Storytelling in Unternehmen

Präsentation zum Thema: "Storytelling in Unternehmen"—  Präsentation transkript:

1 Storytelling in Unternehmen
Wozu?

2 Eine Geschichte… Nachdem Herr Benjamin in den wohlverdienten Ruhestand gegangen war, rutschten die Umsätze der Firma Tauchtief rasant in den Keller. Obwohl kurz nach dem Ausscheiden des Herrn Benjamin ein adäquater Nachfolger berufen wurde, dauerte es mehrere Monate bis das Unternehmen wieder schwarze Zahlen schrieb.

3 Was war das Erfolgsrezept des Herrn Benjamin?

4 Das hätte das Unternehmen auch gerne gewusst!

5 Wie kann unternehmerisch wichtiges Mitarbeiterwissen identifiziert und im Unternehmen verbreitet werden?

6 Was ist das für ein Wissen?
Offensichtlich keins, das einfach vermittelbar ist. Es scheint auch nicht in Büchern auffindbar.

7 Was sagt die Theorie? Die Frage nach dem Management von Wissen ist nicht neu. In der Betriebswirtschaftslehre hat sich das Wissensmanagement bereits etabliert. Es gibt verschiedene Auffassungen über die Art des „geheimnisvollen“ Mitarbeiterwissens.

8 Konvertierung von Wissen - ein Ansatz der Wissensmanagementdiskussion
Michael Polanyi war ein ungarischer Chemiker und Philosoph. Er unterschied explizites und implizites Wissen. Explizites Wissen umfasst Fakten und Regeln, dokumentierte Erfahrungen und ist reproduzierbar. Implizites Wissen ist nicht von der Person zu trennen, steuert unbewusst die Handlung und kann nicht vollständig beschrieben oder analysiert werden. Ikujirō Nonaka , ein bedeutender Wissenschaftler des Wissensmanagements sah in der systematischen Umwandlung impliziten Wissens in explizites Wissen die Möglichkeit ungeahnte Wissensreserven zu erschließen. Michael Polanyi war ein ungarischer Chemiker und Philosoph. Er unterschied explizites und implizites Wissen. Explizites Wissen umfasst Fakten und Regeln, dokumentierte Erfahrungen und ist reproduzierbar. Implizites Wissen ist nicht von der Person zu trennen, steuert unbewusst die Handlung und kann nicht vollständig beschrieben oder analysiert werden. Ikujirō Nonaka , ein bedeutender Wissenschaftler des Wissensmanagements sah in der systematischen Umwandlung impliziten Wissens in explizites Wissen die Möglichkeit ungeahnte Wissensreserven zu erschließen.

9 Implizites Wissen = geheimnisvolles Mitarbeiterwissen?
Wie kommt nun das Unternehmen an das wertvolle Wissen? Prof. Dr. Georg Schreyögg Zusammenfassung impliziten Wissens: nicht verbaler Natur kausal amorph handlungsgebunden nicht vollständig substituierbar durch explizites Wissen Implizites Wissen wird also als eine Quelle unternehmerischen Erfolgs gesehen. Die Beschreibung des impliziten Wissens als nicht verbaler Natur, kausal amorph – was soviel heißt wie schwer verstehbar oder schwer imitierbar - , sowie handlungsgebunden und nicht völlig austauschbar durch explizites Wissen erklärt das Konstrukt Implizites Wissen – offen ist aber noch wie dieses nun in explizites Wissen umgewandelt werden kann.

10 Verwirklichung: Die Wissensspirale
Die Wissenskonversion Sozialisation – Weitergabe impliziten Wissens zwischen Individuen Externalisierung – implizites Wissen soll externalisiert werden. Dies soll möglich sein durch die Nutzung von Metaphern und weiterführend die Bildung von Analogien zu bereits bekanntem explizitem Wissen. Kombination – Das durch Externalisierung gewonnene Wissen soll mit anderem individuellen expliziten Wissen verknüpft werden. Internalisierung – explizites Wissen wird implizites Wissen auf höherem Niveau Die Wissensspirale setzt das Unternehmen als wissensproduzierende Einheit in das Zentrum. Durch sie kam die strategische Bedeutung der einzigartigen Ressourcen – wie das Wissen - in den Blick. Es werden hier vier Typen der Wissenskonversion unterschieden: Typ 1: Die Sozialisation, damit ist die Weitergabe impliziten Wissens zwischen Individuen gemeint. Das relevante Können wird imitiert – es wird nicht durch Sprache weitergegeben. Typ 2: Die Externalisierung, womit die Wissenskonversion gemeint ist. Diese soll durch die Beschreibung des impliziten Wissens mit Metaphern beginnen, um anschließend durch Analogien zu bereits bekanntem Wissen ein analysefähiges Wissen zu erhalten. Typ 3: Die Kombination – sie soll eine Verbindung zwischen gewonnenem expliziten Wissen verschiedener Individuen erzeugen, aus der neues Wissen – z. B. durch Wissensübertragung auf neue Anwendungsgebiete entstehen kann. Typ 4: Die Internalisierung, steht für Umwandlung expliziten Wissens in implizites Wissen durch Routinen. Vermutet wird ein Wissen höherer Qualität.

11 Dann ist ja alles klar… ? Aber - wenn implizites Wissen grundsätzlich nicht-sprachlich ist, wie kann dann eine Überführung in explizites Wissen möglich sein? Wie kann das schwer verstehbare und schwer imitierbare Wissen (kausal amorph) plötzlich durch Konvertierung kausal durchdrungen werden? Und das körperliche Können, die Handlungsgebundenheit? Plötzlich übertragbar in kognitives Wissen? Also doch nicht alles klar…

12 Sackgasse Konvertierung?
Schreyöggs Fazit: Eine Konversion ist logisch-strukturell ausgeschlossen. Die Logik des impliziten Wissens passt nicht zur These der Wissensspirale. Das personengebundene implizite Wissen ist also nicht so leicht auf die Ebene der Organisation zu bringen. Es gibt aber auf der Ebene der Organisationen Phänomene, die man als implizite Prozesse beschreiben kann. Ähnlich wie bei der Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen wird hier zwischen Wissen des formalen Regelwerkes und anderen mikropolitischen Prozessen unterschieden. Der Unterschied zum impliziten Wissen ist der Bezug zur Handlung. Mikropolitische Prozesse sind von der Handlung abtrennbar und damit reflektierbar.

13 Zurück zum Unternehmen…
Es gibt also unterschiedliche Arten von Wissen und entsprechend unterschiedliche Anforderungen an das betreffende Wissensmanagement. Das bisher genutzte Konversionsprinzip, also die Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen scheint nicht stimmig zu sein.

14 Managementempfehlung: Fehlanzeige?
Oder gibt es noch Alternativen?

15 Narrationen – ein Ausweg?
Narrationen sind nicht neu in der Organisationstheorie, denn Geschichten können helfen eine Organisationsidentität zu bilden. Neu ist hier ihre Bedeutung im Rahmen des Wissensmanagements. Aber was ist nun der Unterschied zwischen narrativem und implizitem Wissen…

16 Wissenschaftliches Wissen + narratives Wissen
Jean-François Lyotard war ein französischer Philosoph und Literaturtheoretiker. Lyotard unterteilt das Wissen in wissenschaftliches und narratives Wissen. Wissenschaftliches Wissen als explizites Wissen macht nach Lyotard nur einen Teil des Wissens aus. Das narrative Wissen ist das breit verteilte alltägliche Wissen, das als „Erzählungswissen“ verbreitet wird. Inhalt von diesem Erzählungswissen sind Erfolge oder Misserfolge, Liebe, Glück oder Gerechtigkeit. Die Geschichten transportieren auf eine leichte Art eine Moral und vermitteln Vorstellungen und Kompetenzen. Geschichten werden immer wieder erzählt, sie müssen nicht legitimiert werden, um als Wissen akzeptiert zu werden. Der Unterschied zu implizitem Wissen wird schnell deutlich: Narrationen sind verbal, sie enthalten erklärende Elemente und sind nicht handlungsgebunden. Narratives Wissen ist kollektives Wissen.

17 … und WEITER????

18 Storytelling – Eine narrative Managementmethode
Storytelling ist eine Methode, mit der Wissen von Mitarbeitern über Ereignisse im Unternehmen erfasst, ausgewertet und in Form einer gemeinsamen Erfahrungsgeschichte aufbereitet wird. Ziel ist, die gemachten Erfahrungen für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen. Storytelling ist eine Methode, mit der (Erfahrungs-)Wissen von Mitarbeitern über einschneidende Ereignisse im Unternehmen aus unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten erfasst, ausgewertet und in Form einer gemeinsamen Erfahrungsgeschichte aufbereitet wird. Ziel ist, die gemachten Erfahrungen, Tipps und Tricks zu dokumentieren und damit für das gesamte Unternehmen übertragbar und nutzbar zu machen

19 Die Erfahrungsgeschichte
Die Erfahrungsgeschichte ist das Produkt der Storytelling-Methode. Ihr Umfang beträgt meist zwischen 25 und 100 Seiten. Aufgebaut ist das Dokument zweispaltig, wobei in der rechten Spalte die eigentliche Geschichte mit Originalzitaten der Beteiligten erzählt wird und in der linken Spalte Kommentare des Schreibers stehen, die den Leser zum Nachdenken über das gelesene anregen sollen. Zusätzlich zu der Erfahrungsgeschichte erhält der Leser noch Informationen über den Kontext der Geschichte und die Ziele, die mit ihr erreicht werden sollen. Die Erfahrungsgeschichte ist das Produkt der Storytelling-Methode. Ihr Umfang beträgt meist zwischen 25 und 100 Seiten. Aufgebaut ist das Dokument zweispaltig, wobei in der rechten Spalte die eigentliche Geschichte mit Originalzitaten der Beteiligten erzählt wird und in der linken Spalte Kommentare des Schreibers stehen, die den Leser zum Nachdenken über das gelesene anregen sollen. Durch Zwischentexte, die die einzelnen Zitate sinnvoll miteinander verbinden und die über beide Spalten gehen, wird die Geschichte zu einem sinnvollen Ganzen verwoben. Zusätzlich zu der Erfahrungsgeschichte erhält der Leser noch Informationen über den Kontext der Geschichte und die Ziele, die mit ihr erreicht werden sollen. Informationen und Erfahrungsgeschichte bilden gemeinsam das Erfahrungsdokument, das schließlich im Unternehmen verteilt wird.

20 Geschichtentypen Wiederauferstehungsgeschichten Geschichten zu Statusunterschieden In den 1970er-Jahren hatten wir als erste das Fax-Gerät erfunden. Doch wir haben es nie gebaut. Wir hatten schließlich weltweit mehr als 90%Marktanteile bei Telex-Geräten und wollten unsere Investitionen schützen. Und dann kamen die Japaner und zeigten uns, was sich damit verdienen lässt“ (zitiert nach Bonsen 2000, S. 87) Thier 2005 Geschichten über bestehende Sicherheiten oder Unsicherheiten Schöpfungsgeschichten Bei Geschichten zu Statusunterschieden geben Antworten auf Fragen wie Kann sich unser Chef auch mal menschlich zeigen? Oder Kann ein einfacher Mitarbeiter eine Führungsposition erhalten? Bei Geschichten zu bestehenden Sicherheiten oder Unsicherheiten - wird z. B. beschrieben, wie die Firma mit Entlassungen umgeht, wie auf Fehler der Mitarbeiter reagiert wird – hat immer der Kunde Recht oder wird auch der Mitarbeiter gestützt? Geschichten über den Grad vorhandener Kontrolle fragen nach der Reaktion auf Probleme. Ein Feuer bricht aus, die Maschinen laufen nicht usw. Schöpfungsgeschichten beschreiben die Entstehung der Unternehmen, ihrer Werte und Glaubenssätze Saure Geschichten berichten über Misserfolge und Niederlagen. Sinn soll die zukünftige Fehlervermeidung sein. Diese Art Geschichte birgt aber auch Risiken wie Demoralisierung oder zwiespältige Reaktionen innerhalb der Belegschaft. Wiederauferstehungsgeschichten beschreiben überwundene Krisen Transformationsgeschichten enthalten Berichte über Fusionen oder Änderung der Organisationsstrukturen Inspirierende Geschichten Geschichten über Erfolg sollen natürlich weiter motivieren. Inspirierende Geschichten Saure Geschichten

21 Die Methode Planen: Welche Ziele sollen erreicht werden?
Wen soll die fertige Erfahrungsgeschichte erreichen? Was ist das Ereignis? Schreiben: Gestaltung einer emotionsbetonten und beweiskräftigen Geschichte Interviewen: verschiedene Blickwinkel Mitarbeiter aus allen beteiligten Bereichen auch Außenstehende wie Zulieferer oder Kunden Validieren: Die fertige Geschichte wird allen Interviewten zu Lesen gegeben Die von Karin Thier u.a. bei NARRATA Consult verwendete Methode des Storytelling ist eine von vielen verschiedenen. Der Weg zum fertigen Erfahrungsdokument unterteilt sich in verschiedene aufeinander aufbauende Phasen: Planen: Hier wird der grobe Rahmen abgesteckt. Es wird festgelegt, welches Ziel durch Einsatz der Storytelling-Methode erreicht werden soll, an welche Zielgruppe sich die Erfahrungsgeschichte wenden soll und welches Ereignis in ihr erzählt werden soll. Interviewen: Bei der Befragung der beteiligten Personen ist es wichtig, möglichst viele verschiedene Blickwinkel auf das Ereignis zu erhalten. Dazu müssen möglichst Mitarbeiter aus allen beteiligten Bereichen und verschiedenen hierarchischen Positionen befragt werden. Wenn möglich auch Außenstehende wie Zulieferer oder Kunden. Extrahieren: In dieser Phase wird das Rohmaterial für die Erfahrungsgeschichte aus der Masse an Daten zusammengestellt. Dazu werden alle Interviews gesichtet und nach bedeutenden Themen, aussagekräftigen Zitaten, widersprüchlichen Aussagen bestimmten Themengruppen zugeordnet. Schreiben: Die gefundenen Themen werden jetzt zu einer emotionsbetonten und beweiskräftigen Geschichte zusammengefügt. Meist besteht eine Erfahrungsgeschichte aus mehreren Kurzgeschichten, die alle in der genannten zweispaltigen Form gestaltet sind. Validieren: Die fertige Geschichte wird allen Interviewten zu Lesen gegeben, so dass sie Gelegenheit haben, ihre eigenen Zitate im Gesamtzusammenhang zu sehen und eventuell Änderungen oder Streichungen vorzunehmen. Dieses Vorgehen dient der Akzeptanz der Erfahrungsgeschichte bei den Mitarbeitern. Verbreiten: Mittels eines Workshops wird das Erfahrungsdokument unter der Zielgruppe verbreitet. Meinungen und Lehren aus der Erfahrungsgeschichte werden diskutiert und es wird gemeinsam überlegt, in welcher Form das gewonnene Wissen in Zukunft im Betrieb weitergegeben werden kann. Extrahieren: Zusammenstellung des Rohmaterials für die Erfahrungsgeschichte Interviews sichten und ordnen Verbreiten: Mittels eines Workshops wird das Erfahrungsdokument unter der Zielgruppe verbreitet

22 Das Ziel Das Ziel der Storytelling-Methode ist nicht in erster Linie das Schreiben einer Geschichte. Der Einsatz der Storytelling-Methode in einem Unternehmen kann viele Effekte haben. Das Ziel der Storytelling-Methode ist nicht in erster Linie das Schreiben einer Geschichte. Es geht vielmehr um die Prozesse, die zum einen schon während der Erstellung der Geschichte zum anderen durch die Verbreitung der fertigen Geschichte im Unternehmen ausgelöst werden. Dies können die Reflexion von Ereignissen, Gruppendiskussionen oder z.B. das Ableiten von Verbesserungsvorschlägen sein. Es geht also um das Erlangen tieferen Verständnisses von Ereignissen und die Übertragbarkeit dieses Verständnisses auf zukünftige Situationen. Der Einsatz der Storytelling-Methode in einem Unternehmen kann viele Effekte haben. So kann er Vertrauen bilden, er kann Themen an die Oberfläche bringen, über die normalerweise nicht offen gesprochen wird, die aber wichtig sind, weil sie Einfluss auf das Unternehmen und seine Projekte haben. Wissen kann erfolgreich von einer Gruppe zu einer anderen transferiert werden. Erfahrungsgeschichten zu lesen macht Spaß und Wissen bleibt so besser präsent als durch trockene Datensammlungen, so kann mit Hilfe der Erfahrungsgeschichte ein Grundstock an übertragbarem Wissen generiert werden. Es können aber auch Veränderungsprozesse in der Organisation angeregt werden oder konkrete Veränderungen von ihr ausgehen. Storytelling stellt für Unternehmen einen Luxus dar, der darin besteht, dass der oft fehlende Raum für Reflexion, Nachdenken, Einschätzen und Überdenken von erledigten Projekten gegeben wird. Die Zeit hierfür fehlt häufig oder wird als unnötig angesehen. Damit wird aber die Chance vergeben, aus der Vergangenheit für die Zukunft zu lernen. Erfahrungsgeschichten zu lesen macht Spaß

23 In welchen Bereichen kann Storytelling eingesetzt werden?
Storytelling bei "Leaving Experts„ Verlassen Mitarbeiter mit Expertenwissen eine Firma z.B. wegen Pensionierung oder Arbeitsplatzwechsel, ist oft keine Zeit, dieses Wissen zu sichern und weiterzugeben. Dies kann auch finanzielle Auswirkungen haben, wenn z.B. wichtige Kundenkontakte verlorengehen oder Abläufe nicht mehr nachvollzogen werden können. Storytelling ermöglicht die Dokumentation des Expertenwissens für seine Nachfolger. Storytelling im Informations- und Wissensmanagement Storytelling in der Projektauswertung Storytelling zur Dokumentation wichtiger Projekte Storytelling im Informations- und Wissensmanagement Kann genutzt werden um Tipps,Tricks und Erfahrungen zu erfassen und zu dokumentieren. So können Informationssysteme der Unternehmen, wie das Intranet, zu umfassenden Ratgebern werden. Storytelling zur Dokumentation wichtiger Projekte Kann neben der üblichen Dokumentation am Ende eines Projektes erfolgen. Neben reinen Daten und Fakten werden Erfahrungen über Abläufe und Vorkommnisse festgehalten. Mitarbeiter, die ähnliche Projekte durchführen, können hiervon im Vorfeld profitieren. Storytelling in der Projektauswertung Storytelling kann auch für die standardmäßige Auswertung von Projekten eingesetzt werden. Vor dem Projektende kann z.B. in einem Workshop mit allen Beteiligten festgehalten werden, wie die Einarbeitungsphase, die Teamarbeit, das Management, die Beziehung zu Kunden etc... empfunden wurden. Was sich bewährt hat und was in der Zukunft anders und besser laufen sollte. Storytelling im Qualitätsmanagement Storytelling untersucht hier nicht einzelne Projekte und Arbeitsschritte, sondern betrachtet Abläufe prozessübergreifend. Storytelling in Veränderungsprozessen Der Einsatz von Storytelling als begleitende Maßnahme soll hier den Dialog zwischen beiden Seiten unterstützen. Den Ängsten der Belegschaft und den kursierenden Gerüchten kann ebenso Ausdruck verliehen werden wie den Visionen, Strategien und Wünschen der Geschäftsleitung. Ziel ist, das Vertrauen zwischen beiden Parteien aufrechtzuerhalten. Storytelling in Kooperationen Am Beginn einer Kooperation oder regelmäßig in deren Verlauf eingesetzt hilft Storytelling den Partnern eine gemeinsame Vorstellung über Erwartungen, Ziele und Arbeitsweisen zu entwickeln. Storytelling bei "Leaving Experts" Verlassen Mitarbeiter mit Expertenwissen eine Firma z.B. wegen Pensionierung oder Arbeitsplatzwechsel, ist oft keine Zeit, dieses Wissen zu sichern und weiterzugeben. Dies kann auch finanzielle Auswirkungen haben, wenn z.B. wichtige Kundenkontakte verlorengehen oder Abläufe nicht mehr nachvollzogen werden können. Storytelling ermöglicht die Dokumentation des Expertenwissens für seine Nachfolger. Storytelling im Betrieblichen Verbesserungswesen Obwohl die meisten Unternehmen ein betriebliches Verbesserungswesen betreiben, werden Ideen von den Mitarbeitern häufig zufällig entdeckt und weitergegeben. Durch Storytelling besteht die Möglichkeit, systematisch und in regelmäßigen abständen Verbesserungsvorschläge für bestimmte Bereiche oder Prozesse zu entwickeln. Storytelling in Veränderungsprozessen Storytelling im Qualitätsmanagement Storytelling im Betrieblichen Verbesserungswesen Storytelling in Kooperationen

24 Und wo ist der Haken?

25 Vorteile Nachteile Förderung der zwischenmenschlichen Kommunikation
fiktive Geschichten können nicht voraussehbare Assoziationen auslösen Stiftung von Sinn und Bedeutung für interne Ereignisse viele Verfahren sind noch nicht praxistauglich, da es noch an konkreten Hilfen zur praktischen Umsetzung fehlt Vorgabe von Richtlinien und Entscheidungshilfen für kritische Situationen Fangen wir mit dem Guten an: Vorteile sind – die Förderung der zwischenmenschlichen Kommunikation, die Stiftung von Sinn und Bedeutung für interne Ereignisse, die Vorgabe von Richtlinien und Entscheidungshilfen für kritische Situationen, die Weitergabe schwer zugänglichen Wissens von Mitarbeitern und die Kostensenkung für Arbeitsprozesse. Nachteile, die sich aus dem Storytelling ergeben können sind z. B. mögliche Skepsis gegenüber Geschichten im Unternehmen, die Gefahr nicht voraussehbarer Assoziationen durch fiktive Geschichten. Außerdem sind die meisten Verfahren noch nicht praxistauglich, es fehlt noch an konkreten Hilfen zur praktischen Umsetzung. Weitergabe schwer zugänglichen Wissens von Mitarbeitern Kostensenkung für Arbeitsprozesse.

26 Das war´s! Vielleicht noch eine kleine Anmerkung…

27 Die Probleme von Unternehmen durch die ökonomisch gewollte Verknappung der Zeit, mit dem Resultat der ausbleibenden Kommunikation und Reflexion der Mitarbeiter, werden nun also mit Hilfe erkaufter Zeit externer Mitarbeiter gelöst.

28 Wir hoffen es hat euch gefallen!
Ende