Hans-Jörg Bullinger Fraunhofer-Gesellschaft, München

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Wi(e)der besseres Wissen Die Bedeutung des Wissensmanagements in mittelständischen Unternehmen Hans-Jörg Bullinger Fraunhofer-Gesellschaft, München

Kondratieff-Zyklen: Schlüsselinnovationen
initiieren neue industrielle und gesellschaftliche Entwicklungsphasen Innovation Dampf- maschine, Textil- und Bekleidungs- industrie Stahl, Eisenbahn, Transport Automobil, Petrochemie Microchip Automati- sierung Internet, Mobile Kommunik. E-Technik, Chemie Lebens- wissenschaften Solartechnik Vernetzte Welt Zyklen 1850 1900 1900 1950 1950 2000 2000 Frühe Industrialisierung Späte Industrialisierung Dienstleistungs- gesellschaft Wissens- gesellschaft Health Age Quelle: nach Nefiodow in Capital 1/2 2000

Genese der Innovationsentwicklung – Wie wurden und werden Innovationen entwickelt?
Neuerungen vor allem partiell und sehr allmählich von Grundbedürfnissen der Menschen gesteuert basierten auf empirischen Befunden und Naturgesetzen zumeist regional begrenzt durch Einzelkämpfer entwickelt Altertum Mittelalter/ Neuzeit Hinwendung zur Wissen-schaft im Zeichen der bürgerlichen Aufklärung Erfindertätigkeit mit Marktorientierung Carl Benz Joseph von Fraunhofer Gegen- wart Weitverzweigtes, vielschichtiges Wechselspiel der Kräfte und Akteure im Markt Innovationen aufgrund der Komplexität kaum noch von Einzelnen, sondern in (internationaler) Arbeitsteilung eines Teams

Kompetenznetzwerke aufbauen Partner in Netzwerken müssen bereit sein.....
Dienstleistungen und Sachgüter zu kombinieren zu kooperieren Netzwerke ungewohnte Formen der Zusammenarbeit zu erproben Produkte ... in neuen Beziehungsmustern zu denken und zu handeln Plattformstrategien zu entwickeln und einzusetzen neue Funktionen in Wertschöpfungs- ketten zu übernehmen Kunden- Lieferanten- Beziehungen zu gestalten Interne Ressourcen Geschäftsprozesse enger zu verbinden Kompetenzen zu bündeln und interdisziplinär zu denken Wissen neu zu verknüpfen

Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen.
Benjamin Franklin ( ) Politiker, Schriftsteller, Naturwissenschaftler

Wissensmanagement – Warum?
Einführung von Wissensmanagement Wissensmanagement in vernetzten Strukturen durch Communities of Practice Wissensmanagementbeispiele Ausblick

Themenfelder der Unternehmensführung in der Zukunft
Bedeutung des Wissensmanagement kurz aufzeigen und auf die Bedeutung und Veränderung des Faktors Wissen eingehen: Anteil der Industriebeschäftigten sinkt von 30 % auf 20 % (Schließung von Produktionsstandorten, Umschulungsmaßnahmen, ...) Mehr als 80 % aller Arbeitsplätze bauen primär Wissen und Service auf Virtuelle Unternehmen und Netzwerke beherrschen zunehmend die Arbeit von Unternehmen und Beschäftigten Informations- und e-Technologien sowie das Internet beeinflussen nachhaltig die Wertschöpfung Sowohl Produkt- als auch Servicelieferanten bauen verstärkt interne und kundenorientierte Netzwerkstrukturen auf Die Frage ist, wie ich meine knappsten Ressourcen, nämlich »Wissen« und »Performing People«, optimal nutzen kann? Peter F. Drucker IT-Strategie 20 Fusion & Akquisition 24 Supply-Chain-Management 28 Kommunikatiossysteme 32 Kundenmanagement 40 Wissensmanagement 48 e-Business 60 20 40 60 80 Anzahl der Nennungen Quelle: Information Management & Consulting 2001

Wichtigkeit von Wissensmanagement in der Zukunft
Kernkompetenzen Unternehmen Stärkung der Marktposition Schnellere/bessere Projektabwicklung Aufbau neuer Kompetenzen Direkte Kundenansprache/-bindung Steigerung Mitarbeitermotivation Förderung von Innovationen n = 252 Quelle: Trendstudie Wissensmanagement; Fraunhofer IAO, 2001

Strategische Ziele des Wissensmanagement
Was soll mit Wissensmanagement erreicht werden? Wenn man sich die Antworten in Bezug zu den Akteuren setzt, wird schnell klar, dass der Mensch bzw. die Mitarbeiter die treibenden Kräfte sind. Wenn die in Wissensmanagement gesetzten Erwartungen bzw. Potenziale erfüllt werden sollen, müssen die Träger des Erfolgs (Experten plus Multiplikatoren) auch besonders beachtet werden. Auf der Folie werden die Einschätzungen der Antworter wiedergegeben welche Potenziale besonders für die Unternehmen relevant sind. Besonderer Fokus sehen die Antworter auf die Gestaltung bzw. Unterstützung auf das Themenfeld Innovationen, Kundennähe sowie die Verbesserung der Produktqualität. Gegenüber der Untersuchung von 1997 ist eine Verschiebung in Richtung Innovation zu sehen. Innovation und Kundennähe rücken auf die Plätze eins bzw. zwei vor. Innovation rückt vom dritten auf den ersten Platz vor. Produktqualität fällt dazu im Vergleich vom ersten auf den dritten Platz zurück. In den Beispielen werden dazu zwei Zielrichtungen dargestellt Förderung Mitarbeiter: GlobeGround Erhöhung Innovationsfähigkeit: Finanzverbund der Volksbanken 50 100 Steigerung der Innovationsfähigkeit 72 % 68 % Optimierung der Kundennähe 63 % Verbesserung der Produktqualität 55 % Förderung der Mitarbeiter 54 % Produktivitätssteigerung 53 % Kostenreduzierung 40 % Wachstum Quelle: IAO Studie 2001

Wissensmanagement soll helfen explizites und implizites Wissen allen verfügbar zu machen
ist schwer kommunizierbar, kaum formalisierbar und stillschweigend z. B. »Bauchgefühl« in neuen Situationen, Erfahrungswissen z. B. gemeinsame Werte, Unternehmenskultur explizites Wissen ist formalisierbar, beschreibbar und zeitlich stabil z. B. Wissen über Produkteigenschaften, techn. Fachwissen z. B. festgelegte Prozessschritte, Unternehmensvision individuelles Wissen organisationales Wissen ist an einzelne Personen gebunden und nur diesen zugänglich ist mehreren Personen zugänglich

Barrieren von Wissensmanagement
Fehlendes Bewusstsein der Mitarbeiter und der Führungskräfte ist das Haupthindernis! Zeit zum Wissensaustausch ist wichtig aber nicht Hinderungsgrund zur Durchführung von Wissensmanagement! Fehlende Transparenz »Wer macht was« ist einer der wichtigsten Hindernisse! n = 250 Quelle: Trendstudie Wissensmanagement; Fraunhofer IAO, 2001

Informationssysteme und Wissensmanagement bedingen einander
Wichtig ist hier, dass Wissensmanagement Informationssysteme als Basis verwenden. Es sollen hier die Unterschiede zwischen Information und Wissen herausgearbeitet werden. Informationssysteme fällt die Aufgabe zu, Informationsflüsse zu gestalten, Informationen zu beschaffen und problemadäquat zu verarbeiten sowie den Entscheidungsträger mit Informationen zu versorgen. Wissensmanagement stellt die notwendigen Methoden und Werkzeuge zur Kommunikation, Nutzung und Entwicklung von Wissen im Unternehmen bereit. Information Wissen Dies bedeutet: Connecting Data Informationsgeber stehen im Hintergrund Vorgabe der Strukturen durch Informationsmanagement Dies bedeutet: Connecting People Wissensträger stehen im Vordergrund Definition des individuellen Know-how-Steckbriefs ist Sache des Mitarbeiters

Umsetzungsdimensionen des Wissensmanagement
Gestaltungsdimensionen: Die Möglichkeiten, die der Einsatz von Wissensmanagement bietet, werden nur dann optimal ausgeschöpft, wenn eine ganzheitliche Problemlösungsstrategie verfolgt wird. Wesentliche Gestaltungselemente eines ganzheitlichen Wissensmanagement sind: Vision – Ziele - Leitbild: Welche Bedeutung kommt Wissensmanagement bei uns im Unternehmen zu? Sie ist die Voraussetzung zur Gestaltung der drei weiteren Wirkungsdimensionen. Organisation: Wie ist das Wissensmanagement bei uns im Unternehmen organisiert? Human Resource Management: Welche Maßnahmen zur Gestaltung einer Wissensmanagement unterstützenden Unternehmenskultur werden getroffen? Informationstechnologie: Wie sieht die IT-Plattform zum Wissensaustausch aus? Prozesse: Für die Praxis hat sich eine Vereinfachung bzw. Reduktion bewährt: Wissensnutzung: Ziel ist (re-) use von Wissen, das die Mitarbeiter in ein System eingestellt haben. Systeme müssen Informationen strukturieren und archivieren können. Dazu stehen technische Möglichkeiten bereit (DMS, DB etc.) Sie müssen Instrumente zur Navigation bereitstellen Instrumente zur Visualisierung und Personalisierung Anreize schaffen Wissenskommunikation Kontakte herstellen/finden Virtuell kommunizieren z.B. wichtig für CoP Wissensentwicklung Human Performance Competence development Future competence development Module: Operative Module wie z. B. Gelbe Seiten, Communities of Practice, Projekt-Assessment Wissens- nutzung Vision - Leitbild - Ziele Personal IuK- Technologien Organisation Wissens- entwicklung Wissens- kommunikation

Einführung von Wissensmanagement
In der Folie wird die Vorgehensweise dargestellt, die wir erfolgreich in verschiedenen Unternehmen zur Einführung von Wissensmanagement umgesetzt haben. Ausgangspunkt des Prozesses bildet der Kick-off-Workshop mit ausgewählten Mitarbeitern. Hier werden die wesentlichen Ziele, die mit Wissensmanagement im Unternehmen erreicht werden sollen, erarbeitet und dokumentiert. Die daran anschließenden Schritte im Überblick (Erläuterungen auf den folgenden Folien): I: Priorisierung der zu betrachtenden Unternehmensprozesse II: Analyse der ausgewählten Prozesse III: Erarbeitung der Bedeutung der Wissensfelder IV: Ableitung des Handlungsbedarfs (aus der Bedeutung der Wissensfelder) V: Relevanz der Wissensfelder in den einzelnen Prozessschritten VI: Ableitung der Wissensmatrix Beispiel III: Wichtigkeit der Wissensfelder xxx Wissensfelder xxx Prozeßschritte IV: Handlungs- bedarf V: Relevanz II: Prozessanalyse Organisation Wissens- identifikation ... Wissens- bewahrung Tools HRM Kultur Einbindung lokaler Experten DB Literatur Abschluß-gespräche PM Foren Anreizsystem Ziel Wissens- management VI: Wissens- matrix I: Priorisierung Prozesse

Beispiel III: Wichtigkeit der Wissensfelder xxx Wissensfelder xxx Prozeßschritte IV: Handlungs- bedarf V: Relevanz II: Prozeßanalyse Organisation Wissens- identifikation ... Wissens- bewahrung Tools HRM Kultur Einbindung lokaler Experten DB Literatur Abschluß-gespräche PM Foren Anreizsystem Ziel Wissens- management VI: Wissens- matrix I: Priorisierung Prozesse

Priorisierung der relevanten Prozesse
In einem ersten Schritt werden die Prozesse des Unternehmens hinsichtlich der Prozessqualität (Einschätzung durch die Teilnehmer) und der Wissensintensität der Prozesse in dem Diagramm verordnet. Die Größe der Kreise entspricht der Relevanz der Geschäftsprozesse für das Unternehmen. Aufgrund der Priorisierung (schlechte Prozeßqualität, hohe Wissensintensität, hohe Relevanz zum Geschäftserfolg) wird der entsprechende Prozeß (-> Auftragsabwicklungsprozeß) für die weitere, detaillierte Prozessanalyse ausgewählt. Beispiel Auftrags- abwicklungs- prozess xx Größe entspricht der Relevanz für den Geschäfts-erfolg hoch xxx Lösungs- prozess Wissensintensität der Prozesse Angebots- prozess niedrig xxx xx schlecht gut Prozessqualität (Ist-Zustand)

Beispiel III: Wichtigkeit der Wissensfelder xxx Wissensfelder xxx Prozeßschritte IV: Handlungs- bedarf V: Relevanz II: Prozessanalyse Organisation Wissens- identifikation ... Wissens- bewahrung Tools HRM Kultur Einbindung lokaler Experten DB Literatur Abschluß-gespräche PM Foren Anreizsystem Ziel Wissens- management VI: Wissens- matrix I: Priorisierung Prozesse

Prozessanalyse Beispiel Auftragsabwicklungsprozess Projekt- planung
Im nächsten Schritt wird der ausgewählte Prozess in einer detaillierten Prozessanalyse (hier als Beispiel der Auftragsabwicklungsprozess des Anlagenbauers Babcock) analysiert. Hierfür werden die relevanten Prozessschritte aufgenommen, bzw. vorhandenes Material genutzt (z.B. Qualitätshandbücher). Zur Einschätzung: hierfür wird ein Zeitaufwand von einem halben Tag in einem Workshop veranschlagt. Beispiel Auftragsabwicklungsprozess Projekt- planung Inbetrieb- nahme Engineering Fertigung Versand Montage

Wissensentwicklung – Basis heute und morgen
Wissensoutsourcing /-outplacement zukünftig benötigtes Wissen Wissens- diversifikation Wissensweiter- entwicklung Wissens- erwerb heute identifiziertes Wissen Wissensneu- entwicklung /-aufbau

Wichtigkeit der Wissensfelder
In den beiden nächsten Schritten (dargestellt als separate Folie ist nur der Schritt Wichtigkeit der Wissensfelder) wird die Wichtigkeit der identifizierten Wissensfelder für den ausgewählten Prozess heute und zukünftig durch die Teilnehmer generell bewertet. Gleichzeitig wird auch die bisherige Abdeckung der Wissensfelder bewertet. (D.h. ist das notwendige Wissen bereits ausreichend verfügbar oder nicht) Hieraus leitet sich der zukünftige Handlungsbedarf („Sehr hoch“, Qualität steigern“, ...) in den jeweiligen Wissensfeldern ab. Erste Handlungsmaßnahmen werden dokumentiert. Beispiel Produkt- wissen Branchen- wissen Kunden- wissen ...- wissen Beratungs- wissen Wichtigkeit heute xxx xx xxx ... xx Wichtigkeit zukünftig xx xxx xxx ... xxx Bisherige Abdeckung xxx x x ... x Handlungs- bedarf Qualität steigern sehr hoch hoch ... sehr hoch

Relevanz der Wissensfelder in den Prozessschritten
Darauf aufbauend wird in einer Matrix die Wissensfelder und die Prozessschritte zueinander in Beziehung gesetzt. Hierbei werden die Wissensfelder identifiziert, die in dem jeweiligen Prozessschritt von Bedeutung sind. Relevanz der Wissensfelder in den Prozessschritten Beispiel Projekt- planung Engineering ... Montage Inbetrieb- nahme Produktwissen   Wettbewerbswissen   ... Kundenwissen    Beratungswissen  

Wissensprozess Beispiel Identifikation Entwicklung
Im letzten Schritt werden diese Kreuzungspunkte hinsichtlich der Wissensmanagementdimensionen und nach dem Wissensmanagement-Regelkreis (z. B. Verteilung von Wissen) untersucht. Hierdurch können Handlungsbedarfe und auch bestehende Aktivitäten ermittelt werden. Dies muss für alle Kreuzungspunkt durchgeführt werden. Beispiel Identifikation Entwicklung Wie schaffe ich Transparenz über vorhandenes Wissen? Kommunikation Nutzung Welches Wissen erwerbe ich extern? Wie baue ich neues Wissen intern auf? Bewahrung Wie bringe ich Wissen an den richtigen Ort? Wie stelle ich Anwendung von Wissen sicher? Wie schütze ich mich vor Wissensverlusten?

Wissensmatrix: Projektplanung/ Beratungswissen
Nachdem dieser Prozess durchlaufen wurde, können dann die einzelnen Maßnahmen der Wirkungsdimensionen des Wissensmanagements (z. B. Community of Practice, Yellow-Page) gestaltet und umgesetzt werden Wissensmatrix: Projektplanung/ Beratungswissen Beispiel Wissens- identifikation Wissens- verteilung ... Wissens- bewahrung Organisation Einbindung lokaler Experten Community of Practice ... ... Tools Yellow page Literatur- datenbank ... Abschluss-gespräch HRM Projektmgt. Foren Projektmgt. Lehrgang ... Anreiz-system Kultur ... ... ... ... Soll-Zustand Ist-Zustand

Wann ist eine „Community of Practice“ (CoP) sinnvoll?
CoP sind Themenkreise, die sich der für das Unternehmen relevanten Themen annehmen. Sie bestehen aus Experten des Themenfeldes und aus Personen, die an das Themenfeld herangeführt werden sollen. Wichtig dabei ist die Unterscheidung zwischen CoP und anderen Formen von Arbeitskreisen: Zielsetzung: Kompetenzaufbau und Wissenskommunikation bei anderen ist es die Entwicklung eines Produktes oder die Abwicklung eines Projektes Teilnehmer: selbst ausgewählt, Experten, Interessierte bei anderen werden die Teilnehmer bestimmt Gemeinsamen Verständnis: Identifikation mit dem Expertengebiet bei anderen sind es die konkreten Anforderungen, die an die Teilnehmer gestellt werden Und auch im Zeitraum gibt es Unterschiede: solange Thema besteht bei anderen: definiertes Ende CoP können die Vorstufe zu informellen Netzwerken sein. Die Mitglieder arbeiten hier zusammen und können die Kontakte auch bei Ihrer täglichen Arbeit nutzen. Das betrachtete Wissen hat einen hohen Wert und entscheidenden Wettbewerbsvorteil Gewisse Exklusivität des Wissens; Knappheit auch auf dem externen globalen Wissensmarkt Große zukünftige Bedeutung Große Wissensentwicklungsdynamik Wiederverwendbarkeit ist hoch Hoher impliziter Anteil des Wissens Zukünftiger Wissensbedarf noch nicht gedeckt

Ebenen der organisatorischen Gestaltung
Je nachdem, was also realisiert werden soll, sind unterschiedliche Ebenen der betrieblichen Organisation relevant. Bei der Realisierung eines Knowledge Manager müssen wir die Primärorganisation betrachten, bei dem Aufbau von Netzwerken eher die übergeordneten Organisationsebenen. Der Knowledge Manager nimmt eine zentrale Stellung im Unternehmen ein und bündelt die WM-Aktivitäten im Unternehmen. Natürlich kann durch die Einführung von Zwischenstufen diese zentrale Stellung durch dezentrale Strukturen ergänzt werden, was aber eigentlich dem Gedanken von Wissensmanagement der flachen Hierarchien widerspricht und so auch nicht durchgeführt wird. anpassungsfähige Organisationseinheiten über Hierarchiestrukturen hinweg Organisa-tions-struktur Projekt-struktur CoP Verschiedene (parallele) Unternehmensstrukturen

Communities of Practice (CoP)
Communities of Practice lassen sich durch folgende Eigenschaften charakterisieren: CoP sind informelle Gruppen, die sich in einem definierten Zeitraum selbständig organisieren. CoP sind abteilungs-, standort- und hierarchieübergreifend. Die Mitglieder sind durch das gemeinsame Interesse an einem Themenfeld und auf der Basis gegenseitigen Vertrauens verbunden. Innerhalb der CoP werden Ideen und Erfahrungen ausgetauscht, um neue Problemlösungen zu finden und gegenseitig voneinander zu lernen. CoP sind themenorientiert. CoP bauen meist auf bestehenden persönlichen Kontakten der Mitarbeiter auf. CoP entsprechen dem gewohnten Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter wie z.B. bei der Nutzung informeller Netzwerke oder dem informellen Erfahrungsaustausch. Die Teilnahme an einer CoP ist freiwillig. Zielsetzung Communites of Practice sind nicht reiner Selbstzweck im Unternehmen, sondern verfolgen eine Reihe von Zielsetzungen und definieren Aufgaben für die Teilnehmer: Schnelle und koordinierte Entwicklung neuer Themen in einem Expertenbereich Schnellere und koordinierte Entwicklung von Innovationen Schnellere Reaktion auf sich verändernde Marktbedingungen Schnellere Lösung bei Problemen Schnellere Hilfe bei Problemanfragen Bündelung des dezentralen und abteilungsübergreifenden Expertenwissens Schnellerer Austausch von vorhandenem Wissen Festlegung von Standards und »best practices« in einem Expertenbereich Schnellere und koordinierte Aufarbeitung von Wissenslücken in einem Expertenbereich Aufbau und Nutzung von persönlichen Netzwerken Was ist bei der Zusammensetzung des CoP-Teams zu beachten? Welche Outputs werden erzeugt? Was ist der Nutzen für den Einzelnen, fürs Unternehmen? Welche Aktivitäten laufen im Netzwerk ab? Welche Unterstützung ist sinnvoll? Welcher zeitliche und finanzielle Aufwand entsteht damit? Welche Rahmenbedingungen sind für eine erfolgreiche Durchführung notwendig? Pate einer CoP Kern-CoP Erweiterte CoP Moderator Experte X Experte Z Experte V Experte U

Communities of Practice (CoP)
Communities of Practice müssen gewisse Anforderungen erfüllen, damit sie erfolgreich sind: Das Thema muss für das Unternehmen erfolgsrelevant sein. Die Arbeit in den Communities of Practice muss der bestehenden Unternehmenskultur entsprechen. Es muss eine klare Zielsetzung existieren. Die Teilnehmer sind für das Ergebnis verantwortlich. Die Vorgehensweise und Umsetzung sollte markt- und erfolgsorientiert sein. Der Community of Practice müssen definierte Ressourcen zur Verfügung stehen. Anhand des Beispiels der CoP von Globe Ground (vgl. Beispiel Vision) wird der grundsätzliche Ablauf der CoP erläutert. Besonders beim ersten Treffen der Teilnehmer sind folgende Aktivitäten zu betrachten Sammlung des vorhandenen Wissens in einem Expertenbereich (Bestandsaufnahme) Prüfung und Bewertung des vorhandenen Wissens Festlegung von Standards und »best practices« innerhalb eines Expertenbereiches Veröffentlichung der grundlegenden und »geprüften« Wissensinhalte und einer Expertenliste Vorschlagen von Maßnahmen, um Wissensdefizite im Expertenbereich abzubauen Benchmarking mit anderen (erfolgreicheren) Unternehmen Auffinden von Ansatzpunkten für Innovationen und Begleitung innerhalb eines systematischen Innovationsprozesses Initiierung von Communities, Festlegung des grundlegenden Rahmens 1. Community-Kick-off-Meeting bzw. Jahrestreffen: Planung der folgenden Periode Ziele und Aktivitäten Bewertung der Zielerreichung der vergangenen Periode Abstimmung mit Knowledge Manager 3. Zwischentreffen Community: Austausch über Community- Aktivitäten, Projektarbeit 2. Dezentrale Arbeit auf Basis der Kommunikations Plattform

Communities of Practice (CoP) – Themengenerierung
Eine wichtige Anforderung an Communities of Practice ist die Erfolgsrelevanz der Themen für das Unternehmen. Die folgenden Fragen sollen bei der Beurteilung helfen, welche Themen zur Bearbeitung in Expertennetzwerken interessant sind. Untenstehende Grafik gibt ein kleines Bewertungsschema vor, nachdem Themen ausgewählt werden können. Im vorliegenden Beispiel (Globe Ground) wurde eine Zweiteilung der Themen vorgenommen. Besonderer Fokus wurde auf folgendes gelegt: Zielgerichteter Austausch von Erfahrungen und Know-How mit dem Ergebnis „gemeinsames Lernen“ (Erkenntnisfortschritt, Wissensgenerierung) und der Entstehung von Innovationen Hintergrund der Gestaltung bzw. Ausrichtung ist: Bislang keine Bereiche und keine Methoden in der GG Gruppe vorhanden, die sich gezielt mit dem Thema „Innovationen“ befassen Kernkompetenzen lassen sich nicht auf eine Person, einen Bereich oder eine Gesellschaft reduzieren, sie bestehen als Ganzheit aus der Gruppe heraus -> Kombination der weltweiten Kompetenzen 1. Themenidentifikation Top down Bottom up 2. Themenauswahl Filter 3. Kategorisierung Communities of Practice Typ 1: Operational Communities Inkrementelle Verbesserungen, Qualitätssicherung passive Unterstützung durch WM Team: erhalten Kommunikationsplattform, keine Prozessmoderation Typ 2: Strategic Communities Klare Innovationsthemen Aktive Unterstützung durch das Wissens-management-Team

Unterstützungsmöglichkeiten durch das Management
Kommunikation der Führung, dass ... die CoPs anerkannt werden, einen Wert für das Unternehmen haben, Teil der Aufgabe des einzelnen Mitarbeiters angesehen wird Wie kann das geschehen: Teilnahme an der einen oder anderen CoP bzw. der Sitzung der CoP durch Führungskräfte Verankerung in das Unternehmen und in die tägliche Arbeit CoP-Treffen zum Teil in der Arbeitszeit Bereitstellung von Meetingräumen Bereitstellung notwendiger Medien (Newsgroups, Intranet,...) Aufbau eines adäquaten Anreizsystems

GlobeGround Wissensmanagement
Globe Ground GmbH Tochterunternehmen der Lufthansa Weltweit tätig Über 50 einzelne Standorte bzw. Einzelgesellschaften Tätigkeitsspektrum (nach eigener Aussage): From our check-in services to our computer systems, right down to our warehousing solutions - high-quality standards are a part of every process we manage. (vgl. auch untenstehendes Bild) Um diese Aussage umzusetzen, wurde mit dem IAO ein Wissensmanagementprojekt initiiert. Ziel des Wissensmanagements: Das GlobeGround Knowledge Network fördert weltweit den Erfahrungs- und Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern unserer Gesellschaften. So optimieren wir den Service für unsere Kunden und steigern den Unternehmenswert der GlobeGround Gruppe. Dies bedeutet (Wichtigste Erwartungen): GlobeGround Identität / Kultur Vereint um eine Sache kämpfen Sportlicher Wettbewerb zwischen Gesellschaften Persönliche Netzwerke in GG Gruppe aufbauen Problemlösung Erfahrungsaustausch, Profitieren vom Wissen anderer Finden von Ansprechpartnern Verminderung von Doppelarbeit Um dies zu erreichen war es wichtig am Anfang des Projektes ein einheitliches Verständnis des Weges und der Zielsetzungen zu bekommen. Hierzu wurde in einem Workshop mit den obersten Führungskräften die Zielsetzung und die Vision des Wissensmanagements erarbeitet. In einem nächsten Schritt wurden diese Ergebnisse allen Führungskräften auf einer Führungskräfteveranstaltung vorgestellt und kurz diskutiert. Aus der Diskussion wurden einzelne Führungskräfte in das Projektteam integriert um eine schnelle Reflektion der Ergebnisse aus den einzelnen Anwendungen (z. B. Gelbe Seiten) zu erhalten.

GlobeGround Wissensmanagement: Förderung der Mitarbeiter
Auf dem Bild sind die Hintergründe dargestellt, warum sich Globe Ground besonders den Schwerpunkt Förderung der Mitarbeiter in der Umsetzung von Wissensmanagement hervorgehoben hat. Wichtig ist dabei, dass sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren und ihre Bedürfnisse mit denen des Unternehmens in Einklang bringen. Zur Erreichung seiner Bedürfnisse (Wissenszuwachs) stellt das Unternehmen Anforderungen an seine Mitarbeiter (Leistung, Motivation, Einsatzbereitschaft, Loyalität) Die Mitarbeiter haben Bedürfnisse und Erwartungen (Sicherheit, Selbstverwirklichung, Entlohnung) Gemeinsam ist beiden das Streben nach Erfüllung ihrer Bedürfnisse Ziel ist es, die Bedürfnisse mit dem Leistungsangebot in Einklang zu bringen. Unternehmensbedürfnisse mit Mitarbeiterleistung Unternehmensleistung mit Mitarbeiterbedürfnis Gestaltungsmöglichkeiten, um Bedürfniskongruenz zu erreichen sind u.a.: Anreizsysteme Entgeltgestaltung Mitarbeiter- und Arbeitsorganisation Mitarbeiterbeurteilung Recruitment GlobeGround Wissensmanagement: Förderung der Mitarbeiter Errichtung eines weltweiten Wissensnetz-werkes Globalen Austausch von Fähigkeiten und Know-how zwischen Mitarbeitern der verschiedenen Niederlassungen ermöglichen Experten besitzen nutzbares Wissen Dem Kunden maximalen Vorteil verschaffen und den Unternehmenswert steigern Investition in die Zukunft: Bereitschaft zahlt sich in der nächsten Managementgeneration aus “Let’s network together”

GlobeGround Wissensmanagement: Organisation
Um die Organisation den spezifischen Gegebenheiten von GlobeGround anzupassen wurde eine bewusste Fokussierung auf die einzelnen Einheiten gelegt. Dies bedeutet, dass von der Zentrale (Holding) nur die strategischen Vorgaben und Strukturen vorgegeben werden, die einzelnen Einheiten sich aber um die inhaltliche Füllung zu kümmern haben. Die Orbitale geben die Beteiligungsverhältnisse wieder. So wird zwischen Minderheitsbeteiligungen und Mehrheitsbeteiligungen unterschieden. Hierdurch können verschiedene Wissenslevel erarbeitet werden. GlobeGround Wissensmanagement: Organisation Laufender Dialog Wissensmanager in der Tochtergesellschaft Wissensmanager in der Holding Hat enge Anbindung an operatives Geschäft Achtet auf brauchbare Inhalte Aktualisiert Daten Kommuniziert direkt mit den Mitarbeitern Beschleunigt Rückmeldungen ... Entwickelt Vision und Konzept Koordiniert Wissensmanagement Identifiziert “Wissenslücken” Ist Ansprechpartner für alle Wissensmanagementangelegenheiten Bietet Wissensmanagement-Kurse an ...

vr-wissen: Vision und Ziele aus Sicht der Nutzer
Das Beispielunternehmen sind die Volks- und Raiffeisenbanken. Finanzverbund ist folgend charakterisiert: Die Basis: eigenständige Genossenschaftsbanken vor Ort Die Anforderung: Angebot aller Finanzdienstleistungen und -produkte 30 Millionen Kunden, 15 Millionen Mitglieder, Mitarbeiter und mit rund Bankstellen das dichteste Netz Europas: Das sind die Merkmale der rund Volksbanken und Raiffeisenbanken, die im BVR, ihrem Spitzenverband, organisiert sind Hintergrund Hohe Personengebundenheit des Wissens Das gesamte Wissen zu kodifizieren ist nicht sinnvoll Wissensmanagement muss zur Transparenz von Know-how-Trägern sowie zur Weitergabe von deren Erfahrungen auf andere beitragen Nutzung der vorhandenen dezentralen Struktur und Integration aller dezentralen Experten (Außendienst, Töchter) Zeitknappheit der Mitarbeiter Wissensmanagement muss zur Gewinnung von Freiräumen beitragen, kein zusätzlicher Aufwand für die Mitarbeiter Die konkreten Ziele von „vr-wissen“ sind im Wesentlichen: 1.Transfer und Austausch von vorhandenem impliziten und explizitem Wissen, 2.Erwerb von neuem Wissen, 3.Aufbau von „Vertrauen(snetzwerken)“ und damit Verbesserung der Kommunikation, 4.Kostenreduktion durch schnelle Wissensfindung und Wissenswiederverwertung, 5.Entwicklung von Innovationen durch die systematische Zusammenführung von Experten verschiedener Fachrichtungen, 6.Verbesserung der Qualität durch expertengesteuerte Moderation (Experte kann und soll im Sinne unseres Systems auch der Bankpraktiker sein, der nicht nur die Theorie beherrscht, sondern beispielsweise Controlling vorbildlich in seiner Bank umgesetzt hat). Dabei gilt als ausdrückliche (technische) Voraussetzung: das System wird an jedem Arbeitsplatz via Internet-Browser schnell, leicht und kostengünstig zu nutzen sein. Vision Hilfe zur Selbsthilfe Schaffung eines Wir-Gefühls innerhalb des genossenschaftlichen Verbundes Ziele Schnelle Wissensfindung Höhere Qualität Geringeres Risiko (z.B. Kreditrisiken) Innovation Ertragssteigerung

vr-wissen: Wissensmanagement bei einem vernetzten Finanzdienstleister
Woraus besteht vr-wissen? Ausgehend von den Zielsetzungen und den Randbedingungen des genossenschaftlichen FinanzVerbundes wurde ein Gesamtkonzept mit den folgenden, aufeinander aufbauenden Modulen entwickelt: Der Wissenspool Hier wird den Mitarbeitern das relevante Wissen qualitätsgesichert und redaktionell bearbeitet zur Verfügung gestellt. Abhängig vom Inhalt und Umfang der Dokumente werden die Bereiche News, häufig gestellte Fragen (FAQ), Zusammenfassungen (Management Summary), Grundlagen, Rundschreiben, Pressespiegel/Aktuelles unterschieden. Die Mitarbeiter können auf diese Weise schnell auf die für sie relevanten Inhalte zugreifen. Das Diskussionsforum Das Diskussionsforum erfüllt zwei wesentliche Aufgaben: Zum einen können die Mitarbeiter hier konkrete Fragen stellen. Durch die Mitarbeit der Fachexperten ist sichergestellt, dass die Fragen innerhalb von wenigen Stunden fachkundig beantwortet werden. Darüber hinaus stellt das Diskussionsforum die Möglichkeit zur Verfügung, unkompliziert Erfahrungen und Meinungen auszutauschen und somit die fachliche Kommunikation innerhalb des FinanzVerbundes zu intensivieren. Das Expertenverzeichnis Als Ergänzung zu den Bereichen "Wissen aktuell" und "Diskussionsforum„ wird es den Mitarbeitern ermöglicht, Experten zu ihrem Problem zu finden. E-Learning Ergänzend zu den redaktionellen Inhalten werden hier Seminare und Weiterbildungsangebote der Bildungsanbieter im Verbund eingebunden. Der Chat Zu speziellen "Events" werden die Mitarbeiter eingeladen, hier Online mit prominenten Experten zu diskutieren. vr-wissen: Wissensmanagement bei einem vernetzten Finanzdienstleister Suche Wissens- Pool Forum Chat Experten Yellow Page E-Learning

vr-wissen: Betreibermodell und Rollen
Zentraler Wissensmanager: Aufgaben Konzeption (Strategische) Ausrichtung WM-System Methoden/Vorgehensweisen Koordination Initiierung/Abstimmung WM-Aktivitäten/Communities Ansprechpartner für "nicht WM-Beteiligte“ (Vorstand; Unternehmens- externe) Aktivitäten der Auslandsbüros Identifikation/Abstimmung neuer Themen Kommunikation/ Marketing Support/Helpline Qualitätssicherung WM-Systemanpassung und -weiterentwicklung Redakteur Operative Unterstützung des Wissensmanagers operativer Support Schulungen/Workshops (Methoden/Vorgehensweisen; Projektmanagement) Controlling/Nutzenbewertung Dezentraler Wissensmanager: Aufgaben Themenidentifikation Themenerarbeitung/ -weiterentwicklung Community-Organisation Mitglieder-“Akquisition“ Kommunikation (Innerhalb der Community; Darstellung der Ergebnisse nach außen (Abteilung, Unternehmen, Extern) Ansprechpartner Dezentraler Wissensmanager: Anforderungen Im Unternehmen bekannt und anerkannt Fachmann, nicht unbedingt der beste Experte Kommunikative Fähigkeiten Aufwand ca. 20% der Arbeitszeit Betreibermodell Zentraler Wissens- manager Rollen im Wissensmanagement Sponsor/Pate Kommunikation WM im und außerhalb der Organisation Abstimmung über strategische Wissensmanagementthemen Überwindung von Barrieren Pushen Wissensmanagement WM-Systempate (zentraler Ansprechpartner) Themen-Paten Bereitstellung des Budgets Identifikation unternehmensrelevanter Themen, Trends, ... Sponsor Pate Redakteur System- Administrator Dezentraler Wissensmanager

Vorgehensweise zur Implementierung
In der Folie wird die Vorgehensweise dargestellt, die wir erfolgreich in verschiedenen Unternehmen zur Einführung von Wissensmanagement umgesetzt haben. Ausgangspunkt des Prozesses bildet der Kick-off-Workshop mit ausgewählten Mitarbeitern. Hier werden die wesentlichen Ziele, die mit Wissensmanagement im Unternehmen erreicht werden sollen, erarbeitet und dokumentiert. Besonderheit zu anderen Projekten ist hier die bewusste Durchführung von Risikobewertungen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen. Zwischenergebnisse im vr-wissen-Projekt: Zur Zeit sind ca Nutzer aktiv von ca potenziellen Anwendern. Dies wurde ohne große Marketinganstrengungen oder Anreizsysteme erreicht. Innerhalb der Pilotphase wurden von zwei Topthemen, die die Anfangsbefüllung waren auf sieben Topthemen ausgebaut. Hierbei waren die Vorschläge der Nutzer sowie die Diskussion mit den Experten bzw. Pilotbanken hilfreich. Es werden nun die ersten CoP´s aufgebaut: dies geschieht bewusst auf Anregung durch die Nutzer und wurde nicht vorgegeben. Dies ist als besonderer Erfolg zu werten. RB I Legende WS = Workshop RB = Risikobewertung WB = Wirtschaftlichkeits- berechnung Organisation Zusammenstellung Ausgangsbasis Betreibermodelle Anreize für Nutzer Aufbau grobes Gesamtkonzept Detaillierung Module Verfeinertes Gesamt- Konzept incl. WB I WS I WS II Auswahl Pilotmodule Auswahl Pilotbereich Sammlung technischer Anforderungen Technische Umsetzung Projektkommunikation und -marketing

Bedeutungsverschiebung im Wissensmanagement
Die Erfahrungen im Umgang mit Wissensmanagement zeigen, dass sich Unternehmen sehr stark auf die Identifikation, Explikation und IT-Konservierung von Wissen konzentriert haben und dabei häufig gescheitert sind. Bisherige Aktivitäten im Wissensmanagement haben im Regelfall Projektstatus mit Pilotcharakter. Es fehlt die ganzheitliche Betrachtung und ein Gesamtbild als Vision. Durch die bei den Unternehmen vorzufindende starke IT-Gläubigkeit beschränken sich die Aktivitäten im wesentlichen auf den Aufbau oder die Überarbeitung eines Intranets. Sonstige kritische Faktoren wie z.B. Kultur werden eher selten berücksichtigt. Wissen wird als strategische Ressource gesehen, deren Bedeutung im Vergleich zu den anderen Produktionsfaktoren weiter aufsteigen wird, dabei wird das implizite Wissen (Erfahrung, Intuition, Emotionalität) vor dem Hintergrund der sich verändernden Märkte und den daraus resultierenden Herausforderungen für Unternehmen immer wichtiger werden. Die Bedeutung von Wissensmanagement als Vehikel zur Nutzung und zum Aufbau der Ressource Wissen wird zwangsläufig in gleichem Maße steigen. Bedeutungsverschiebung weg von der reinen Informationstechnologie hin zu organisatorischen Maßnahmen und der Integration der Mitarbeiter IuK-Technologien Spielen tragende Rolle Stärkere Anpassung an unterschiedliche Nutzungstypen und –kontexte Organisation Weiterer Abbau von Hierarchien Stärkere Zusammenarbeit in internen und externen Netzwerken »Human Resources« Potenziale im Auf- und Ausbau von Wertesystemen, Anreizsystemen Basis einer Vertrauenskultur Überdenken und Neuausrichtung von Führungsverhalten und Unternehmenskultur ZF Getriebe GmbH

Innovationsförderliche Unternehmenskultur
Klassische Unternehmenskultur Moderne Unternehmenskultur Grundlage des Unternehmens Struktur Kultur Kooperations- grundlage Zusammenhalt durch Verträge Sinn-Integration Ausrichtung des Verhaltens Verhaltensregeln Vision Verständnis der Ablauf-Organisation Mechanistisch: „Unternehmen als Uhrwerk“ Evolutionär: „Unternehmen als Netzwerk“ Verständnis der Aufbau-Organisation Hierarchie Heterarchie (mit partieller Hierarchie) Führungsverständnis Organisation von Karrieren Management von Kompetenzen Quelle: modifiziert nach Scholz, 1998,

Fazit: Wie meistern wir die Zukunft?
Leistungsfähige Online-Infrastrukturen Konsequenter Ausbau von (Online-)Dienstleistungen Forciertes Wissensmanagement als Grundlage für Qualifizierung und zur Unterstützung von Innovationen und Kooperationen Ausbau flexibler Arbeitsorganisationen Exzellente Aus- und Weiterbildungsangebote Berücksichtigung aktueller und zukunftsorientierter Qualifizierungs-/Trainingsmethoden Enge Kooperation aller relevanten Kräfte aus Wirtschaft, Wissenschaft, Staat und Gesellschaft

Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden; es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun. Johann Wolfgang von Goethe ( )

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