaktions-Analyse 5. Prototyping Die festgelegten Anforderungen des Projekt-Produkts müssen in realisierbare Bauteile umgesetzt werden. Um zu der optimalen Ausführung zu kommen, sollten Sie die dargestellten Schritte gehen. Meist gibt es mehrere Möglichkeiten für die Realisierung. Je mehr Möglichkeiten Sie finden, umso besser. Als nächstes bewerten Sie die Realisierungs-Möglichkeiten zum Beispiel nach den Kriterien der technischen Realisierbarkeit, Kosten, Verfügbarkeit, Sicherheit. Je nach Situation können auch noch andere Kriterien in Betracht kommen. Dann prüfen Sie, ob es kritische Interaktionen zu anderen Bauteilen gibt. Falls notwendig, bauen Sie Prototypen und testen die Realisierbarkeit. Management Tools

Realisierungs-Konzept (Beispiel)
Aus der Anforderungs-Datenbank werden die einzelnen Bauteile identifiziert. Im Beispiel Flying Fox wären dies: Befestigungs- Vorrichtung der Seile an Bäumen Spann-Vorrichtung Brems-Vorrichtung Fahrschlitten Rettungs-Gerät Das Realisierungs-Konzept für die Spann-Vorrichtung ist für die meisten Projekt-Gruppen eine gewisse Herausforderung. Naheliegende Lösungen sind zum Beispiel: Eine handelsübliche Spann-Vorrichtung („Ratsche“) Ein Flaschenzug Spannung durch kräftiges Ziehen Diese drei Realisierungs-Konzepte müssen bewertet und eine Entscheidung getroffen werden. Eine Ratsche würde das Gesamtgewicht nach oben treiben, ist aber einfach zu installieren. Ein Flaschenzug kann aus den vorhandenen Bauteilen gefertigt werden, braucht aber etwas Zeit zur Installation. Spannung durch kräftiges Ziehen zu erzeugen wäre sicherlich am einfachsten, aber es funktioniert nicht, weil doch eine erhebliche Spannkraft (ca. 500 kg) erreicht werden muss. Management Tools

2.2 Realisierungs-Plan Projekt- Phasen-Plan Projekt- Struktur-Plan
Arbeits-Pakete Abfolge-Planung Termin-Planung Wenn Sie alle Informationen über die notwendigen Bauteile bzw. Konfigurations-Elemente zusammen haben, dann können Sie die Realisierung des gesamten Projekts planen. Das folgende Vorgehen hat sich sehr bewährt : Unterteilen Sie das Projekt in einen groben Phasen-Plan Erstellen Sie einen Projekt-Strukturplan Definieren Sie die einzelnen Arbeits-Pakete aus dem Projekt-Strukturplan Ordnen Sie die Arbeits-Pakete in einen sachgerechten Abfolge-Plan Aus dem Abfolge-Plan entwickeln Sie den Terminplan Management Tools

Der Projekt-Phasenplan (Beispiel Hausbau)
Grundstück, Finanzierung, Bau-Genehmi-gung Fundamente Rohbau Dach Innen-Ausbau Umzug Entscheidung Gateway 1 Entscheidung Gateway 2 Entscheidung Gateway 3 Entscheidung Gateway 4 Entscheidung Gateway 5 Für einen Hausbau könnte der Phasenplan so aussehen wie in der Abbildung dargestellt. Beim Übergang von einer Phase in die nächste werden jeweils alle Voraussetzungen nochmals überprüft und die Detail-Planung für die nächste Phase festgelegt. Management Tools

Der Projekt-Strukturplan
Der Projekt-Strukturplan (Work Breakdown Structure) ist eine einfache, aber ausgesprochen hilfreiche Landkarte für Ihr Projekt. Im ihm werden alle Teilprojekte und alle Arbeits-Pakete in einer einfachen Übersicht dargestellt. Wie gehen Sie vor, um einen Projekt-Strukturplan zu erstellen? Ziehen Sie Unterlagen aus vergangenen Projekten zu Rate. Holen Sie Ihre Teammitglieder zusammen und führen Sie ein Brainstorming durch zum Thema: Was muss alles getan werden, um das Projektziel zu erreichen? Gruppieren Sie die Tätigkeiten in Teilprojekte und Arbeitspakete Überprüfen Sie die Vollständigkeit: Mit Ausführung aller Arbeitspakete sollte auch das gesamte Projekt-Produkt fertiggestellt sein Wie stark der Strukturplan detailliert ist und wie viele Arbeitspakete erzeugt werden, hängt von der Grösse des Projekts ab. Detaillierte Strukturpläne erlauben realistische Zeit- und Aufwandsschätzungen Abhängigkeitsbeziehungen zwischen Arbeitspaketen und Termine werden nicht in den Projektstrukturplan eingetragen. Diese Planungen werden im nächsten Schritt entwickelt Der Projektstrukturplan ist die Grundlage der Arbeitspaket-Beschreibungen, des Abfolge- und damit Termin-Plans, sowie der Steuerung von Inhalt und Umfang. Arbeitspakete/Teilaufgaben, die nicht im PSP stehen, gehören nicht zum Projektumfang. Management Tools

Template Projekt-Strukturplan (Beispiel Hausbau)
Keller Rohbau Dach, Türen, Fenster Installationen 1 Keller ausgehoben Fundamente Dach Elektro-Installation 2 Aushub entsorgt Aussenmauern Türen Sanitär-Installation 3 Zugang zur Baustelle Innenmauern Fenster 4 5 6 7 8 9 10 Der Projekt-Strukturplan ist denkbar einfach aufgebaut. Er besteht aus Teilprojekten und Arbeitspaketen. Die Teilprojekte im Beispiel Hausbau wären der Keller, der Rohbau, Dachstuhl, Türen, Fenster sowie Sanitär- bzw. Elektro-Installationen. Diese Teilprojekte sind so gegliedert, dass sie jeweils einem Teilprojektleiter bzw. Lieferanten übertragen werden können. Management Tools

Erstellung der Arbeits-Pakete
In den Arbeitspaketen sind alle Leistungen genau beschrieben, die zur Erstellung des Projekt-Produkts notwendig sind. Für die Beschreibung der Arbeitspakete kann das entsprechende Template benutzt werden. Je genauer Sie das Produkt beschreiben, das am Ende eines Arbeitspakets vorhanden sein sollte, umso weniger Probleme haben Sie im Projektablauf. Wenn Sie für die Bearbeitung von Arbeitspaketen auf interne Kräfte zurückgreifen, dann gibt es manchmal Schwierigkeiten bei der Auftrags-Vergabe. Die internen Kräfte haben oft zu wenig Zeit und manchmal auch keine Lust, sich mit Arbeitspaketen aus dem Projekt zu beschäftigen. Manchmal hat der Projektleiter dann die unangenehme Aufgabe, hinter jedem Arbeitspaket hinterher zu laufen und um die Bearbeitung zu betteln. Dies ist für alle Beteiligten frustrierend und eine grosse Problemquelle in einem Projekt. Am einfachsten ist es, wenn Sie keinen grossen Unterschied zwischen interner und externer Beauftragung machen. Auch interne Kräfte haben ihre Zeit an ihren jeweiligen Vorgesetzten verkauft und können nicht einfach mehrere Tage im Projekt mitarbeiten. Deshalb brauchen Sie eine offizielle interne Beauftragung. Diese läuft folgendermassen: Der Projektleiter bespricht mit dem Sponsor alle Arbeitspakete, die von internen Kräften geleistet werden sollen Der Sponsor bespricht mit dem Linien-Vorgesetzten der internen Arbeitspaket-Inhaber, wie viel Zeit zu welchen ungefähren Terminen von seinen Mitarbeitern benötigt wird. Der Linien-Vorgesetzte gibt seinem Mitarbeiter das ok für die Projektarbeit, wenn die entsprechenden Kapazitäten zur Verfügung stehen. Damit hat der Mitarbeiter von seinem Chef den offiziellen Auftrag bekommen, die entsprechenden Arbeitspakete zu erfüllen Der Projektleiter stimmt mit den internen Kräften den genauen Termin ab und bespricht die Details des jeweiligen Arbeitspakets. Eine persönliche Vorabsprache ist unerlässlich. Der Startschuss kann dann per Mail gegeben werden. Der Projektleiter koordiniert die Durchführung mit den anderen Arbeits-Paketen Achten Sie darauf, dass jedes Arbeitspaket eindeutig einer Person oder einer Stelle zugeordnet wird und dass es keine widersprüchlichen oder mehrfachen Zuordnungen gibt. Management Tools

Template Arbeitspaket
Projekt Projektleiter Datum Arbeitspaket -ID: ok Checkpunkte Beschreibung 1 Name & Beschreibung 2 Qualitäts-Anforderungen und Toleranzen 3 Benötigte Ressourcen 4 Abgabe frühestens / Abgabe spätestens 5 Aufwand (Arbeitsstd./ Tage) 6 Dauer ( Stunden / Tage) 7 Kosten (Sachkosten, sonstige Kosten) 8 Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen, Vorgänger-/Nachfolger-Aktivitäten 9 Standards / Prozess-Beschreibungen / Verfahrens-Vorschriften / DIN-Normen 10 Sicherheit 11 Meilensteine / Zwischen-Kontrolle* 12 Unterschrift Projektleiter 13 Unterschrift Spezialist Das Template für die Arbeitspakete gibt Ihnen eine hohe Sicherheit für Ihre weitere Planung. Hier sind Dauer, Aufwände, Kosten, Ressourcen-Planung sowie Qualitäts-Definitionen enthalten. Bei einfachen Arbeitspaketen sind nicht immer alle Einträge erforderlich. Die ID-Nr. hilft Ihnen bei der Verwaltung der Arbeitspakete. Von grosser Bedeutung für die Termin- und Kostenplanung sind die Schätzungen von Aufwand und Dauer. Diese Schätzungen können dann relativ genau erstellt werden, wenn es Erfahrungswerte für die betreffenden Tätigkeiten gibt. Je weniger Vergleichs-Werte vorhanden sind, umso ungenauer werden Aufwands-Schätzungen und umso mehr Puffer müssen eingebaut werden. Dies wird im Punkt 10 (Sicherheit) nochmals dokumentiert: Wie sicher ist es, dass die Erstellung dieses Pakets wie vorgegeben funktioniert? Wenn die Prozess-Qualität für das Arbeitspaket nicht besonders hoch ist (Noch nie so gemacht oder nur selten so gemacht), dann sollten Sie hier Puffer einbauen, um keine unliebsamen Überraschungen zu erleben. Die Genauigkeit der Aufwands-Schätzungen steigt in aller Regel mit einem höheren Detaillierungsgrad der Arbeits-Pakete. Management Tools

Abfolge-Planung ( Beispiel)
Keller ausgeschachtet Fundamente fertig Beginn Rohbau Ziegel geliefert Bei der Planung der zeitlichen Abfolge von Arbeitspaketen müssen Abhängigkeiten zwischen Vorgänger- und Nachfolger-Aktivitäten beachtet werden. Nachfolger-Aktivitäten können erst dann gestartet werden, wenn alle Vorgänger-Aktivitäten beendet sind. Ein Beispiel aus dem Hausbau: Die Fundamente eines Hauses können erst dann begonnen werden, wenn der Keller ausgeschachtet ist. Der Keller ist die „Vorgänger-Aktivität“, die Fundamente sind die „Nachfolger-Aktivität“. Wenn die Fundamente fertig sind und die Ziegel geliefert wurden, dann kann die nächste Nachfolger-Aktivität begonnen werden, nämlich der Rohbau. Vorgehen: Legen Sie die „Planungstiefe“ fest. Bei kleineren Projekten genügt ein grober Überblick (Planungstiefe 1). Bei mittleren Projekten (Planungstiefe 2) ein wochengenauer oder taggenauer Ablaufplan. Bei grossen Projekten mit vielen Arbeitspaketen ist Planungstiefe 3 erforderlich. Beispiel für eine extreme Planungstiefe: Umzug des Flughafens München. 2 Jahre Planungszeit, 24 Stunden (fehlerfreie) Ausführungszeit. Definiert werden die Zeitpunkte, wann die Ergebnisse, nämlich abgeschlossene Arbeitspakete mit dem im AP-Auftrag spezifizierten Ergebnis vorliegen müssen. (Beispiel Arbeitspaket „Fundamente für ein Haus erstellen“: Ereignis=Fundament ist fertig, Beton ist trocken) Definieren Sie Beziehungen zwischen "Vorgänger-Aktivitäten" und "Nachfolger-Aktivitäten". Eine Vorgänger-Aktivität ist eine Aufgabe, die abgeschlossen sein muss, bevor die Nachfolger-Aktivität begonnen werden kann. (Beispiel: Die Fundamente müssen fertig sein, bevor das Haus darauf gebaut werden kann). Kreisförmige Beziehungen gibt es nicht. Wenn eine Nachfolger-Aktivität bereits begonnen werden kann, wenn ein Teil der Vorgänger-Aktivität beendet ist, dann muss die Vorgängeraktivität unterteilt werden. (Beispiel: Man kann schon Umzugskisten in das neue Haus schaffen, auch wenn es noch nicht ganz fertig ist. Vorgänger-Aktivität in diesem Fall: Rohbau fertig; Start Einlagerung von Kisten) Bei Planungstiefe 1 reicht eine einfache Excel-Tabelle, bei Planungstiefe 3 Netzplantechnik / Software-Unterstützung verwenden. Die Details zu Aufwand, Dauer, frühesten und spätesten Terminen ergeben sich aus den Arbeitspaketen Die Termine sollten mit den entsprechenden Personen ("Ressourcen") möglichst frühzeitig abgestimmt und gebucht werden. Die Abfolgeplanung muss durch Personen durchgeführt werden, die die Arbeitspakete kennen bzw. einen Gesamt-Überblick über die verschiedenen Gewerke in einem Projekt besitzen. Nur aus der Kenntnis der Aufgaben heraus lässt sich ein Abfolgeplan entwickeln. In Praktische Durchführung: Mit der Metaplan-Methode lassen sich Arbeitspakete (= Kärtchen) flexibel verschieben; das Gleiche kann auch in einer Excel-Tabelle geleistet werden. Management Tools

Planungs-Tiefe Die Abfolge-Planung bringt die einzelnen Tätigkeiten in eine sachlich logische Abfolge. Diese Abfolge hängt ab vom jeweiligen Gegenstand des Projekts und setzt Erfahrung mit der jeweiligen Materie voraus. Legen Sie für die Abfolge-Planung und die daraus folgende Termin-Planung die geforderte Planungs-Tiefe fest. Bei manchen Projekten genügt eine grobe Abfolge-Planung, bei anderen muss die Planung sehr genau sein. Folgende drei Planungs-Tiefen könnte man unterscheiden: Wochen-genaue Planung Tag-genaue Planung Minuten-genaue Planung Beispiele: Für Organisations-Projekte genügt meist eine Wochen-genaue Planung. Für extrem zeitkritische Projekte (Beispiel Umzug Flughafen München) braucht es dagegen die minutengenaue Planung. Für den Flughafen-Umzug waren zwei Jahre Planungszeit notwendig, um den gesamten Flughafen in nur 24 Stunden fehlerfrei von einem Ort zum anderen zu transferieren. Für die Verwaltung von Termin-Plänen mit vielen Arbeits-Paketen und einem engen Zeitplan empfiehlt sich der Einsatz von Software. Vorgehen: Legen Sie die „Planungstiefe“ fest. Bei kleineren Projekten genügt ein grober Überblick (Planungstiefe 1). Bei mittleren Projekten (Planungstiefe 2) ein wochengenauer oder taggenauer Ablaufplan. Bei grossen Projekten mit vielen Arbeitspaketen ist Planungstiefe 3 erforderlich. Beispiel für eine extreme Planungstiefe: Umzug des Flughafens München. 2 Jahre Planungszeit, 24 Stunden (fehlerfreie) Ausführungszeit. Definiert werden die Zeitpunkte, wann die Ergebnisse, nämlich abgeschlossene Arbeitspakete mit dem im AP-Auftrag spezifizierten Ergebnis vorliegen müssen. (Beispiel Arbeitspaket „Fundamente für ein Haus erstellen“: Ereignis=Fundament ist fertig, Beton ist trocken) Definieren Sie Beziehungen zwischen "Vorgänger-Aktivitäten" und "Nachfolger-Aktivitäten". Eine Vorgänger-Aktivität ist eine Aufgabe, die abgeschlossen sein muss, bevor die Nachfolger-Aktivität begonnen werden kann. (Beispiel: Die Fundamente müssen fertig sein, bevor das Haus darauf gebaut werden kann). Kreisförmige Beziehungen gibt es nicht. Wenn eine Nachfolger-Aktivität bereits begonnen werden kann, wenn ein Teil der Vorgänger-Aktivität beendet ist, dann muss die Vorgängeraktivität unterteilt werden. (Beispiel: Man kann schon Umzugskisten in das neue Haus schaffen, auch wenn es noch nicht ganz fertig ist. Vorgänger-Aktivität in diesem Fall: Rohbau fertig; Start Einlagerung von Kisten) Bei Planungstiefe 1 reicht eine einfache Excel-Tabelle, bei Planungstiefe 3 Netzplantechnik / Software-Unterstützung verwenden. Die Details zu Aufwand, Dauer, frühesten und spätesten Terminen ergeben sich aus den Arbeitspaketen Die Termine sollten mit den entsprechenden Personen ("Ressourcen") möglichst frühzeitig abgestimmt und gebucht werden. Die Abfolgeplanung muss durch Personen durchgeführt werden, die die Arbeitspakete kennen bzw. einen Gesamt-Überblick über die verschiedenen Gewerke in einem Projekt besitzen. Nur aus der Kenntnis der Aufgaben heraus lässt sich ein Abfolgeplan entwickeln. In Praktische Durchführung: Mit der Metaplan-Methode lassen sich Arbeitspakete (= Kärtchen) flexibel verschieben; das Gleiche kann auch in einer Excel-Tabelle geleistet werden. Management Tools

Terminplan Sie erinnern sich: Termingerechte Fertigstellung ist eines Ihrer wichtigsten Projektziele. Dafür brauchen Sie einen Terminplan. Für die Erstellung des Terminplans sollten Sie das Folgende beachten: Tragen Sie alle Arbeitspakete in das Template (bzw. Ihre Projektsoftware) ein Legen Sie die Planungs-Tiefe fest. Manchmal genügt eine Wochen-genaue Planung, manchmal muss man auf Stunden-Planung heruntergehen. Erstellen Sie eine Vorwärts-Planung, in der Sie die Dauer von Arbeitspaketen und die Verfügbarkeit von Ressourcen zu einem Gesamt-Terminplan zusammensetzen. Verantwortlich für die Schätzung der Dauer von Arbeitspaketen sind die Arbeits-Paket-Inhaber. Bei grossen Projekten kann die Verantwortung für die realistische Schätzung der Termine einem Lieferanten-Vertreter übertragen werden. Rückwärts-Planung: Manchmal ist ein Fertigstellungs-Termin vorgegeben. Ein Beispiel ist eine Messe-Teilnahme: Der Termin für die Messe ist festgelegt. In einem solchen Fall können Sie berechnen, wann Sie mit welchen Arbeitspaketen anfangen müssen, um rechtzeitig fertig zu werden. Generell ist eine Rückwärtsplanung sinnvoll, um Zeit-Slots für die einzelnen Aufgaben realistisch festzulegen. Zeitpuffer: Da Projekte immer ein Stück in Neuland hineingehen, können nicht immer alle Termine eingehalten werden. Dies macht Puffer notwendig. Puffer werden meist verdeckt eingefügt. Empfohlen wird aber eher das Prinzip der "Offengelegten Puffer“, bei denen sich folgende Werte bewährt haben: Geschätzter Zeitplan x 1,5. Bei schwierigen und weniger bekannten Projekten x 1,7; bei Software-Entwicklung x 2,0. Bei sehr gut bekannten Projekten reicht der Faktor 1,2. Rechnen Sie Pufferzeiten in Arbeitstage um und schlagen Sie diese Zeit den einzelnen Teilprojekten zu Planen Sie Urlaube und Krankheitszeiten ein. Durchschnittliche Krankheitszeiten sind ca. 3-5 % der Jahresarbeitszeit, also ca. 5-8 Tage pro Person). Projektbesprechungen und Koordinations-Aufwand können sie mit ca. 10 – 20 % der Gesamtzeit einplanen Kritischer Pfad: Wenn es zwischen Vorgänger- und Nachfolger-Terminen keine Pufferzeiten gibt, dann befinden sich diese Arbeitspakete auf dem „kritischen Pfad“. Bei einer Verzögerung auf dem kritischen Pfad wird der Endtermin des Projekts nach hinten geschoben, sofern Sie keine entsprechenden Massnahmen ergreifen. Management Tools

Template Terminplan (Beispiel)
Projekt: Projekt-Leiter: Datum: Januar Februar März April Arbeits-Pakete AP-ID 1 2 3 4 Keller-Aushub Fundamente Rohbau 5 6 7 Der Terminplan enthält in der Senkrechten die einzelnen Arbeitspakete und in der Waagrechten die Zeitschiene. Damit ist auf einen Blick erkennbar, wann ein Arbeitspaket gestartet und wann es beendet sein soll. Fügen Sie zur besseren Orientierung Meilensteine ein: Ein Meilenstein ist ein Zeitpunkt, an dem entweder wichtige Entscheidungen getroffen oder wichtige neue Aktivitäten gestartet werden. Die Kriterien, ob ein Meilenstein erreicht wurde, müssen eindeutig (messbar) festgelegt werden. Meilensteine werden im Terminplan kenntlich gemacht. Sie geben Ihnen eine Orientierung, ob Ihr Plan mit dem Ist übereinstimmt. Der Terminplan sollte für alle Mitglieder des Projektteams ständig zugänglich sein. Management Tools

2.3 Kommunikations-Planung im Projekt
Kommunikation ist aus vielen Gründen der Lebensnerv eines Projekts. Wenn alle informiert sind, dann geht meistens alles gut. Deshalb sollten Sie die folgenden Leitlinien für das Kommunikations-Management im Projekt beherzigen: Machen Sie die Geschäftsleitung sowie alle Mitglieder des Lenkungs-Ausschusses in einem kurzen Workshop mit den wichtigsten Eckpunkten des Projekts vertraut. Diese Personen verstehen zwar die Notwendigkeit und die groben Umrisse des Projekts, haben aber meist unklare Vorstellungen über den Arbeits-Aufwand, Risiken und Kosten. Verwenden Sie die Leit-Dokumentation des Projekts als Unterlage Sorgen Sie für enge Absprachen zwischen allen Mitgliedern des Projekt-Teams. Von besonderer Wichtigkeit sind Logbuch, Offene-Punkte-Register, Risiko-Register, Qualitäts-Register, Terminpläne. Halten Sie diese Logs laufend auf dem aktuellen Stand. Halten Sie regelmässige Meetings ab und machen Sie die Meeting-Protokolle für alle verfügbar. Alle Mitglieder des Projektteams sollten schnell und unkompliziert auf alle Informationen zugreifen können, was am besten über eine entsprechende Kommunikationssoftware machbar ist. Je mehr sich die Mitglieder des Projekt-Teams einbezogen und informiert fühlen, je mehr Möglichkeiten des Mitdenkens sie haben, desto höher ist die Motivation für das Projekt. Die Akzeptanz des Projekts im Unternehmen sicherzustellen ist Aufgabe des Projekt-Sponsors sowie der Mitglieder des Lenkungsausschusses. Nur diese Personen haben genügend Autorität, um Stakeholder positiv für das Projekt zu beeinflussen. Erstellen Sie regelmässige Statusberichte an Lenkungs-Ausschuss und Stakeholder Holen Sie, wenn möglich, Mitglieder des Top-Managements gelegentlich in Projekt-Meetings, um den Mitarbeitern das Interesse des Managements an ihrem Projekt zu signalisieren. Management Attention ist eine der Haupt-Motivationen für ein Projekt-Team Wenn es Abweichungen vom Plan gibt müssen Sie das sofort dem Lenkungsausschuss melden Helfen Sie mit, das Projekt im Unternehmen überzeugend darzustellen und Werbung dafür zu machen. Hier muss der Projektleiter auch ein wenig zum Prediger werden. Persönliche Kontakte sind gerade in diesem Punkt durch nichts zu ersetzen Management Tools

Stakeholder-Management
Produkt-entwicklung Marketing & Vertrieb Finanzen Projekt Projekte liegen in einer Linien-Organisation manchmal etwas quer und werden nicht wirklich geliebt. Damit das Projekt von der Organisation unterstützt wird und Ihnen keine Knüppel zwischen die Beine fliegen, brauchen Sie ein professionelles Kommunikations-Konzept. Stakeholder sind Personen oder Gruppen, die nicht aktiv am Projekt beteiligt sind, deren Interessen aber durch das Projekt tangiert werden oder die das Projekt bzw. seine Durchführung beeinflussen können. Stakeholder können unter Umständen auch Gruppen oder Organisationen sein, die gar nicht am Projekt beteiligt sind wie z.B. Gesetzgeber oder deren Ausführungs-Organe. Wenn sich Stakeholder nicht ausreichend informiert fühlen, dann nehmen sie häufig eine Protesthaltung ein. Das kann so weit gehen, sie das Projekt in einen Tiefschlaf schicken (der sogenannte „Dornröschen-Effekt“). Um diesen Dornröschen-Effekt zu vermeiden, sollten Sie alle Stakeholder und deren Interessen in Ihrem Kommunikationsplan berücksichtigen. Dies können Sie mit dem folgenden Kommunikations-Eckpunkten vermeiden: Kick-Off-Meeting Monatliche Status-Berichte Lese-Zugang zu den Projekt-Dokumenten Halbjahres-Berichte Projekt-Abschluss-Bericht Management Tools

2.4 Projekt-Controlling Business Case Update Kosten-Controlling
Termin-Kontrolle Qualitäts-Kontrolle Risiko- Kontrolle Gateway- Checks Denken wir noch einmal zurück an den Bau Ihres Traumhauses. Da Sie nicht unbegrenzt viel Geld zur Verfügung haben und auch zu einem bestimmten Termin umziehen wollen, ist es Ihnen natürlich wichtig, Ihr Bauprojekt jederzeit unter Kontrolle zu haben. Dies ist die Aufgabe des Projekt-Controlling. Im Unternehmen sind Geschäftsleitung, Projektsponsor und Lenkungs-Ausschuss verpflichtet, jederzeit über alles informiert zu sein und abschätzen zu können, ob die Projekte noch auf dem richtigen Kurs sind. Im Projekt-Controlling werden deshalb Business Case, Termine, Qualität, Kosten, Risiken, Einhaltung der Projekt-Regelungen wie Freigaben, Pflege der Projekt-Dokumentation ständig überwacht. Der Business Case wird regelmässig upgedatet, für Kosten- und Terminkontrolle gibt es Kennzahlen, die Qualitäts-Kontrolle erfolgt durch den Abnahme-Prozess für die Arbeitspakete sowie die Qualitäts-Tests, das Risiko-Register wird laufend upgedatet und die Einhaltung der Regelungen wird durch Abfragen (Checklisten) insbesondere beim Phasen-Übergang überprüft. Mit diesem Controlling-Plan bleibt kein Raum für unliebsame Überraschungen. Sie sind jederzeit auf alle Ereignisse vorbereitet. Management Tools

Kosten-Planung im Projekt
Eine realistische Kostenplanung ist essentiell für den Projekterfolg. Man hört immer wieder von Projekten, die finanziell völlig aus dem Ruder laufen und riesige Kostensteigerungen verursachen. Dies kommt daher, dass Projektkosten über-optimistisch geschätzt oder Kosten einfach nur „vergessen“ werden. Wie Sie vorgehen können, um bei der Kostenplanung alles richtig zu machen: Top-Down-Planung, Budget-orientierte Schätzung: Manchmal steht nur eine gewisse Investitions-Summe für ein Projekt zur Verfügung. Dann müssen Sie Ihr Projekt so steuern, dass das vorgegebene Budget eingehalten wird. Dies können Sie mit Hilfe eines strengen Kosten-Managements erreichen, indem Sie für jedes Arbeitspaket den günstigsten Anbieter suchen. Je weiter allerdings ein Projekt in Neuland hineingeht, umso schwieriger wird eine realistische Top-Down-Schätzung der Kosten. Bottom-up-Schätzung: Berechnen Sie die Kosten für jedes Arbeits-Paket und stellen diese Kosten zu einem Gesamt-Kostenplan zusammen. Für grössere Arbeitspakete sollten Sie Ausschreibungen verwenden bzw. Angebote von jeweils drei Anbietern einholen. Dieses Vorgehen ist zwar aufwändig, aber Sie kommen damit zu einer sehr realistischen Kostenschätzung Vergleich mit Daten aus früheren Projekten: Um eine allzu optimistische Planung zu vermeiden, können Sie die berechneten Kosten mit Kosten aus vergleichbaren Projekten vergleichen und bei Bedarf entsprechend korrigieren. Für Unternehmens-Projekte sollten Sie eine entsprechende Datenbank anlegen. Für öffentliche Gross-Projekte gibt es bereits entsprechende Datenbanken. Dieses Vorgehen kann auch über-optimistische Projekt-Sponsoren wieder auf den Boden der Tatsachen zurückholen. Definieren Sie ein Risiko-Budget. Da jedes Projekt mehr oder weniger in Neuland hineingeht, sollten Sie einen Puffer oder ein „Risiko-Budget“ definieren. Je mehr unbekannte Arbeitspakete, umso höher sollte das Risiko-Budget sein. Dieses Risiko-Budget dient dazu, kleinere unvorhergesehene Kostensteigerungen abzufangen, ohne dass grosse Änderungs-Anträge geschrieben werden müssen. Der Projektleiter ist verantwortlich für den finalen Kostenplan, die Lieferanten-Vertreter im Lenkungsausschus sind verantwortlich für eine realistische Kosten-Planung. Management Tools

Grossprojekte Warum wird bei öffentlichen Gross-Projekte das ursprüngliche Budget oft um ein Vielfaches überschritten? Das kommt so: Die Planer fragen zunächst die Politiker, welche Summe grade noch vertretbar wäre und rechnen dann so lange, bis das Szenario für diesen (bestmöglichen) Fall passt. Erfahrungsberichte aus anderen Projekten und die Praxis der korrekten Ausschreibung werden systematisch umgangen. Das Budget ist dann meist schon bei Baubeginn überholt, aber bis dahin sind so viele Verträge unterschrieben, dass das Projekt nicht mehr gestoppt werden kann. Man will ja möglichst keine Investitions-Ruinen hinterlassen. Gerade bei öffentlichen Grossprojekten wie zum Beispiel Toll Collect, Grossflughafen Berlin oder die Hamburger Elbphilharmonie (Deutschland, 2008 bis 2013) waren teilweise exorbitante Kostensteigerungen zu verzeichnen. Management Tools

Kennzahlen für Kosten und Termine
Berechnung Kosten-Controlling 1 Geplante Kosten zum Stichtag (Budgeted Cost Work Scheduled, BCWS) Plan-Kosten kumuliert zum Stichtag 2 Ist-Kosten zum Stichtag (Actual Cost of Work Performed, ACWP) Ist-Kosten kumuliert zum Stichtag 3 Fertigstellungswert Prozent der abgeschlossenen Arbeitspakete am Stichtag 4 Earned Value, EVA, Fertigstellungswert in Prozent. Aus dieser Kennzahl kann abgelesen werden, wie viel Prozent des Projektbudgets am Stichtag ausgegeben ist und wie viel Budget noch übrig ist. Istkosten kumuliert zum Stichtag / Plankosten Gesamt 5 Planabweichung (Schedule Variance, SV). Negative Werte zeigen eine Kostenüberschreitung an und sollten durch Einsparungen oder Zusatzbudgets aufgefangen werden Plankosten minus Ist-Kosten Termin-Controlling: 6 Effizienz der Projektbearbeitung. Werte grösser als 1 deuten auf schlechte Planung oder Effizienzmängel hin Ist-Dauer / Plan-Dauer In dieser Übersicht finden Sie häufig verwendete Kennzahlen für das Controlling von Kosten und Terminen Management Tools

Projekt-Nutzen-Rechnung (Beispiel)
In der Projektplanung müssen Sie die Nutzen-Schätzung für das Projekt präzisieren. Sie sollten sich bewusst sein, dass manchmal Annahmen in die Berechnung einfliessen, die schwer zu verifizieren sind. Deshalb gibt es viele Beispiele für finanzielle Katastrophen aus „schöngerechneten“ Projekten. Folgende Punkte sollten Sie beachten, um keine bösen Überraschungen zu erleben: Überprüfen Sie die Erfahrungen aus vergangenen Projekten. Anfällig für Fehleinschätzungen sind insbesondere Pläne für Umsatzsteigerungen, weil das Verhalten der Mitbewerber zu wenig berücksichtigt wird oder Überkapazitäten, Preiskämpfe und technologische Fähigkeiten der Mitbewerber nicht in die Rechnung aufgenommen werden. Dadurch fällt der Nutzen oft geringer aus als geplant und ein Projekt rechnet sich nicht mehr. Lassen Sie die Schätzungen im Business Case von unabhängigen Fachleuten (Risiko-Management / interne Revision) überprüfen. Berechnen Sie einen Best Case, einen Real Case und einen Worst Case (Was könnte im schlimmsten Fall passieren) Machen Sie eine Risiko-Analyse für Ihr Projekt. Damit lassen sich Risiken nicht immer vermeiden, aber Sie können belegen, dass Sie sorgfältig an alles gedacht haben Wenn Sie neue Produkte entwickeln, dann sollten Sie diese Entwicklungen durch die Tools des Strategie-Managements überprüfen. Oft wird gutes Geld dem Schlechten hinterher geworfen mit der Argumentation: Jetzt haben wir schon so viel Geld investiert, jetzt machen wir es auch noch ganz zu Ende. Diese Rechnung kann nur in einem Debakel enden. Das bereits investierte Geld heisst deshalb „versunkene Kosten“ weil das Geld weg ist. Wie können Sie hier vorgehen? Sie schreiben die versunkenen Kosten ab und berechnen den Business Case neu. Die entscheidende Frage ist: Wie hoch ist die Rendite unseres Kapitals, das wir ab heute in das Projekt investieren? Wenn ein hoher positiver Wert herauskommt, dann machen Sie weiter, ansonsten müssen Sie in den sauren Apfel beissen und dem Lenkungsausschuss oder der Geschäftsleitung die Beendigung des Projekt empfehlen. Management Tools

Template Amortisations-Rechnung
Projekt Verantwortlich Datum Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Gesamt Umsatz 1 Preis pro Einheit 2 Anzahl Einheiten 3 Kosten 6 Fixe Kosten 7 Investitionen 8 Variable Kosten / Stück 9 Anzahl Gegenwarts-Wert / Net Present Value Einsparungen und Umsatzsteigerungen durch ein Projekt realisieren sich meist nicht zu Projekt-Ende. Wenn zum Beispiel eine neue Software eingeführt wird, geht die Leistung erst mal nach unten. Wenn sich alle eingearbeitet haben, dann sollten allerdings Effizienzsteigerungen erkennbar werden. Deshalb wird für die Berechnung des Business Case eine längere Zeitspanne (z.B. 5 Jahre) zugrunde gelegt. Es gibt aber durchaus auch längerfristige Betrachtungs-Zeiträume (Zum Beispiel bei Gebäuden, die erst nach 10 – 20 Jahren abgeschrieben werden, bei Patent-Anmeldungen, deren Schutzwirkung auf 20 Jahre angelegt ist). Was zählt, ist die Gesamt-Amortisation nach der zugrunde gelegten Zeitspanne, die meist nach der Gegenwarts-Wert-Methode (Discounted-Cashflow-Methode) berechnet wird. Management Tools

Risiko-Management Die Untersuchung von Problem-Projekten zeigt, dass mangelndes Risiko-Management bei der Liste der Ursachen ganz weit oben steht. Risiken sollten also möglichst frühzeitig und möglichst vollständig identifiziert werden, damit entsprechende Gegenmassnahmen entwickelt werden können. Eine möglichst vollständige Analyse der berühmten „Restrisiken“ ist von zentraler Bedeutung, denn es genügt nicht, 10 potenzielle Risiken zu identifizieren und das elfte, aber wichtigste Risiko dabei zu vergessen. Definitionen (nach FERMA: Federation of European Risk Management Association): Risikomanagement ist zentraler Bestandteil der Managementstrategie jedes Unternehmens. Dieser Prozess dient den Organisationen zur methodischen Behandlung von Risiken im Rahmen ihrer unternehmerischen Tätigkeit, mit dem Ziel der Verwirklichung einer anhaltenden Leistung innerhalb jeder Tätigkeit und im gesamten Portfolio aller Tätigkeiten. Im Brennpunkt eines guten Risikomanagements stehen Identifizierung und Behandlung dieser Risiken. Ziel ist die höchstmögliche dauerhafte Wertschöpfung in allen Tätigkeitsbereichen der Organisation. Risikomanagement sollte ein ständiger und sich fortentwickelnder Prozess sein, der die gesamte Organisations-Strategie und die Durchführung dieser Strategie durchläuft. Es sollte alle Risiken im Zusammenhang mit den vergangenen, gegenwärtigen und insbesondere zukünftigen Tätigkeiten der Organisation methodisch in Angriff nehmen. Management Tools

Template Risiko-Register
1. Fehler-/ Risiko-Art 2. Aus-wirkungen 3. Über-wachungs-Punkte P K 4. RPZ 5. Toleranzen / Eingreif-Grenzen 6. Verant-wortlich 7. Massnahmen 1 2 3 4 Wie gehen Sie vor, um die Projekt-Risiken unter Kontrolle zu halten? Identifizieren Sie Risiken bzw. Fehlermöglichkeiten mit Hilfe von bisherigen Erfahrungen, Risiko-Checklisten oder Brainstorming-Technik Beschreiben sie die möglichen Auswirkungen der Risiken. Was könnte passieren, wenn dieses Risiko eintritt? Beschreiben Sie Überwachungs-Punkte bzw. Frühwarn-Indikatoren: Woran können wir erkennen, dass ein Risiko eintreten könnte? Bewerten Sie das mit Hilfe der Risiko-Prioritäts-Zahl. Diese Zahl ist das Produkt aus P= Wahrscheinlichkeit und K= Kosten des Risikos. Risiken sollten immer nach Kosten bewertet werden, um den Entscheidern die Möglichkeit zu geben, die finanziellen Auswirkungen eines Risikos abschätzen zu können. Der RPZ-Wert hilft, die Risiken nach ihrer Priorität zu ordnen und sich mit den wirklich wichtigen Risiken auseinanderzusetzen. Definieren Sie, ab wann eingegriffen werden muss, um das Eintreten eines Risikos zu verhindern oder die Folgen abzumildern. Definieren Sie, wer für die Überwachung verantwortlich ist Definieren Sie, welche Massnahmen für das Management des Risikos eingesetzt werden sollten Das Risiko-Register sollte laufend upgedatet werden. Risiken nicht löschen, sondern gegebenenfalls als erledigt kennzeichnen. Weitere Tools: HACCP (Hazard Analysis & Critical Control Points-Methode), FMEA (Fehler-Möglichkeiten und Einfluss-analyse). Management Tools

Empfehlenswert ist die Sammlung von Risiken in Checklisten
Risiko-Checkliste 1.Risiko 2. Analyse-Methoden/ Frühwarn-Indikatoren 3. Prio 4. Massnahmen 1 Beschaffungsmarkt –Risiken (Lieferanten-Ausfall, Verteuerung von Rohstoffen) Markt-Analyse 2 Produkt-Risiken (Produkt-Überalterung, neue Technologien) Szenario-Analysen 3 Ertrags-Einbrüche, Verluste Controlling- Instrumente 4 Anstieg von Zinsen, Veränderung der Wechselkurse Konjunktur-Beobachtung 5 Wirtschaftskriminalität, Spionage Interne Revision 6 Korruption, Verstösse gegen Corporate Governance 7 Forderungs-Ausfälle bei Debitoren Frühwarn-Indikatoren 8 Umweltschutz-Risiken, Schadstoffe Umwelt-Audit 9 Technische Risiken (Feuer, Hochwasser, etc.) Sicherheits-Audit 10 Personal (Fluktuation, Fachkräftemangel) Zufriedenheits-Analysen 11 Produkt-Haftung, Qualitäts-Probleme, Schaden-Ersatz-Forderungen Qualitäts-Sicherung 12 Abhängigkeit von Grosskunden Kundenstruktur 13 IT-Risiken (IT-Ausfall, Hacker) Viren-Schutz-Programme 14 Konjunktur-Flaute Empfehlenswert ist die Sammlung von Risiken in Checklisten Management Tools

Qualitäts-Management im Projekt
Produkt 2 Produkt 1 Soll-Wert Soll-Wert Ist-Wert Ist-Wert Wenn sie ein Haus bauen, ein Software-Paket oder einen neuen Auto-Typ entwickeln, dann wissen sie von vornherein, dass das Projekt nur dann ein Erfolg werden kann, wenn Sie höchste Qualität abliefern. Qualität ist für jedes Projekt wichtig. Das bedeutet: Sie brauchen ein funktionierendes Qualitäts-Management. Zusammen mit dem Projekt-Team muss festgelegt werden, wie Ihr Qualitäts-Sicherungs-System aufgebaut sein soll. Zunächst einige Definitionen: Qualität wird allgemein definiert als Übereinstimmung eines Ist-Wertes mit einem Soll-Wert. Qualität ist also nicht das gleiche wie „Anspruchs-Klasse“. Anspruchs-Klassen sind unterschiedlich hohe Anforderungen verschiedener Zielgruppen. Beispiel Auto: Ein Mercedes stellt eine andere Anspruchs-Klasse dar wie ein Trabi. Der Mercedes-Kunde hat bestimmte Ansprüche an den Fahrkomfort. Für die Ansprüche der Trabi-Zielgruppe kann ein deutlich geringerer Fahrkomfort wie in einem Mercedes deshalb durchaus die Qualitätsstandards voll erfüllen. Wenn es Abweichungen zwischen Soll und Ist gibt (in der Darstellung Produkt 1), dann spricht man von unzureichender Qualität. Das „Qualitäts-Management“ beinhaltet alle Massnahmen, die erforderlich sind, um hohe Qualität bei Ihrem Projekt-Produkt zu erreichen. Management Tools

Warum Qualitäts-Management?
Paket 1 Paket 2 Paket 4 Paket 3 Die Qualität des End-Produkts hängt von der Qualität der Ergebnisse der einzelnen Arbeitspakete ab. Qualitäts-Management beginnt also bei jedem einzelnen Arbeitspaket. Management Tools

Qualitäts-Management im Projekt
Für ein optimales Qualitäts-Management im Projekt gibt es die folgenden Schritte Die Qualitäts-Planung: Sie besteht aus der Definition der Qualitäts-Dimensionen, die das Produkt erfüllen soll. Diese Qualitäts-Anforderungen haben Sie in dem Template „Anforderungs-Datenbank“ zusammen mit dem Kunden bzw. Nutzer geklärt und dokumentiert. Abnahme von Arbeits-Paketen. Jedes Arbeitspaket wird in einem Abnahmeprozess auf die Erfüllung der Spezifikationen überprüft. Die Ergebnisse werden im Abnahme-Protokoll dokumentiert. Prüfung der Produkt-Qualität. Das fertige Projekt-Produkt sollte die vom Kunden bzw. Nutzer definierte Qualität erfüllen. Idealerweise sollten Sie gleich in der Erstellung der Anforderungs-Datenbank festlegen, wie Sie die Qualität prüfen. Wenn also zum Beispiel für ein Auto die Anforderung besteht, dass es in einem Temperaturbereich zwischen -30° (Sibirischer Winter) bis +50° (Sommer im australischen Outback) funktionieren soll, dann müssen Tests für diese Temperaturbereiche durchgeführt werden. Eine neue Software muss belegen, dass sie in der Lage ist, zum Beispiel Geschäftsvorfälle richtig abzubilden. Im Prüfplan legen Sie fest, wann, wie oft, in welchen Schritten, mit Hilfe welcher Methoden und wie lange bzw. wie häufig geprüft und wie die Eignung der Prüfmittel sichergestellt wird. Dazu wird viel Fachwissen gebraucht. Sprechen sie deshalb möglichst von Anfang an mit dem Kunden, welche Art von Qualitäts-Prüfung eingesetzt werden soll und kooperieren Sie von Anfang an mit den entsprechenden Fachleuten. Bei der Definition von Verantwortlichkeiten geht es darum, wer die Qualitäts-Prüfungen abnehmen darf. Verantwortlich sollten immer Fachleute sein, die unabhängig von Projektteam und möglichst unabhängig vom Unternehmen sind. Bei grösseren Projekten kommen zum Beispiel der TÜV oder ähnliche Institutionen dafür in Frage. Die Ergebnisse der Qualitäts-Prüfungen werden im Qualitäts-Register dokumentiert. Management Tools

Qualitäts-Dimensionen
Produkt Verantwortlich Datum Anforderung Beschreibung 1 Funktionalität Erfüllung aller definierten Funktionen 2 Normen Einhaltung von Normen, Funktionieren an Schnittstellen, Fehlerfreiheit 3 Sicherheit Keine Gesundheits-Risiken. Rechts-Sicherheit, Konformität mit rechtlichen Vorgaben 4 Zuverlässigkeit Erfüllung der Funktionen in einem definierten Range an Bedingungen 5 Haltbarkeit Lebensdauer, kein Funktionsverlust innerhalb einer definierten Lebensdauer 6 Kontrolle Information / Überblick / Feedback 7 Bedienung Einfachheit, Sicherheit gegen Fehlbedienung; Komfort bei der Benutzung, leicht, schnell, bequem, flexibel, handlich. Auffindbarkeit von Funktionen; intuitive Benutzerführung 8 Ästhetik & Lebensgefühl Aussehen, Status, Prestige, Sauberkeit, stark, cool, attraktiv, überlegen, Selbstwert 9 Aktualität Neueste Mode, neueste Informationen, im Trend 10 Nutzen, Wirtschaftlichkeit Kosten, Einsparungen, Ertrag, Vermeidung von Verschwendungen, höhere Effizienz, zusätzlicher Umsatz Diese Tabelle gibt einen Überblick über die wichtigsten allgemeinen Kategorien von Qualität. Sie ist ein hilfreiches Tool, um keine Anforderung zu vergessen. Management Tools

Template Qualitäts-Register (Beispiel Software)
Produkt / Projekt Verantwortlich 1. Teil / Konfigurations-Element 2. Anforderungen, Spezifikationen 3. Prüf-Methode 4. Prüfer / Abnahme -Berechtigte 5. Prüf- Termin 6. Ergebnis 1 Anmelde-Formular Überprüfung durch User NN. Abgenommen 2 Adress-Verwaltung Test Änderungs-wunsch: …. 3 Versand-Statistiken Update nach jeder Eingabe Test-Fälle 4 Dieses Template wird häufig als Qualitäts-Register verwendet. In der ersten Spalte tragen Sie alle Bauteile bzw. Konfigurations-Elemente ein, in Spalte 2 die Anforderungen bzw. Spezifikationen. Spalte 3 enthält die Prüfmethoden. Spalte 4 enthält die Abnahme-Berechtigten, in Spalte 5 sind die Prüf-Termine notiert und in Spalte 6 die Ergebnisse. Damit haben Sie alle Informationen übersichtlich zusammen. Management Tools

Änderungen im Projekt Es ist eine Illusion, zu glauben, dass man durch eine perfekte Projekt-Planung um Änderungen herumkommen könnte. In einer komplexen und schnellebigen Welt können und sollen Änderungen nicht vermieden werden. Es gibt schnelle Umwälzungen in den Märkten, in der Technologie, in den Vorstellungen von Kunden. Und natürlich gibt es auch Änderungen im Unternehmen: Projekte, die vorher ultradringend waren, werden nach unten geschoben, Ressourcen werden abgezogen und damit die Fertigstellungstermine verschoben. Und die Geschäftsleitung hat plötzlich einige neue Ideen, die unbedingt noch mit eingebaut werden müssen. Unkontrollierte Änderungen gehören zu den grössten Risikofaktoren in Projekten. Wie man von verschiedenen Grossprojekten lernen kann (zum Beispiel der Grossflughafen Berlin, 2012 bis 2015), können Änderungen sowohl die Projektkosten wie auch die Termin-Verzögerungen in schwindelnde Höhen treiben. Das Schlimmste dabei ist, dass bei Änderungen oft versucht wird, zu mauscheln. Der Umfang des Projekts wird durch Zusatz-Anforderungen nach oben geschraubt, bereits gebaute Module werden verschrottet und durch neue ersetzt, aber ohne die Mehrkosten zu übernehmen. Das ist ungefähr so, als wenn Sie zum Autohändler gehen, die Sparversion eines Wagens bestellen, diesen dann so lange umbauen lassen, bis er die Dimensionen der Luxusausführung hat und das ganze dann noch für den gleichen Preis wie zu Anfang haben wollen. Was Sie für das Projektmanagement brauchen, ist ein Planungs-Optimum. Zu wenig Planung ist schlecht, weil es dann zu viele Veränderungen gibt. Zu viel Planung ist auch nicht immer gut, weil das System damit langsam und starr wird. Also weder Planungs-Fetischismus noch das berühmte „Schaun wir mal….“. Leitlinie sollte sein: „Änderungen weder verhindern noch ausufern lassen“. Management Tools

Tools für das Änderungs-Management
Für einen erfolgreichen Umgang mit Änderungen haben Sie die folgenden Tools zur Verfügung: Erstellen Sie die Feinplanung Phase für Phase. Damit können sie realistischer planen als alles auf einmal. Also: Abfolge-Plan, Kostenplan, Terminplan, Qualitäts-Plan Phase für Phase erstellen. Bauen Sie ausreichend Puffer ein, sowohl Zeit-Puffer wie auch Kosten-Puffer. Der Kosten-Puffer wird auch als „Änderungs-Budget“ bezeichnet, auf das Sie die normalen kleinen Änderungen buchen können. Auftretende Veränderungen werden zunächst als „offene Punkte“ registriert. „Offene Punkte“ sind ungeplante Ereignisse, die eine Reaktion des Projektmanagements erfordern. Beispiele sind neue Anforderungen des Kunden; Verzögerungen bei der Bearbeitung von Arbeitspaketen; Qualitäts-Probleme; Lieferschwierigkeiten bei Lieferanten; Veränderungen bei den Projekt-Mitarbeitern wie zum Beispiel Krankheit, Einsatz in anderen Projekten, oder Leistungs-Probleme. Wenn solche Ereignisse auftreten, dann können sich Termine, Kosten, Qualitäten und der Umfang des Projekts stark ändern, eventuell kann sogar der gesamte Projektnutzen in Frage gestellt werden. Für alle diese Fällen brauchen Sie das Änderungs-Management. Bewerten Sie die Auswirkungen der Änderung hinsichtlich Kosten, Terminen, Qualität, Projekt-Nutzen, Umfang und Risiken. Wenn alle Auswirkungen der Änderung klar sind, dann kann der Lenkungs-Ausschuss eine Entscheidung fällen. Wenn Änderungen deutlich über den vorhandenen Projektplan hinausgehen, dann muss eventuell sogar ein neuer Projektplan geschrieben werden. Mit diesen Tools haben Sie jederzeit die volle Kontrolle. Management Tools

Template Änderungs-Antrag
Projekt Projektleiter Datum 1.Änderung 2.Von wem 3. Prio 4. Mögliche Massnahmen 5. Auswirkungen (Termin, Qualität, Kosten, etc.) 6. Empfehlung 1 2 3 4 5 Dieses Template ist eine häufig verwendete Form eines Änderungs-Antrags. Beschreiben Sie, was sich genau geändert hat oder was geändert werden sollte Schreiben Sie auf, von wem die Änderung kommt für eventuelle Nachfragen Welche Priorität hat diese Änderung- Wichtig oder eher nebensächlich? Welche Massnahmen sind möglich, um richtig damit umzugehen? Welche Auswirkungen wird die Änderung auf Termine, Kosten, Qualität, Umfang, Risiken, Projektnutzen haben? Was empfehlen Sie? Auf dieser Grundlage kann der Lenkungs-Ausschuss die notwendigen Entscheidungen fällen. * Die Priorität kann zum Beispiel nach einer A-B-C- Klassifizierung erfolgen: A= Zentrale Wichtigkeit für die Erreichung der Projektziele B= Hohe Wichtigkeit für die Sicherstellung des Projektnutzens C= Veränderung ist nützlich, aber ist weder zentral für den Projekterfolg noch für den Projekt-Nutzen **In der Empfehlung sollte der Projektleiter sorgfältig Nutzen und Kosten der Änderung gegeneinander abwägen und die möglichen Folgen sowohl der Änderung wie auch des Beibehalten des Status Quo in Betracht ziehen. Management Tools

3. Die Arbeits-Phase 5. Abschluss-Phase 1. Vorbereitungs-Phase
2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-Übergang Abnahme Arbeits-Paket Status-Bericht Status überwachen Arbeits-Paket freigeben In der Arbeits-Phase geht es nun darum, die geplanten Aufgaben und Teil-Produkte in die Realität umzusetzen. Hier beginnt sozusagen die Produktion, der konkrete Teil des Projekts. Wenn Sie in der Projektvorbereitung und in der Projektplanung die richtigen Grundlagen gelegt haben, dann ist die Arbeitsphase eher problemlos. Es geht nur noch darum, die Arbeits-Pakete zu beauftragen und ihre Durchführung zu koordinieren und dafür zu sorgen, dass Qualität, Kosten und Termine stimmen. Der Projektleiter gibt die Bearbeitung der Arbeits-Pakete frei, überwacht den Status und nimmt die fertigen Pakete ab.. Management Tools

3.1 Freigabe Arbeitspaket
Die interne oder externe Beauftragung von Arbeitspaketen wurde in der Projektplanung geklärt und avisiert. Geben Sie Bearbeitung der Arbeitspakete nach ihren Anfangs-Terminen im Terminplan frei. Als Projektleiter haben Sie die Übersicht über alle Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen. Falls es in Vorgänger-Paketen Verzögerungen gibt und sich deshalb der Start der nächsten Pakete verzögert, informieren Sie die jeweiligen AP-Verantwortlichen rechtzeitig und stellen eine optimale Koordination sicher. Management Tools

3.2 Überwachung von Arbeitspaketen
Die Überwachung der Arbeiten an den jeweiligen Arbeitspaketen ist so eine Art Lebensversicherung für Sie. Nur dann, wenn jedes Arbeitspaket die Ziele Termin, Kosten und Qualität erreicht, können Sie Ihre Projekt-Ziele erreichen. Also schauen Sie Ihren Arbeitspaket-Verantwortlichen auf die Finger. Achten Sie darauf, ob sich bei einem Arbeitspaket Risiken oder offene Punkte ergeben. Arbeitspaket-Inhaber schätzen den Fertigstellungsgrad meist sehr optimistisch ein und melden gerne „90% fertig! Alles im grünen Bereich!“ Aber lassen Sie sich nicht aufs Glatteis führen. Überzeugen Sie sich bei wichtigen Arbeitspaketen selbst vom Fertigstellungsgrad. Versuchen Sie die Zeit bis zur endgültigen Fertigstellung selbst zu schätzen. Korrekturen, die innerhalb des Toleranz-Bereichs liegen, können vom Projektleiter ohne Rücksprache mit der Steering Group durchgeführt werden. Sie sollten allerdings im Projekt-Logbuch festgehalten werden. Wenn sich Korrekturen häufen sollten, dann stimmt etwas mit Ihrer Projekt-Planung nicht. Management Tools

3.3 Template Abnahme-Protokoll
Projekt: Projektleiter: Datum: 1. Anforderung /Requirement / Lastenheft 2. V 3. Messwert 4. Ur-heber 5.W 5. Qualitäts-Sollwert 6. Bauteile / Konfigurations-Elemente 7. Protokoll Proof-Reading 8. Konfi-Elemente 9.Schnitt-stellen 10. Prüf-Me-thoden 11. Mängel-Liste 12. Ab-nahme 1 Wärme-Isolation Fenster Fenster 3-fach-Verglasung Sicht-Kontr. 2 Steckdosen 4 Steckdosen / Raum 3 6 Die Abnahme eines Arbeitspaketes ist ein formaler Prozess und wird in einem Abnahme-Protokoll dokumentiert. Etwaige Mängel werden in einem Mängel-Protokoll festgehalten. Wenn ein (Teil-)Produkt abgenommen ist, dann kann es nur noch über einen Änderungs-Antrag geändert werden. Als Abnahme-Protokoll können sie die Anforderungs-Datenbank verwenden. Am einfachsten ist es, wenn Sie in der Anforderungs-Datenbank gleich eine Vereinbarung über die Abnahme-Kriterien aufnehmen. Manchmal erfolgt die endgültige Abnahme erst nach Ablauf eines längeren Zeitraums. Ein Beispiel dafür ist die Gewährleistungs-Dauer beim Bau. In solchen Fällen wird nur Teil der vereinbarten Rechnungen bezahlt, der restliche Teil erst nach Ablauf einer Gewährleistungs-Pflicht. Management Tools

Projekt-Meetings Regelmässige Meetings sind wichtig für einen geordneten Projektverlauf. Für die Durchführung der Meetings haben sich die folgenden Leitlinien bewährt: Jeder Arbeitspaket-Inhaber hat eine festgelegte Redezeit zur Berichterstattung über sein Arbeitspaket. Auf diese Weise behalten Sie die Übersicht und können Selbstdarsteller schnell einfangen Diskutiert werden Abweichungen, Auswirkungen auf den kritischen Pfad, Kennzahlen zum Projekt-Fortschritt sowie Lösungsmassnahmen. Fachliche Details haben im Projekt-Meeting nichts zu suchen, sie werden zwischen den Spezialisten geklärt Von jedem Meeting wird ein Protokoll angefertigt und für alle zugänglich in die Projekt-Dokumentation eingestellt. Bei sehr komplexen Projekten sind häufige Status-Meetings erforderlich. Ein umfassender Informationsfluss ist nur dann gewährleistet, wenn alle aktiven Arbeitspaket-Inhaber teilnehmen. Der Projektleiter ist verantwortlich dafür, dass die Status-Berichte wirklich zutreffend sind. Er überzeugt sich selbst davon, dass die zugesagten Features oder Funktionen auch funktionieren. Ehrliche Statusberichte sind das Rückgrat funktionierender Projektarbeit. Kein Arbeitspaket als „hellgrün“ darstellen, wenn es eigentlich im schon im roten Bereich ist. Als Status-Kennzeichnung gibt es nur „Grün“ (alle Toleranzen erfüllt) oder „Rot“ (ist ausserhalb der Toleranzen). „Gelb“ führte häufig zu Tricksereien oder Missverständnissen und ist daher höchstens für eine Prognose der weiteren Arbeiten geeignet. Wenn zu befürchten ist, dass die Ziele nicht erreicht werden könnten, dann muss dies dem Lenkungsausschuss gemeldet werden. Management Tools

3.4 Template Projekt-Status-Bericht
Projekt-Leiter Datum 1. Arbeits-Pakete S 2. Ergebnisse (Qualität, Termin, Kosten) 3. Änderungen / Massnahmen 1 2 3 4 5 Offene Punkte 6 Risiken 7 Ausblick 8 Entscheidungen 9 Sonstiges Der Status-Bericht ist ein stark komprimierter Überblick auf den Projekt-Status. Ziel ist eine schnelle Information über die wichtigsten Punkte. In Spalte 1 werden zunächst alle Arbeits-Pakete aufgelistet, und deren wesentliche Ergebnisse in Spalte 2 kurz skizziert. In der Spalte „S“ kann der Status durch Ampelfarben dargestellt werden. Falls Änderungen notwendig sind, werden diese in der Spalte „Änderungen“ zusammen mit den entsprechenden Massnahmen skizziert. Offene Punkte sind im Offene-Punkte-Register genauer aufgeführt, hier genügen Stichworte, genauso wie zu den Risiken. Der Ausblick gibt die Einschätzung der Zielerreichung für die kommenden Arbeiten wieder. Falls Entscheidungen vom Lenkungs-Ausschuss gebraucht werden, diese in Zeile „Entscheidungen“ einfügen. Damit haben Sie einen einfachen, aber vollständigen Überblick über den Status Ihres Projekts. Management Tools

3.5 Template Offene Punkte
Projekt Projekt-Leiter Datum Nr Beschreibung Da-tum Gemel-det von Auswirkungen Prio Empfehlung Entscheidung Mass-nahmen Ergebnis 1 2 3 4 5 6 Offene Punkte sind Ereignisse, die eine Reaktion der Projektleitung erfordern. So etwas kommt in Projekten immer wieder vor. Tragen Sie alle Punkte in das Offene-Punkte-Register ein, damit sie nicht verloren gehen. Wenn Risiken eingetreten sind, dann gehen sie vom Status „potenziell“ (=Risiko) in den Status „eingetreten“ (=offener Punkt) über, sie wandern also vom Risiko-Register in das Offene-Punkte-Register. Prüfen Sie die Auswirkungen der offenen Punkte auf das Projekt, bewerten Sie deren Priorität, sprechen Sie eine Empfehlung aus, besprechen Sie mit dem Lenkungsausschuss die Entscheidung, tragen Sie die gewählten Massnahmen ein und halten Sie die erreichten Ergebnisse fest. Eine frühzeitige Ankündigung einer schwierigen Situation hilft allen Beteiligten, Probleme schneller in Griff zu bekommen – auch auf die Gefahr hin, dass man noch nicht alle relevanten Daten zusammen hat. Die frühzeitige Eskalation von Risiken und Offenen Punkten an den Lenkungs-Ausschuss ist „Best Practice“ und keineswegs ein Anzeichen dafür, dass der Projektleiter Fehler gemacht hat. Ein schwerer Fehler allerdings wäre es, diese Punkte nicht rechtzeitig zu eskalieren. Management Tools

4. Phasen-Übergang 5. Abschluss-Phase 1. Vorbereitungs-Phase
2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-Übergang Gateway-Checks Der Lenkungs-Ausschuss ist nur dann berechtigt, die nächste Phase des Projekts freizugeben, wenn weiterhin Aussichten auf Erfolg gegeben sind. Dazu braucht er am Ende einer Phase aussagekräftige Informationen darüber, was in der vergangenen Phase erreicht wurde, was in der nächsten Phase geplant ist, ob die Erfolgs-Aussichten des Projekts noch gegeben sind. Diese Informationen sind aus dem Status-Bericht ersichtlich. Dazu kommt noch der Plan für die nächste Phase, sowie die upgedateten Register Business Case, Risiken, Offene Punkte. Die Gateway-Checks in den Excel-Templates enthalten weitere Fragen, deren Beantwortung für die Freigabe der nächsten Phase erforderlich sind. Management Tools

Gateway-Check Beispiel Projekt-Vorbereitung
Besprechungs- Punkte 1 Ist ein Projektsponsor ernannt worden? 2 Ist ein Projektleiter ernannt worden? 3 Ist ein Lenkungs-Ausschuss ernannt worden? 4 Sind Sponsor, Lenkungs-Ausschuss und Projektleiter einig über das zu realisierende Projekt-Produkt? 5 Ist ein Entwurf des Business Case erstellt und genehmigt? 6 Realisierungs-Konzept/Machbarkeits-Analyse erstellt und von allen Beteiligten akzeptiert? 7 Sind eventuelle Hindernisse/Risiken in Bezug auf die Durchführung des Projektes berücksichtigt/erkannt worden? 8 Sind alle fachlichen Kompetenzen, die zur Durchführung des Projektes notwendig sind, erkannt und berücksichtigt worden? 9 Sind alle Mitglieder des Projektteams bestimmt worden, und haben sie ausreichend Zeit für das Projekt? 10 Ist die Projekt-Dokumentation vorbereitet worden? 11 Gibt es “grünes Licht” von Seiten des Lenkungs-Ausschusses, mit der Projekt-Planung zu beginnen? 12 Sonstiges Fragenkataloge für Gateway-Checks haben sich sehr gut bewährt. Checkfragen für alle Phasen-Übergänge finden Sie in dem Excel-Tool Management Tools

5. Abschluss-Phase 5. Abschluss-Phase 1. Vorbereitungs-Phase
2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen-Übergang Die Abschluss-Phase am Ende des Projekts ist die wichtigste Phase. Hier gilt es, den Nutzen, der mit dem Projekt gehoben werden sollte, sicherzustellen. Oder, gegebenenfalls auch festzustellen, dass die Weiterführung des Projekts keinen Nutzen mehr generieren kann. Während des Projekts wurde von allen Beteiligten viel wertvolle Arbeit geleistet und eine wichtige Aufgabe ist deshalb, die Ergebnisse des Projekts überzeugend darzustellen. Erstellen Sie einen strukturieren Prozess für die Übergabe der Projekt-Produkte an die Nutzer, so dass diese sicher in der Handhabung sind, den Wert des Produkts erkennen und davon begeistert sind. Die Erfahrungen, die im Projekt gemacht wurden, sind eine wertvolle Ressource für die nächsten Projekte und Sie sollten diese Erfahrungen gut dokumentieren. Und die Projekt-Mitarbeiter brauchen eine klare Orientierung, wie es mit ihnen weitergeht. Für die jeweiligen Schritte stehen Ihnen wieder Templates zur Verfügung. Der Projektleiter führt die Aufgaben durch, die zum Abschliessen des Projekts notwendig sind und gibt dann die Empfehlung zum Abschluss des Projekts an den Lenkungsausschuss. Dieser erklärt dann das Projekt offiziell für beendet und informiert alle Stakeholder über den Abschluss. Die Verantwortung für den Nutzen, der mit dem Projekt gehoben werden sollte, liegt ab jetzt in den Händen der Linien-Organisation. Abschluss Personal Produkt- Übergabe Lessons Learnt Management Tools

Template Produkt-Übergabe an die Linienorganisation
Projekt Projektleiter Datum Checkpunkte 1 Sind die Prozesse für die Übernahme der Produkte in die Linien-Organisation geklärt? (Prozess-Beschreibungen, Nutzer, Prozess-Owner, Kennzahlen, etc.) 2 Marketing für die Produkte geklärt und eingeführt? 3 Zu übergebende Produkte incl. Beschreibungen / Dokumentation; Benutzungs-Anleitungen etc. fertig? 4 Ausstehende Aktivitäten / offene Punkte und Risiken nach Projekt-Ende; Empfehlungen für wie weitere Nutzung: Von den Adressaten akzeptiert? 5 Controlling-Prozess nach Projekt-Ende (Messung über Zielvereinbarung / Scorecard und Key Performance Indicators) definiert? 6 Vorbereitung der Umgebung, in die die Projekt-Ergebnisse gestellt werden; spezifizieren der Anforderungen an die Umgebung erstellt / geprüft? 7 Support-Kapazitäten und Support-Vereinbarungen für die erste Phase nach der Übergabe bereitgestellt ?(Gerade zu Beginn wird oft ein hohes Mass an Support gebraucht) 8 Voraussetzungen der Übergabe (Training etc. ) fertiggestellt? 9 Formale Übergabe der Verantwortung für die Produkte vom Projekt an die Nutzer: Wann & Wie geklärt? 10 Entwurf Enddokumentation für die Stakeholder fertiggestellt? 11 Archivierung der Projekt-Dokumentation fertiggestellt? 12 13 Nutzer-Vertreter 14 Sponsor Dieses Template hilft Ihnen, bei der Übergabe an die Linien-Organisation an alle wichtigen Punkte zu denken Management Tools

Template Erfahrungsbericht
Projekt Projektleiter Datum Themen Lessons learnt 1 Akzeptanz im Unternehmen 2 Projekt-Vorbereitung 3 Umgang mit Risiken & Änderungen 4 Ressourcen-Verfügbarkeit 5 Projekt-Kultur 6 Support 7 Soll-Ist-Vergleiche 8 9 10 11 12 13 Genehmigung Projektleiter Die Erfahrungen aus einem Projekt sind wertvolles Wissen, das dem Unternehmen für die Zukunft sehr viel Geld sparen kann. Diese Erfahrungen werden am leichtesten im Rahmen des Projekt-Abschluss-Workshops gesammelt und dokumentiert. Management Tools

Lenkungs-Ausschuss: Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Freigabe Projekt-Planung Freigabe Projekt- Phase 1 nächste Phase Freigabe Projekt-Abschluss 1. Vorbereitungs-Phase 2. Planungs-Phase 3. Arbeits-Phase 4. Phasen - Übergang 5. Abschluss-Phase Der Lenkungs-Ausschuss (Steering Group) hat die Autorität über wichtige Entscheidungen im Projekt und steht deshalb in engem Kontakt sowohl mit der Geschäftsleitung wie auch der Projekt-Leitung. Er wacht darüber, dass ein Projekt auch unter veränderten Bedingungen den angestrebten Nutzen erreichen kann. Die wesentlichen Aufgaben des Lenkungs-Ausschusses sind: Freigaben, Anweisungen, Qualitäts-Kriterien und Sollwerte, Genehmigung von Änderungen Management Tools

Aufgaben des Lenkungsausschusses im Überblick
Freigabe Projekt-Planung Die Unterlagen aus der Vorbereitungsphase liegen vor; eine Entscheidung über die Freigabe der Projekt-Planung erfolgt auf Grund der Dokumente aus der Vorbereitungs-Phase. Achten Sie darauf, dass alle Mitglieder des Lenkungs-Ausschusses die Entscheidung mittragen. Informieren Sie Geschäftsleitung und Stakeholder über den Projekt-Start. Die Ergebnisse der Projektplanung liegen vor. Jetzt kann der Lenkungs-Ausschuss entscheiden, ob das Projekt freigegeben wird. Ab diesem Punkt wird es teuer. Mit der Freigabe werden die für das Projekt erforderlichen Personalressourcen und Investitionen genehmigt (Teamleiter, Spezialisten, etc). Freigabe nach Rücksprache mit der Geschäftsleitung. Der Status-Bericht der ersten Phase liegt vor. Prüfung von Business Case Update, Risiko-Register und Offene-Punkte-Register auf Gefährdungen für das Projekt.. Überprüfen Sie, ob die gelieferten (Teil)Produkte vom Kunden abgenommen wurden. Prüfen sie die Erreichbarkeit der nächsten Ziele. Freigabe der nächsten Phase Die eigentlichen Projektarbeiten sind abgeschlossen. Überprüfen Sie den Erfahrungs-Bericht, das Produkt-Übergabe-Protokoll, die Projekt-Abschluss-Dokumentation. Legen Sie Kennzahlen und Verantwortliche für die Nutzens-Messung nach Projekt-Abschluss fest. Bestätigen Sie den Projekt-Abschluss und informieren Sie Geschäftsleitung und Stakeholder. Lösen Sie den Lenkungsausschuss auf, entlassen Sie das Projekt-Team und den Projekt-Leiter aus dem Projekt. Freigabe Projekt- Phase 1 Freigabe nächste Phase Freigabe Projekt-Abschluss Management Tools

Leitlinien für den Projekterfolg
S 1 Ab einem Investitionsvolumen über x € formellen Projektplan einhalten 2 Nutzen des Projekts durch einen Business Case sicherstellen 3 Hohe Qualifikation des Projektleiters 4 Hohe Qualifikation der Projekt-Mitarbeiter 5 Integration des Projekts in das Unternehmens-Umfeld, Werbung für das Projekt im Unternehmen Klare, abgestimmte Ziele und Anforderungen an das Projekt-Produkt 6 Klar definierte Arbeitspakete und Meilensteine 7 Erfahrungs-Berichte aus früheren Projekten nutzen 8 "Projekt-Kultur": Standardisierte Werkzeuge, klare Spielregeln, von allen verstanden und eingehalten 9 Klare Organisations-Struktur, klar definierte Rollen 10 Alle Mitglieder des Projekt-Teams haben ständigen Zugriff auf alle Dokumente 11 Hohe Prozess-Qualität für alle Arbeitspakete 12 Sorgfältige Zeit-, Kosten- und Qualitätsplanung, realistische Zeit - Budget - und Qualitätsziele 13 Regelmässiger Kontakt zwischen Projektleitung und Lenkungs-Ausschuss 14 Schnelle, umfassende, ehrliche Statusberichte, enges Controlling 15 Positive Teamdynamik; offene Diskussion, Zugang zu allen Informationen, Streitkultur 16 Management-Attention, Unterstützung durch den Lenkungs-Ausschuss 17 Definiertes Management von Änderungen Management Tools

Motivation der Projekt-Mitarbeiter
Motivationsfaktoren S 1 Wichtigkeit, Notwendigkeit und Dringlichkeit des Projekts (Business Case) 2 Herausfordernde , aber realistische Ziele 3 Management Attention 4 Begeisterung des Projektleiters 5 Machbarkeit der Ziele 6 Ständige Einbindung in den Informationsfluss 7 Sichtbarer Fortschritt in Richtung Zielerreichung , spürbare Effizienz 8 Gemeinsames Verständnis des Projekts / Redundanz 9 Attraktives Anreizsystem für Projekte (Boni , Qualifikation für höhere Positionen) 10 Quick Wins 11 Attraktives Team 12 Innovative, interessante Aufgaben 13 Leistungsorientierte Unternehmenskultur Hohe Motivation, hohe Identifikation und Begeisterung für das Projekt sind mit die wichtigsten Erfolgsfaktoren. In dieser Übersicht finden Sie die wichtigsten Motivatoren für die Projekt-Mitarbeiter Management Tools

Konflikt-Management im Projekt
Projekt-Arbeit ist ziemlich anfällig für Konflikte. Der richtige Weg ist unsicher und kann von verschiedenen Standpunkten aus betrachtet werden. Es gibt verschiedene Vorlieben für den Lösungsweg. Manchmal gibt es, trotz aller Strukturierungshilfen Unklarheiten in der Kommunikation. Oft drückt die Zeit und es gibt Stress. Änderungen machen es manchmal notwendig, die bisherigen Arbeiten in die Tonne zu treten und wieder neu anzufangen. All das kann die Zusammenarbeit belasten. Klare Spielregeln für das Projekt-Management-System helfen, Konflikte zu lösen. Aber insbesondere Projektleiter und die Mitglieder des Lenkungs-Ausschusses sollten in der Lage sein, Konflikte rechtzeitig zu erkennen und zu lösen. Management Tools

Projekt-Management- Häufige Probleme
Lösung 1 Ziele unklar, Ziele werden unterschiedlich interpretiert Projekt-Ziele 2 Lastenheft nicht präzise, Projektumfang wird ständig erweitert Anforderungen 3 Interessen der Stakeholder werden nicht ausreichend abgeklärt Stakeholder 4 Zu wenig Planung Planungs-Tools 5 Projektleiter ungeeignet Anforderungs-Profil 6 Komplexität des Projekts wird nicht ausreichend berücksichtigt Phasen / Arbeitspakete 7 Mitarbeiter fehlen oder haben nicht die nötige Fachkompetenz Anforderungs-Profile 8 Mangelndes Projektcontrolling Projekt-Controlling 9 Unrealistische Vorgaben durch Auftraggeber / Kunden (Kosten / Termine) Kostenplan / Terminplan 10 Mangelndes Commitment für das Projekt auf der Kundenseite Projekt-Organisation 11 Mangelnde Mitarbeit des Kunden 12 Mangelnde Kompetenz auf der Kundenseite 13 Unzureichende Risiko-Analyse Risiko-Analyse In dieser Übersicht finden Sie die häufigsten Probleme, die in Projekten vorkommen. Diese Probleme können Sie mit Hilfe der Methodik vermeiden bzw. lösen, die Sie in diesem Lernprogramm finden Management Tools

Aufgaben Projekt-Büro
S 1 Zusammenfassung aller strategischen Projekte für den Zeitraum von 3-5 Jahren 2 Erstellung eines Gesamt-Projekt-Planes für das Geschäftsjahr 3 Koordination der Budgets für alle Projekte 4 Koordination der Kapazitäten über alle Projekte hinweg, Vermitteln bei Ressourcen-Konflikten 5 Koordination der Abhängigkeiten zwischen einzelnen Projekten 6 Sicherstellen von Ausbildung, Coaching und Mentoring der Projektleiter 7 Sicherstellen der Kommunikation zwischen Lenkungs-Ausschuss, Geschäftsleitung, Stakeholdern und Projektteams 8 Sicherstellung von Projekt-Controlling und Qualitäts-Management 9 Überblick über den Status aller laufenden Projekte 10 Pflege von Best Practices und Templates 11 Aufbau Erfahrungs-Datenbank 12 Sicherstellen, dass die angestrebten Verbesserungen durchgeführt werden; vor allem dann, wenn die Projekt-Produkte (bzw. Ergebnisse) in die laufenden Prozesse eingegliedert werden 13 Überwachung der Projekt-Kultur: Prozesse, Spielregeln, Tools; Einhaltung der Projektmanagement-Standards sicherstellen. Meist gibt es eine Vielzahl von Projekten in einem Unternehmen. In solchen Fällen empfiehlt sich die Einrichtung eines Projekt-Büros mit direkter Anbindung an die Geschäftsleitung. In dieser Checkliste sind die wichtigsten Aufgaben des Projekt-Büros zusammengefasst Management Tools

Es ist geschafft- Der Fuchs fliegt!
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