Go-Adapt – The Governance of Adaptation to Climate Change: Taking Stock and Providing Guidance Abschlussworkshop des Projekts GO-ADAPT am 13. Dez. 2012.

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1 Go-Adapt – The Governance of Adaptation to Climate Change: Taking Stock and Providing Guidance Abschlussworkshop des Projekts GO-ADAPT am 13. Dez Anja Bauer, Judith Feichtinger, Ralf Nordbeck, Juan Casado-Asensio, Reinhard Steurer Andrea Prutsch, Maria Balas, Sabine McCallum, Veronika Wirth BOKU – Universität für Bodenkultur, Wien @ Reinhards: Namen aller ProjektmitarbeiterInnen oder Namen aller die am Workshop vortragen?

2 Tagesordnung Einführung zu Workshop und Projekt
Die Governance der Anpassung Governance-Ansätze in 10 OECD–Ländern Partnerschaften als neuer Governance-Ansatz Integrierte Strategien: Nachhaltigkeit, Klimaschutz und Anpassung Governance von Anpassung in Österreich: Diskussion Über den gesamten WS - Reinhard 15:00-15:10: Intro (Reinhard) 15:10-15:45: The Governance of Adaptation in 10 OECD countries, plus Vertiefung zu Partnerships in Cd und UK (Anja) 15:45-16:00: Diskussion 16:00-16:10: Pause 16:10-16:35: Integrierte Strategien: SDS (Ralf), Mitigation, Adaptation (Juan) 16:35-16:50: Diskussion 16:50-17:30: Intro und Diskussion zur Governance von Adaption in Österreich (Andrea) 17:30: Schluss (Reinhard) 2

3 Über GO-ADAPT Governance-Ansätze: Mechanismen, Institutionen, Prozesse … Zum Zeitpunkt der Antragstellung völlig unklar Zentrale Fragestellung: Wie gehen ausgewählte OECD-Länder mit den Herausforderungen um, die sich bei der Governance zur Klimawandelanpassung stellen? Weil relevant für Österreich Horizontale Integration eines neuen Themas über Sektoren hinweg Vertikale Integration über politische Ebenen hinweg (lokale/regionale Ebenen wichtig!) Integration von Wissen/Umgang mit Unsicherheit (in Bezug auf Klimawandel per se, Folgen, Wirkung von Anpassung) Partizipation von Betroffenen (Expertise, Bewusstseinsbildung, Betroffenheit) Art und Weise, WIE Regierungen Anpassungspolitiken entwickeln und umsetzen: Institutionen und Prozesse, nicht Politikinhalte Anpassungspolitiken: “Output” der Governance-Ansätze 3

4 Verbreitung der Ergebnisse
Arbeitsschritte Überblicksstudie (“stock-taking survey”): Bestandsaufnahme von Governance-Ansätzen in der Anpassungspolitik in 10 OECD-Ländern, organisiert nach den vier Herausforderungen Fallstudien: Analyse der Rolle, Funktionsweise und Wirkung ausgewählter Governance-Ansätze: Partnerschaften und Adaptionsstrategien Literaturstudie: Ableitung von Lehren aus “älteren” Nachhaltigkeits-, Klimaschutz- und Anpassungsstrategien für neuere Anpassungsstrategien Synthese der Ergebnisse: Empfehlungen für eine bessere Governance der Klimawandel-Anpassung Verbreitung der Ergebnisse 1 Artikel im Journal of Environmental Policy and Planning 2012 erschienen 4 Manuskripte/Berichte zu Partnerschaften, Anpassungs- und Nachhaltigkeitsstrategien 12 Präsentationen auf Konferenzen, Workshops, Klimatagen, Webinars etc. bisher 4

5 Die Governance der Anpassung: Governance-Ansätze in 10 OECD-Ländern Abschlussworkshop des Projekts GO-ADAPT Wien, 13. Dez Anja Bauer, Reinhard Steurer BOKU – Universität für Bodenkultur, Wien @ Reinhards: Namen aller ProjektmitarbeiterInnen oder Namen aller die am Workshop vortragen?

6 Bestandsaufnahme Ziel: Überblick zu Governance-Ansätzen der Klimawandelanpassung in ausgewählten Ländern 10 OECD Länder: aktiv and fortgeschritten in Anpassungspolitik, Auswahl basierend auf Literatur, explorativem Scannen von 19 Ländern und Beratung durch Expertenpanel Dokumentenanalyse: wissenschaftliche Literatur, Politikdokumente, Regierungsreports & Webseiten 22 halbstrukturierte Interviews mit VertreterInnen der Verwaltung, zwischen Juli und November 2010 Sehr kurz halten 6

7 Politische Rahmensetzung
Nationale Anpassungsstrategien Rahmendokumente in allen Ländern, erste FI und CA Überwiegend weiche, nicht-bindende und empfehlende Strategiedokumente Follow-up: Arbeitsprogramme, Aktionspläne, sektorale Programme, Monitoring und Evaluierung Gesetzlicher Rahmen In wenigen Ländern verbindliche Rahmen: UK, NL UK: Climate Change Act 2008 AU National Climate Change Adaptation Framework ( /14) AT Österreichische Anpassungsstrategie (2012) CA National Climate Change Adaptation Framework (2005) ES National Plan for Adaptation, including Working Programme I (2006) and II (2009) DE Deutsche Anpassungsstrategie (2008), Aktionsplan (2011) DK Danish Strategy for Adaptation to a Changing Climate (2008) FI National Adaptation Strategy (2005) NL National adaptation strategy ‘Make room for Climate’ (2007) Delta programme (2009) Delta Act (2012) NO Klimatilpasning I Norge (2008) UK Climate Change Act (2008) Adapting to Climate Change: A framework for Action (2008) National Adaptation Programme (expected in 2013) Policy Frameworks Nachprüfen Einführen mit Adaptation als sich neu entwickelndes Politikfeld Strategien als Focal Point zur Entstehung

8 Verantwortlichkeiten
AU Government Department for Climate Change AT Bundesministerium für Landwirtschaft, Forstwirtschaft, Umwelt und Wasser CA Natural Resources Canada, Environment Canada ES Ministry of Environment, Land and Sea, Spanish Office on Climate Change (OECC) DE Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit DK Ministry for Climate Change FI Ministry of Forestry and Agriculture NL Ministry of Transport, Public Works and Water Management (initially: Ministry of Housing, Spatial Planning and the Environment*) NO Ministry of Environment UK Department for Environment, Food and Rural Affairs (DEFRA) Verantwortlichkeiten für Klimawandelanpassung unterschiedlich verteilt In 6 Ländern – Anpassungs- und Mitigationspolitiken innerhalb des gleichen Ministeriums In 4 Ländern – Verantwortlichkeiten über verschiedene Ministerien aufgeteilt Operationelle und technische Unterstützung durch andere öffentliche Organisationen (z.B. Umweltbundesamt) Raus?

9 Governance-Herausforderungen
Governance-Ansätze Governance-Herausforderungen Horizontale Integration Vertikale Wissens- integration Partizi-pation Governance-Ansätze Politische Rahmensetzung (NAS, CC Act) + ~ Zeitlich begrenzte Koordination und Konsultation zur Erarbeitung der NAS Dauerhafte Koordinationsgremien Andere Strategien, die Anpassung adressieren Monitoring, Berichts- und Evaluationssysteme Netzwerke und Partnerschaften Status quo Assessments und Studien Forschungsprogramme Wissenschaftliche Beratungsgremien und - services Institutionalisierte Konsultationsgremien Einmalige Konsultationen Tabelle: NAS adressiert alle 4, Coordination and consultation bodies auch, auch wenn die integration über die Länder variiert, KI ist am häufigsten adressiert Modes: soft koordination mechanism, voluntary Wichtigkeit der Governance Challenges ändert sich, Wissensintegrationbleibt am ehesten homogen, auch wenn sich die inhaltliche Ausrichtung verändert – Anfangs: Status quo erhebungen, national, später leokal impacts and vulnerabilities, self-assesssment tools and guidance) NAS: overall strategy, addressiert alle 4 governance herausforderungen, horizontal bleibt auf NAS-Phase meist reduziert, fortsetzung in sektoren Vertikal: relevanz unterschiedlich, hängt von polit. System ab, für alle Länder gilt, vertikal integration ist in der Implementation von wichtiger bedetutung, oft innerhalb von sektoren Satkeholder-Integration, verläuft ähnlich wie vertikale integration, wenn vertikale integration von anfang an relevant ist, wird meist auch gltz. Eine Form von Stakeholder-integration organisiert, überall adressiert in der NAS-Follow-up phase + : Governance-Ansätze adressieren die Herausforderung explizit ~ : Einige Governance-Ansätze adressieren die Herausforderungen zu einem gewissen Grad 9

10 Anpassung als Koordinationsherausforderung
Nationale Anpassungsstrategien als ‚Brennpunkte‘ Entwicklung von Strukturen und Inhalten -> Rückgriff auf etablierte Governance-Ansätze + neue Formen der Koordination ‚Traditionelle‘ Governance-Ansätze: Strategien (NAS, Klimaschutz, andere Strategien die Anpassung thematisieren) Gremien (interministeriell, Bund-Länder, Beratungsorgane) Konsultationen (klassische Stakeholder-Konsultation) Neuere Governance-Ansätze: Assessments und Forschungsprogramme mit Stakeholderbeteiligung (KlimZUG, Knowledge for Climate) Partnerschaften „Adaptation opens new ways of cooperation“ Übergangsfolie: Zusammenfassung Survey – Überleitung zu Partnerschaften, auch schon hinweisen auf die kommende Strategiediskussion und damit einbetten Überarbeiten – aufzeigen Zugriff qauf klassische Governance approaches, aber auch neue oder neue Ausgestaltungen Horizontale und vertikale Koordination, Wissenschaft, nicht-staatlichen Akteure

11 Tagesordnung Einführung zu Workshop und Projekt
Die Governance der Anpassung Governance-Ansätze in 10 OECD–Ländern Partnerschaften als neuer Governance-Ansatz Integrierte Strategien: Nachhaltigkeit, Klimaschutz und Anpassung Diskussion: Governance von Anpassung in Österreich Über den gesamten WS - Reinhard 15:00-15:10: Intro (Reinhard) 15:10-15:45: The Governance of Adaptation in 10 OECD countries, plus Vertiefung zu Partnerships in Cd und UK (Anja) 15:45-16:00: Diskussion 16:00-16:10: Pause 16:10-16:35: Integrierte Strategien: SDS (Ralf), Mitigation, Adaptation (Juan) 16:35-16:50: Diskussion 16:50-17:30: Intro und Diskussion zur Governance von Adaption in Österreich (Andrea) 17:30: Schluss (Reinhard) 11

12 Was sind Partnerschaften? Was wird von ihnen erwartet?
dauerhafte Verbindung heterogener Akteure kollaborative Zusammenarbeit und gesellschaftliche Steuerung in einem breit definierten Themenfeld oftmals in geographischer Abgrenzung Erwartungen Reaktion auf die begrenzte staatliche Problemlösungsfähigkeit bei der Bewältigung komplexer Umweltprobleme - > Effektive, inklusive und legitime Form der gesellschaftlichen Steuerung Innovative Lösungen und Politiken Analyseperspektiven Beitrag regionaler Partnerschaften zur Formulierung und Implementierung von Adaptionspolitiken und -maßnahmen auf regionaler und lokaler Ebene (Problemlösungskapazität) Partnerschaften als Governance-Mechanismen für die Kooperation und Koordination zwischen verschiedenen politisch-administrativen Ebenen und zwischen staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren In which way and to which extent do regional partnerships serve as a coordination mechanism between different levels (local, regional, national) as well as between societal domains? Go-Adapt- Survey -> wichtige Governance-Ansätze für vertikale Integration und Partizipation In how far do partnerships contribute to climate change adaptation in terms of adaptive capacities and adaptation policies? Warum Partnerschaften? Empirisches Ergebnis aus unserem Survey (verschiedener gesellschaftlicher Teilsysteme, funktionaler Bereiche und politisch- administrativer Ebenen), Aber auch in der Literatur innerhalb der Governance-Debatte, regional governance, network governance als neuer Ansatz beschrieben Discussing partnerships thus brings us to the heart of the debate on public and private responsibilities, their relationships and even the possibility to unite them as a new management strategy for sustainable development within the liberal democratic order” Perspektiven Fragen für die Untersuchung Partnerships can be grouped under new modes of governance or steering mechanisms {Van Huijstee, 2007 #1096, 77}. In the Go-Adapt survey they have been identified as governance approaches facilitating vertical integration and participation, but the survey was not able to analyse what role they actually play in facilitating adaptation policies. Central state – failures to govern complex environmental problems -> new modes of governance “With partnerships, the strict devision of tasks between public and private actors is challenged. Hierarchy is replaced by more horizontal relationships, and a certain kind and amount of responsibility for the public good is taken by private actors from the market and/or civil society. As a consequence, management of societal change has become more dynamic, more complex and more heterogeneous. Instead of a strong state to govern sustainability issues, we now need to face the opportunities of a strong society, which is at least partly based on private initiatives from the market and civil society (Glasbergen, 2007, p. 1). Discussing partnerships thus brings us to the heart of the debate on public and private responsibilities, their relationships and even the possibility to unite them as a new management strategy for sustainable development within the liberal democratic order” {Glasbergen, 2011 #1097, 2}. -> zwischendurch und am Ende sagen, dass es noch stark staatlich getrieben ist – aber Tendenzen zu privatwirtschaftlichen gibt bes. UK – wie geht das mit langfristigkeit von Adaption zusammen? From the second perspective, attention is turned to the external effects of partnerships. Partnership arrangements are seen as tools for deliberate societal change. The question is how a reform agenda develops because of increased collaboration between societal sectors. Attention focuses on the interactive structures and processes in which partnerships operate, and the impacts of partnership activities on sustainability issues therein (Brinkerhoff, 2002; Hale and Mauzerall, 2004; Börzel and Risse, 2005; Vollmer, 2009; Van Tulder and Fortanier, 2009). -> policy studies As partnerships are considered a response to the limited problem-solving capacity of governments, the functions attributed to them tend to respond to this deficit. The list below does not pretend to be exhaustive, yet it enumerates the partly overlapping roles and functions ascribed to partnerships within the literature from an institutional perspective: Agenda setting, Policy development, Implementation, Generation and dissemination of knowledge, Bolstering institutional effectiveness, Facilitating a solution, Learning in networks, Broadening participation: Giving voice to unheard groups, Making and deepening markets, Metagovernance and ensuring good governance The authors define metagovernance as ‘strategic steering and co-ordination in the governance system’, Definition: Stakeholder partnerships consist of representatives from private interest groups, local public agencies, and state or federal agencies, who convene as a group, periodically and indefinitely, to discuss or negotiate public policy within a broadly defined issue area. […] Unlike other forms of participatory policymaking, stakeholder partnerships combine a broadly defined issue area, participation by multiple levels of government, and indefinite duration. (e.g., land use or public service provision), and in most cases a geographic theme as well (e.g., a county or watershed). Partnerships strive to reach agreement on one or more specific policies or projects, and may simultaneously pursue intermediate goals such as research, education, public outreach, trust-building, and grant writing. partnerships are distinguished by their use of an integrated approach to addressing a suite of related problems defined by a broad topical theme implementation, and assessment. A final consequence of their topical breadth is that most partnerships strive to include all local, state, and federal agencies that may have relevant regulatory or service-related responsibilities. ( ) This broad scope and duration allows partnerships/to address the entire policy cycle including problem definition, policy adoption, In a recent survey of the wider governance literature, Sorenson and Torfing (2004: 6) set out a perspective and an agenda to frame research, recognizing but at the same time challenging the contention that ‘governance networks are to an increasing extent seen as an effective and legitimate form of societal governance’. They suggest that network governance arrangements might, on the one hand, result in a positive set of outcomes: • thus improving governance efficiency and outcome legitimacy. • serving as a medium for enhancing political empowerment and trust; • enhancing a vertical balance of power within the governance system, establishing a link between top-down representative democracy and bottom-up participative democracy; • make political and policy processes less transparent and public; • undermine political competition and autonomy, reducing discursive contestation of political and policy alternatives; On the other hand, there are potential dangers inherent in network governance, which may: local levels will create more efficient, inclusive and pluralist local governance, bringing together key organizations and actors (from the three spheres of state, market and civil society) to identify communities’ top priorities and needs, and work with local people to provide them. This is consistent with the widely shared perception in the policy community of the advantages of partnership working as the way of achieving effective The assumption behind the establishment of institutions such as LSPs and NDC partnerships is that a framework of partnership at • undermine both elected politicians and community participation outcomes, and solutions to so-called ‘wicked issues’, by building trust, sharing knowledge and resources, and working collaboratively across boundaries (Balloch and Taylor, 2001). (87) Mehrebenenstrukturen liegen vor, wenn Befugnisse und Mittel zur Verwirklichung verbindlicher Entscheidungen auf territorial abgegrenzte, zentrale und dezentrale Organisationen aufgeteilt sind {Benz, 2007 #1093, 298} Multilevel Governance Betrachtet nicht nur Strukturmerkmale, sondern auch politische Prozesse und Koordinationsmechanismen zwischen Ebenen {Benz, 2007 #1093, 298}

13 Fälle GB: Regional Climate Change Partnerships (RCCP)
London Climate Change Partnership, Climate SouthEast, Climate South West Kanada: Regional Adaptation Collaboratives (RAC) RAC British Columbia, Prairies RAC, RAC Atlantic Seit 1999 Initiative regionale politisch-adm. Institutionen, UKCIP; Unterstützung Defra (seit 2008) = bottom-up 11 Partnerschaften Ziel: Untersuchung und Beratung zu den regionalen Impacts und Anpassungsoptionen an den KW Breiter thematischer Fokus (Tourismus, Planung, Wasser, Unternehmen, etc.) Initiiert durch RAC-Programm von NRCAN ($30M) = top-down 6 Partnerschaften Ziel: Zusammenarbeit zur Ermöglichung regionaler Anpassungsplanung und –entscheidungsfindung Starker thematischer Fokus auf Wassermanagement The objective of the program is to equip decision-makers with the information and advice that they need to make policy, operational, and management changes that respond to regional opportunities and threats from a changing climate Je 3 Fälle 2. Ordnung 19 semi-strukturierte Interviews (Verantwortliche auf nationaler Ebene, Manager der Partnerschaften, zentrale Partner) Dokumentenanalyse (Berichte, Informationsmaterial, Tools, etc.) Canada Programm von NRCan Starke Steuerung der Entstehung der Partnerschaften: regionaler Fokus, thematische Rahmensetzung, Förderbedingungen Großbritannien Durch regionale Intitiativen entstanden Impulse durch UKCIP – scoping studies Nationale Ebene (Defra) – später finanzielle Unterstützung 13

14 Akteure & Koordinationspfade
Koordination – Ebenen Koordination – Gesellschaftl. Bereiche Koord. - Sektoren Nationale Verwaltung Regionale/ Provinz- verwaltung Lokale Verwaltung Öffentl. Agenturen NGOs Wissen- schaft Industrie RAC BC   +  Prairies RAC  + RAC Atlantic Climate SouthEast (+) + Climate SouthWest + London CCP Koordin. zwischen Partnerschaften Innerregional & regional - lokal Partner in Partnerschaft – Akteure unterschiedlicher Handlungslogiken Provinzen, Regionen, Kommunen, lokale Körperschaften, Anbieter öffentlicher Services, Universitäten, öffentliche Service-Agenturen, NGOs, Unternehmen Interregional Zwischen Partnerschaften Regional – National Partnerschaft und nationale politisch-administrative Akteure bzw. andere öffentliche Einrichtungen Regierungsebene / Ministerien - Defra, NRCAN Andere national agierende Akteure: UKCIP, Environment Agency Da steckt viel drin und ich würde da schrittweise vorgehen: zuerst nur über actors und deren rollen (partner, key partner, target group) – public agencies erklären! Dann über versch. Coordination pathways reden – habe das so animiert dass dieser aspekt erst später auftaucht. Aussage muss rauskommen, dass vertical and horizontal coordination stattfindet --- die aussage kam nicht raus, hoffe es ist jetzt besser. Wenn blau bedeutet „public domain“ und rosa „private“, dann fallen public agencies doch eher in blau, oder? und dass in Canada mehr focus auf government ist als auf non-gernmental Regarding our first question: Partnerships as coordination mechanisms We can very well see that they fulfill this function in various directions: - Role in national In how far of course also depends on the membership, architecture of the partnership The membership of the analyzed partnerships divers concerning the number and the type of partners. The total number of partners in the analyzed partnerships varies between 12 and over 100 active partners core partners in the different partnerships include provinces, provincial government departments, local authorities, communities/municipalities, public service providers, academia, public service agencies, NGOs and businesses. The Canadian Collaboratives have a stronger focus on governmental members/ actors, may vary whether they focus on provincial or municipal or communities; there are others but these are not in the main focus UK strives for more involvement of businesses and especially statutory undertakers such as water companies play an important role; rather engage with local authorities (county level) than with communities; Membership is changing While the membership of the Canadian Collaboratives is quite fixed for the three year duration of the program, the English partnerships are more changeable and “open to new partners at any point” - Partner: aktive Rolle in der Partnerschaft (Projekte, etc.)  - Schlüsselpartner: involviert in die Steuerung der Partnerschaft + - Zielgruppe der Aktivitäten der Partnerschaft

15 Koordinationsmuster Vertikal: Politische Ebenen
Gesellschaftliche Bereiche Horizontal: Sektoren Regionen P. in Gremien auf nationaler Ebene Finanzierung „multi-level“ Nationale Akteure in P‘s Regionale Akteure als Schlüsselakteure Lokale Akteure als Partner & Hauptadressaten Über Projekte, Veranstaltungen und Steuerungsgremien CA: hauptsächlich öffentlicher Sektor, privater Sektor konsultative Rolle UK: wachsende Orientierung zum privaten Sektor Über Projekte, Veranstaltungen, Steuerungsgremien CA: Fokus auf Wasser UK: breiterer Fokus aber Aktivitäten oft sektoral organisiert Eher Mainstreaming von Anpassung als Sektorkoordination Gemeinsame Gremien/ Organisation (ClimateUK , National coordination group) Gemeinsame Projekte (UK) CA: initiiert von nationaler Ebene, UK eigenständig Koordinationsmodi Netzwerk – Governance: horizontal, Freiwilligkeit, Vertrauen, Argumentation, Konsens, Identifikation In CA: Top-down Steuerung – National-regional Gering: Wettbewerb Kooperationen Interaktionsprozesse im sog. Mehrebenenspiel Akteure mit unterschiedlichen Handlungslogiken Canada unterschiedlicher Fokus – provincial actors (Prairie) or local/communities (Atlantic) partnership between the federal government and provinces and territories, and engages local governments, communities, industry, business, academia, and Aboriginal and non-governmental organizations, all of whom have a role in adaptation. The RCCPs are made up of local stakeholders, ranging from the regional development agencies through to small local charities, and work very closely with UKCIP. olche regionalen Kooperationsformen müssen zum einen sehr unterschiedliche Akteure, die sehr unterschiedlichen Handlungslogiken folgen, miteinander verbinden: Kommunalpolitiker, die an ihre Gemeinde gebunden sind und in ihrem Handeln primär vom kommunalen Wahlvolk sowie den kommunalen Entscheidungsstrukturen beeinflusst werden; Unternehmen, die vom Markt gesteuert werden und deren Bezug zur Gemeinde resp. Region sich darauf beschränkt, wie weit sie in der Lage ist, vorteilhafte Rahmenbedingungen für die Produktion zu schaffen; zivilgesellschaftliche Zusammenschlüsse (z.B. Umweltverbände), die von der Kooperationsbereitschaft und Kooperation ihrer Mitglieder her bestimmt werden und von ideellen Gemeinsamkeiten, Solidarität der Mitglieder und Mehrheitsentscheidungen gesteuert werden. Das bedeutet: Sie müssen territorial orientierte Akteure (Kommunalpolitiker) mit funktional orientierten (Unternehmen, Verbände) zu kollektivem Handeln vereinen, sie müssen kompetitive Akteure mit kooperativen Akteuren und Akteuren zusammenbinden, sie müssen Akteure, die hierarchische Steuerung gewohnt sind, mit denen integrieren, die sich von solidarischem und ideellem Handeln leiten lassen, und sie müssen Akteure mit lokalistischer Orientierung mit solchen zusammenführen, die ihre Handlungsorientierung primär außerhalb der Region haben.

16 Beitrag zur Anpassung Kapazitätsaufbau Politiken / Maßnahmen
Lokale Politik und Planung: versch. Sektoren, involviert in Planungsprozesse (z.B. als Fallstudien) Regionale Politiken: Strategien (Anpassung und sektorale Strategien, z.B. Wassermanagement) Nationale Politik: regionale und lokale Perspektiven zur Politikformulierung (Anpassung), Implementierungshilfe für nationale Anpassungspolitik Anpassung im privaten Sektor: insb. UK Projekte zur Umsetzung Aufbau der Wissensbasis: lokale, regionale und sektorale Assessments, Fallstudien, Szenarien Bereitstellung von Entscheidungsunterstützung und „Guidance“: Assessment-Instrumente, Handbücher, Trainings, etc. Bewusstseinsbildung und Förderung der Vernetzung: Konferenzen, Stakeholderforen, Öffentlichkeitsarbeit In how far do partnerships contribute to climate change adaptation in terms of adaptive capacities and adaptation policies? Variety of sectors: infrastructure, housing, land management Indirectly by guidance and tools, directly involved in planning processes (esp. London) We have seen that they engage in coordination across levels and sectors but what are the benefits? Too early to assess effectiveness in terms of outcomes and impacts

17 Stärken & Herausforderungen
Adressiert horizontale und vertikale Fragmentierung der Kompetenzen Vielzahl von Akteuren Flexibilität Reagiert auf lokale Bedürfnisse Strategisch auf regionaler/nationaler Ebene Freiwilligkeit Vertrauen zwischen den Hauptakteuren Einbeziehung der „Desinteressierten“ Langfristiges Engagement Beziehung zur nationalen Ebene Unterschiedliche Hintergründe der Partner bzgl Wissen, Ressourcen, Interessen und Aktivitäten Fehlendes Bewusstsein für Anpassung Finanzierung Partnerships as response to the multi-level governance challenge of adaptation Coordination mechanism for actors between and within levels Many activities, mainly capacity building and informing local and regional decision-making Different evolutions Bottom-up vs. Top-down Distinct patterns of governing through partnerships Limited project vs. continuous partnership Government -led vs. stakeholder-led Driven by national agenda vs. driven by regional and local needs Hierarchical, one-sided steering vs. network mode, two-sided relationship

18 Schlussfolgerungen Regionale Partnerschaften als wichtige Koordinationsmechanismus für Akteure innerhalb und zwischen versch. Ebenen Regionale Partnerschaften befördern Innovation und Diffusion von Anpassungspolitiken und –maßnahmen Übertragbarkeit ? Partnerschaftlicher Ansatz weit verbreitet in CA und UK, Teil der politischen Kultur! Bedeutung einer intermediären Ebene (Regionen, Länder) für Anpassungspolitik Sicherung von Kommunikation und Koordination in beide Richtungen der Vertikale! Verknüpfung mit anderen Politiken oder Aktivitäten

19 Integrierte Strategien: Nachhaltigkeit, Klimaschutz und Anpassung Abschlussworkshop des Projekts GO-ADAPT Wien, 13. Dez Juan Casado-Asensio, Ralf Nordbeck, Reinhard Steurer BOKU – Universität für Bodenkultur, Wien @ Reinhards: Namen aller ProjektmitarbeiterInnen oder Namen aller die am Workshop vortragen?

20 Merkmale Integrierter Strategien
Idee: Relativ neuer Politikansatz um komplexe Probleme zu regeln, die mehrere Politikfelder und Politikebenen berühren Ziel: horizontale (zwischen Sektoren) und vertikale Koordination (zwischen politischen Ebenen) von Politiken zu fördern um Zielkonflikte zu minimieren und Synergien zwischen Sektoren, politischen Ebenen zu maximieren Anwendungsfelder: Seit Mitte der 1990er Jahre für Raumnutzung, Ressourcen, Nachhaltige Entwicklung, Biodiversität, Klimaschutz und Anpassung zum Klimawandel Funktionen von integrierten Strategien: Inhalt: Prinzipien, Ziele, Instrumente und Umsetzungs-mechanismen einer Strategie, die in verschiedenen Dokumenten formuliert werden (Strategiedokument, Arbeitsprogramme, Fortschrittsberichte, usw.) Governance-Prozess: gemeinsames und koordiniertes Handeln von staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren, dessen Ergebnisse fortlaufend beobachtet und bewertet werden. Strategische Kapazität (Capacity building), durch Aufbau der Wissensbasis, Bewusstseinsbildung, Kommunikation, Aufbau von Policy-Netzwerken

21 Nachhaltigkeitsstrategien Ursprung und Verbreitung
Impulse: 1992: Ursprung in der Agenda 21, Rio 1997: Rio+5 empfiehlt Entwicklung von NH-Strategien bis 2002 2001: EU-Rat fordert Mitgliedsstaaten auf, NH-Strategien bis 2002 (Rio+10-Konferenz) vorzulegen 2006: die EU beauftragt Mitgliedsstaaten ihre Strategien zu überarbeiten Orientierung: Richtlinien von UNDP und OECD Verbreitung: Erste Generation in den 90ern (FI, IE, UK) starke Diffusion zwischen (rund um Weltgipfel in Johannesburg) Mehrheit der EU-Staaten hat ihre NH-Strategie mind. einmal aktualisiert; Schweiz und UK sind bei der 4. Version Südeuropäische Länder (GR, IT, PT, ES) haben ihre erste Strategie nicht überarbeitet

22 Nachhaltigkeitsstrategien Operative Konzepte von Nachhaltigkeit
Nachhaltiges Wachstum Drei-Säulen-Ansatz Lebensqualitäts-konzept Ökologische u. soziale Nachhaltigkeit Ökologische Nachhaltigkeit Slowenien (1997) Belgium (2004) Czech Republic (2010) Estonia (2005) France (2003) Greece (2002) Ireland (2012) Lithuania (2003) Portugal (2005) Romania (2008) Slovakia (2001) Sweden (2002) UK (2005) Austria (2002) Finland (2006) Germany (2002) UK (1999) Spain (2007) Ireland (1997) Italy(2002) Denmark (2002) Netherlands (2003)

23 Nachhaltigkeitsstrategien Zielorientierte Steuerung?
Klare Vision von NH auf wenigen Seiten vs. Absichtserklärungen auf über 200 Seiten Zahl der Ziele: von 32 (Estland) bis 610 (Litauen) Überwiegende Mehrheit der Ziele ist vage formuliert, wenige quantitative Ziele Fehlende Prioritätensetzung bei den Zielen als generelles Merkmal langer Strategiedokumente Zielsetzungen finden mit Blick auf den eigenen Sektor (bzw. Säule) statt, kaum Diskussion von Konflikten („Trade-offs“) Fehlende Orientierungsfunktion durch Strategie – „everything is sustainable“

24 Governance Herausforderungen
Nachhaltigkeitsstrategien Governance-Ansätze Governance Herausforderungen Governance-Ansätze Horizontale Politikintegration Koordination durch interministerielle Institutionen, Netzwerke und Arbeitsgruppen, „Green cabinets“, Einheiten in anderen Ministerien Sektorale NH-Strategien Vertikale Politikintegration Supra-national: i) internationale Richtlinien; ii) EU SD Strategy 2006 Sub-national: i) institutionalisierte Formen der Koordination (Foren, Konferenzen…); (ii) regionale NH-Strategien Partizipation Institutionalisierte Formen der Beteiligung: Nationale NH-Kommissionen (15 in EU-27) Ad-hoc Beteiligung: Plenum, Arbeitsgruppen oder Workshops Integration von Wissen/Reflexivität Monitoring mit NH-Indikatoren & Fortschrittsberichten Externe Evaluationen Peer Reviews 24

25 Nachhaltigkeitsstrategien Schwachstellen Governance-Prozess
Federführung: (Schwache) Umweltministerien als zentrale Koordinationsstelle des Gesamtprozesses Andere Ministerien stehen kaum oder gar nicht in der Verantwortung Horizontale Integration der drei Säulen Wirtschaft, Umwelt und Soziales gelingt nur oberflächlich Vage und sektorbezogene Ziele Vertikale Integration: wenige Koordinationsmechanismen, nur selten institutionalisiert, läuft eher unter Beteiligung Partizipation von Sozialpartnern und NGOs nicht immer erfolgreich Umsetzung: Maßnahmenpläne und sektorale Programme sind typisch für die langfristige Umsetzung der NSDS, werden aber oftmals nach 1-2 Zyklen eingestellt

26 Nachhaltigkeitsstrategien Effektivität
Governance-Prozess Entwicklung eines gemeinsamen Problemverständnisses Beitrag zur Lösung von Interessenkonflikten Erhöhung der Legitimation von Entscheidungen durch Beteiligung Bessere Akzeptanz von Maßnahmen Kapazitätsaufbau Vernetzung von Akteuren Wissensaufbau durch Monitoring, Evaluation und Nachhaltigkeitsindikatoren Ergebnisse Persistente Umweltprobleme sind nicht gelöst Geringe Umsetzung von Maßnahmen in vielen EU-Ländern und oftmals nur zur Bewältigung sekundärer Probleme Keine Umkehr bei nicht-nachhaltigen Trends

27 Klimaschutzstrategien: Ursprung und Verbreitung
Impulse: 1992: erste Ziele und Programme zum Vorbereitung von UNCED Rio 1992: UNFCCC schlägt nationale Programme vor, keine Durchsetzungskraft 1997 Kyoto Protocol führt obligatorische Ziele, Accounting und Reporting Systeme ein 1999: die EU führt Reporting Schemes ein 2010: UN Cancún Climate Change Conference, erstes Commitment Orientierung: Keine Richtlinien, außer für Demonstrable Progress Reports und National Communications von UNFCCC & IPCC. EU Klimapolitik (Burden/Effort Sharing Agreement, ETS, Climate Change Programmes) Verbreitung: Erste Generation in den 1990er Jahren (BE, DK, DE, NL, SV,UK). Starke Diffusion Mitte 2000er Jahre Mehrheit der EU-Staaten hat ihre NMS mind. einmal aktualisiert - Südeuropa nicht Neuer Trend: Integrierte Klima-Energie Strategien ausgearbeitet (FI, DE, NL, ES, SV, UK) oder in Plannung (DK, PT) Klima-Gesetze (AT, SV, UK)

28 Klimaschutzstrategien: Inhalte und Governance
NMS helfen bei der Erfüllung internationale Verpflichtungen Vorreiter-Rolle („zero-emissions society“) Energieversorgung Ziel-orientiert (EU-Ziele bzw. mehr ambitioniert) Teilweise narrativ (internationale & EU Entwicklungen, Emissionen) Listen Szenarien und Auswirkungen auf Instrumente für einige Sektoren (Energie, Abfall, Bau, Landschaft, Wald), ohne Koordination Erarbeitet durch Umweltministerien unter Einbeziehung von anderen Ministerien Horizontale Koordination meist durch neue oder existierende inter-ministerielle Institutionen Kaum vertikale Koordination Interessensvertreter oft involviert Monitoring durch Indikatoren häufig in Westeuropa, weniger im Süden

29 Klimaschutzstrategien: Effektivität
Sektorale Inkohärenz Policy-Interaktionen werden nicht wahrgenommen oder ignoriert Konflikte zwischen Ministerien häufig (UK, FI, DE, ES) Schwache vertikale Integration, obwohl viele Kompetenzen auf regionale Ebene sind (z.B. Baupolitik in AT) Reporting durch aggregierte oder veraltete Indikatoren, Strategien werden oft „Schöngeredet“ (Betonung von Erfolgen die nichts mit NMS zu tun haben) Wenig erfolgreich als „Governance“-Prozesse aber wichtiger Beitrag als Sensibilisierungs-, Kommunikations-, und Reporting-Instrument (kaum messbar)

30 Anpassungsstrategien: Ursprung und Verbreitung
Impulse UNDP, UNFCCC, EEA, IPCC, OECD … involviert in Klimawandel Anpassung, aber keine Referenz zur NAS Erster Aufruf von der EU in 2007, Richtlinie geplant für 2013 Orientierung NAS bauen auf UNDP Richtlinien für Entwicklungsländer Diese sind adaptiert für Industrielle Länder worden – OECD, EU, EEA Verbreitung Wenige NAS vor 2010, dann rasche Verbreitung Einige Länder noch in Formulierungsphase

31 Anpassungsstrategien: Inhalte und Governance
Entwickelt durch Umweltministerien Um Gesellschaftliche Vulnerabilität zu mindern und Resilienz zu erhöhen Szenarien, Simulationen und Prognosen für sozio-ökonomische-, umwelt- und sektorale Ebenen Indikatoren und Konzept von „Unsicherheit“ Horizontale Integration: sektoral organisiert Vertikale Integration: nur in föderalen Staaten thematisiert Kaum Partizipation von nicht-staatlichen Akteuren Große Unsicherheiten hindert Formulierung von Maßnahmen – viele NAS sind deshalb von vornherein eher „research roadmaps“, Kommunikations- und Sensibilisierungs-Instrumente, Kaum Koordinationsinstrumente

32 Anpassungsstrategien: Effektivität
Wenige Evaluationen, wenige Studien: Zu früh für eine abschließende Analyse Aber erste kritische Ergebnisse zeigen: Viele Barrieren: Ressourcen fehlen, Kompetenzverteilungen komplex, politisches Engagement schwach, Mobilisierung der relevante Akteure schwierig … Sowohl horizontale als auch vertikale Koordination sind im Governance-Prozess schwach ausgeprägt NAS erfolgreicher bezüglich „Capacity-building“: Schaffung von Wissensbasis (Forschungskoordination), Interne und externe Kommunikationsinstrumente Sensibilisierung zu Vulnerabilitäten, Resilienz, „Preparedness“

33 Schlussfolgerungen zu Integrierten Strategien
IS sind neue Form der Steuerung: weg von „one-off Umweltplänen“ hin zu zyklischen Governance-Prozessen IS als Policy Dokumente: nicht immer innovativ, nicht immer integriert, wichtige politische Entscheidungen werden selten wegen bzw. im Einklang mit Strategie getroffen IS als Governance-Prozesse: Horizontale Koordination von wichtigen politischen Entscheidungen oft nicht möglich Noch weniger wirksam sind Versuche der vertikalen Koordination Reporting, Monitoring und Reviewing sind institutionalisiert, manchmal aber politisch wenig relevant IS als Capacity-Building: Schaffung von Wissensbasis, Bewusstseinsbildung und Kommunikation als Hauptzweck

34 Rück- und Ausblick Warum eher Kommunikation als Koordination?
Mangel an politischem Engagement: IS sind oft „administrierte Prozesse“ Schwierige Koordination: zu viele Interessen und Akteure in einem Prozess Umweltministerien sind zu schwach für starke, umfassende Politikprozesse Passt nicht gut in viele Verwaltungssysteme (besonders Süd-Europa) Was nun – ein Ausblick: IS aufgeben? – Koordinationsfunktion stärken? – Kommunikationsfunktion stärken? IS sind nach wie vor attraktive Instrumente für Politik: geringe Kosten (abgesehen von Zeit), fördern Kommunikation und Bewusstseinsbildung zu komplexen Problemen IS sollten „rekalibriert“ werden: weniger zentralisierte Politik-Koordination (weil schwer zu erreichen), mehr Kommunikation Umsetzung von IS könnte dezentralisiert in Sektoren weiterverfolgt werden: sektorale Nachhaltigkeits-, Mitigations- und Adaptionsstrategien bzw. Aktionspläne unter dem „Dach einer Integrierten Strategie“

35 Vielen Dank für Ihr Interesse!
BOKU – Universität für Bodenkultur, Wien Konakt: