Benchmarking und Controlling Ambulant

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1 Benchmarking und Controlling Ambulant
Instrument zur Steuerung der Ambulanten Pflegedienste entwickelt durch die Betriebswirtschaftliche Beratungs- und Service-GmbH in Zusammenarbeit mit dem DRK-Landesverband Westfalen-Lippe e.V. Begrüßung/Vorstellung auch Contr. Amb, b bislang verbunden mit Namen SAR, Berlin 96, Hälfte andere LV´s abgeschafft, gleich warum in 9 Einr. pilotiert Ausgangssituation schildern

2 „Die Kostendeckung bei ambulanten Pflegediensten fällt dramatisch!“
Ausgangssituation Ergebnis einer kürzlich veröffentlichten bundesweiten Studie der Bank für Sozialwirtschaft: „Die Kostendeckung bei ambulanten Pflegediensten fällt dramatisch!“ Innerhalb von vier Jahren sank die Kostendeckung von 103,7% auf 98,9%! (Datenbasis: 5000 Einrichtungen) Mitgebracht, wird nicht überraschen offenbar wirtschaftl. Lage zunehmend schwieriger, gesetzl. Rahmenbed. Verschärft, zunehmender Wettbewerb, führt offenbar dazu: Luft immer enger

3 Ausgangssituation Weitere Ergebnisse der Studie:
30% aller Pflegedienste sind in ihrer Existenz gefährdet Die “Schere” zwischen rentablen und verlustbringenden Pflegediensten geht immer weiter auseinander. Einem Viertel aller Einrichtungen gelingt es, einen Gewinn von mehr als 5% zu erzielen. Es sei denn, dauerhaft von Substanz leben, quersubventioniert, (Anteil Minuskapital: nicht durch EK gedeckt steigt in Bilanzen kontinuierlich an) Prognose der Bank: Marktbereinigung, Verdrängungswettbewerb, vom Markt verschwinden, Insolvenzen / Schließungen /Übernahmen Schere (9%-15%). Zuletzt 1/4 unterhalb 90%, 1/4 oberhalb 5% positive Botschaft dennoch Verschlechterung. Wie bei uns? Trotz verschärfter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen ist es möglich, im ambulanten Pflegemarkt erfolgreich zu bestehen!

4 Ausgangssituation Kritikpunkte am alten DRK-Selbstanalyseraster:
hoher Verwaltungsaufwand für die Erstellung und Eingabe der Tagesberichte unbefriedigende Qualität der Zeitdatenermittlung (Rechenfehler, Unvollständigkeit, Zuordnungsfehler, subjektive Verzerrungen) Komplexität und Umfang der Auswertungen („Kennzahlenfriedhöfe“) LV-spezifische Einzelleistungen können - trotz der Bedeutung für die Tourenplanung - im bundeseinheitlichen SAR nicht integriert werden Beschränkung auf Darstellung der Ist-Situation, Soll-/Zielvorgaben zur Steuerung z.B. des quantitativen Personalinputs fehlen Schlechter gestartet zuletzt muss zufrieden sein, starker Rückgang so nicht einige - auch durch Beratungsprojekte vermehrt - verbessert 2003 bald permanent roten Zahlen damit beim SAR auch diese, <100%, eher Bundestrend zutreffend, unbefriedigend dazu Teilnehmerzahlen Größenordung 20 auf unter 10 erfolgreiche zur Orientierung fehlen, und „so machen die das“ neuer ansatz, um neue TN und Ergebnisse der TN zu verbessern

5 Ausgangssituation „lean-controlling“
Das alte SAR-Instrument über handgeschriebene Tagesberichte wurde nur in wenigen Einrichtungen erfolgreich eingesetzt („Fleißinstrument“, das nur unzureichend als Steuerungsinstrument genutzt wurde). Der hohe Aufwand hat sich insgesamt nicht ausgezahlt, der wirtschaftliche Erfolg blieb unbefriedigend. Die BBS hat auf die Kritikpunkte aus der Praxis reagiert und ein neues, vereinfachtes Steuerungsinstrument entwickelt. Kritikpunkte herangetragen, reagiert, im neuen abgestellt da war zunächst dickes Päckchen aufaddiert eingetippt Berge an Tagesberichten produziert, wieviel Arbeit, Controlling über handgeschriebene Tagesberichte nicht bewährt Fleißinstrument, nicht Steuerungsinstrument auch Auswertungen: unübersichtlich, 160 Kennzahlen Def >1S., 360S Stichproben: falsch, unvollstd., falsche Kennzahlen Eindruck: nur abgeheftet, gesammelt Fleißinstrument aber kein Steuerungsinstrument viel Arbeit, aber wenig bei rumgekommen verständlich: Schlußstrich, ganz neu überlegt Name einzig geblieben Lean controlling: unwesentl. Infos raus, radikal vereinf. „lean-controlling“ Ausstieg aus der Tagesberichtserfassung Vereinfachung der Auswertungen Beschränkung auf das Wesentliche

6 Datenerfassung 3 Erfassungsbögen, die einmal monatlich gemeldet werden
Erfassung durch Leitungskräfte und Verwaltungsmitarbeiter Informationen ergeben sich größtenteils direkt aus EDV-Programmen erhebliche Entlastung der Pflegekräfte Reduzierung des Erfassungsaufwandes um 80-90%!! 1. SGB V abrechnungstechn. Gruppen Basisinfos, später Potenzial auszudifferenzieren per Knopfdruck, spätestens Vergütungsvereinbarung 2. da, wieviel nicht da, Urlaubsstand, Krankheit und Mehrarbeitsstd. 1 Paket, jetzt 1 Zettel 3. ?wie differenziert Ergebnis Pilotphase: Sachkonten diff. DRK-Rahmenempfehlung Personalk. Ex./n.wex. zunächst Basisinfos später weiter BWA-Auswertungen -) Zahlen einzugeben, die PDL verfügbar haben muss, -) auch extern gleichzeitig Basisdaten für Vergütungsverhandlungen, Schengber Leistungen -) direkt abrechn/fibu -) Tagesberichte / Strichlisten -) Pflegekräfte, genug zu tun -> zu Beginn aufwendig, Delegation, Dateien, Hilfestellung, BOSS, wissen, dass Sie wenig Zeit, deshalb so wenig Aufwand ->Fibu/Knopfdruck

7 Hierarchische Auswertung der monatlichen Daten
Die wesentlichen Steuerungsinformationen werden grafisch und tabellarisch auf 7 Berichtsseiten im Zeitverlauf dargestellt. Was darstellbar: ganze Menge 7 Seiten entworfen urspr. K56 ob wirtschaftl.Druck, Gegensteuerungsmaßn. Existenz auf Dauer Musterauswertung in Unterlagen neuartign neuer Charakter: Steuerungsschwerpunkt kurzfristige anstatt Tagesberichten 30, weit über 1000 Patienten- und Zeitdaten eingeflossen, verschiedene Formen von Zeiterhebungen, auch MDE Leistungsspektrum darstellen, Verteilungsschlüssel um Kosten Bereichen zuzuordnen

8 Auswertungsbeispiel: Kosten- und Erlösstruktur
Der Verlust seit April ist auf einen Rückgang der Erlöse zurück-zuführen. Entwicklung der Kosten und Erlöse 0 € € € € € € € € Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Kosten Entwicklung und Zusammensetzung der Erlöse € Erlöse € € Welche Kostenbereiche konkret? Verschiebungen sichtbar auch jeweils Zahlen € Der Erlösrückgang betrifft im Wesent-lichen den Bereich SGB XI. € € € 0 € Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez SGB XI SGB V BSHG Privatzahler Sonstige Erlöse

9 Auswertungsbeispiel: Anwesenheitszeit
Die Anwesenheitszeit der Pflegekräfte wird zu den erbrachten Leistungen ins Verhältnis gesetzt. Balken: Zeit, die eine LV-Durchschnittsstation für die erbrachten Leistungen der Musterstation benötigt hätte (Pflege-, Fahrt- und Organisation) Linie: Ist-Anwesenheitszeit der Pflegekräfte Balken gegenübergestellt Zeit, die Pflegekräfte da waren (ZDL Anteilig, PDL anteilig) Jan schneller als LV, Veränderungen Grundlage des LV-Vergleichsbalkens sind die LV-Durchschnittsminutenwerte je Einzelleistung sowie die LV-durchschnittlichen Anteile für Fahrten und Organisation.

10 Auswertungsbeispiel: Anwesenheitszeit
Fragestellungen: Ist der Personaleinsatz insgesamt den erbrachten Leistungsmengen angemessen? Liegt die Personalbesetzung über oder unter dem LV-Durchschnitt? Wie wirkt sich eine Veränderung der Lei- stungsmenge auf die Anwesenheitszeit aus? Kann auf einen Leistungsmengenanstieg kurzfristig durch Aufbau von Überstunden, Neueinstellungen etc. reagiert werden? Kann durch flexiblen Personaleinsatz auch ein Leistungsmengenrückgang adä- quat aufgefangen werden? Ist stets ein ausreichender Personaleinsatz (z.B. in Zeiten mit hoher Ausfallzeit) gewährleistet? wie hoch wie flexibel (Bsp. Jahresarbeitszeitkonten) Hinweis: Möglichkeit: nicht nur LV-Zeiten, sondern auch individuelle Betrachtung: Vorgabezeiten, oder MDE zusätzlich: stationsindividuelle Betrachtung durch Integration eigener Minutenwerte je Einzelleistung sowie der Fahrt- und Organisationsanteile aus Zeiterfassungen (stichprobenartig) bzw. mobiler Datenerfassung

11 Auswertungsbeispiel: Ausfallzeit und Mehrarbeit
Der hohe Kranken-stand im 1. Quartal konnte gesenkt werden Die Verteilung des Urlaubes verläuft über das Jahr sehr ungleichmäßig Die geringe Ausfallzeit im Juli wurde zum Abbau der Mehrarbeits-stunden genutzt Ab August konnte der Stand der Mehrarbeit nur durch die Ausbezah-lung von Stunden gesenkt werden.

12 Kennzahlen Wichtige Sachverhalte werden in ihrem zeitlichen Verlauf zusätzlich durch Kennzahlen komprimiert dargestellt. Spitzenkennzahl Erlösstruktur Kostenstruktur Ergänzt S. 8, Kennzahlen bewährt wichtige Sachverhalte/Entwicklungen schnell komprimiert 1 zahl, zeitverlauf erkennen wieder hierarchische Struktur K5 Höhe zunächst K2 Rentabilitätskennzahl, was erwirtschaftet eine Vollkraft Erl/Kosten je Std. reicht nicht, da zu viele Einflussfaktoren, können sich gegenseitig kompensieren, kann im Durchschnitt liegen, obwohl Teil Einflußfaktoren negativ Zusatzleistungen def/bepreisen, Entlassmanagement, KonzeptionDRG Kostenstruktur näheren Analyse einer über/unterdurchschnittl. Kostenbelastung je VB Sachkosten: Leasing, Wartung, Istandsetzung, Versicherungskosten 18/19: wesentl. Einfluß, bei BAT durch Alter/Fam.stand Ausgangspunkt neues Tarifwerk Neuregelung Vergütungsstrukturen, Weihnachtsgeld durch Leistungsprämie (erfolgAPD)

13 Kennzahlen Arbeitszeitstruktur Höhe der Anwesenheitszeitzeit
Erlöse und Kosten der Anwesenheitszeit Krankheit / Mehrarbeit Leitung / Verwaltung ?Welche für wirtschaftl. Opti ierung von Bedeutung wieder Höhe was bringt Std. Anw.heit, was kostet sie, teurer bei hohen Ausgfallzeiten Krankheit: beobachten 3,6% seit 70, Pflegethermiometer 4,9% beeinfluissbar Arbeitsmotivation, gesundes Arbeitsklima, nicht 1-dim Mehrarbeit: Ausbezahlung vermeiden flexible Jahresarbeitszeitkonten 26/27 mit Anteil Regie-Um,lagen, unterschiedl. Aufgabenverteilungen weitere Kennzahlen Fortbildung, Fluktuation, Sachkostenanteile Qualifikationsstruktur Teilzeitstruktur

14 Auswertungsbeispiel: Woher kommt das „Minus“?
-100 Tsd. € -31 T€ -15 T€ Fahrt: -39 T€ Orga: -23 T€ -29 T€ Sie erhalten Transparenz: Woher kommt der Verlust? Woran liegt´s, dass wir erfolgreich sind? Rückgang Stand Mehrarbeit je VK -26 T€ Jan: 40,4 Jul: 8,0

15 Auswertung der SAR-Ergebnisse: Erlösanteil SGB V
Einrichtungen mit hohem SGB V-Anteil sind deutlich erfolgreicher! Datenbasis: 46 Jahresergebnisse, Zeitraum Gute Voraussetzung für Erfolg Erhöhen durch verstärkte Kooperation mit KH

16 Auswertung der SAR-Ergebnisse: Erlöse je Patient
„Erlös je Patient“ als entscheidende Erfolgs-Kennzahl Datenbasis: 46 Jahresergebnisse, Zeitraum Entscheidender Indikator, je Pat.besuch die indirekten Zeiten (Dokum Fahrt, Orga) sich mehr bezahjlt machen

17 Auswertungsbeispiel: Teilzeitstruktur
Der Einsatz von Pflegekräften mit einem Beschäftigungsum-fang von ca. 30 Std./Woche hat sich bewährt. Hoher Anteil TZ wichtig für flexiblen Personaleinsatz zu Spitzenzeiten (Problematik 38,5 Std. Kräfte voll und durchgängig) Die Erfahrungen mit unterschiedlichen Beschäftigungsstrukturen können unter den Teilnehmern ausgetauscht werden.

18 Fazit erhebliche Reduzierung des Erfassungsaufwandes durch Freistellung der Pflegekräfte erstmals gültige und verlässliche Daten, Vergleichbarkeit der Daten durch Vorgabe von Erfassungsstandards frühzeitiges Erkennen von Schieflagen und Fehlentwicklungen tiefgreifende Analyse der Kostendeckung objektive fundierte Entscheidungsgrundlagen, Auswirkungen durchgeführter Maßnahmen können direkt abgelesen werden externe Vorgaben werden erfüllt, Basisdaten für Vergütungsverhandlungen stehen bereit individuelle Ergebnisberichte Kompatibilität mit dem Benchmarking und Controlling-stationär (analoge Erfassung und Auswertung) Veränderungen gegenüber alter Version klar geworden hohe Datengüte, 0 Erfassungsfehler einheitliche Standards. externe Vorgaben erfüllt (Rating), Basisdaten stehen bereit schneller, Steuerung, Vergleich wo stehen wir, wo die anderen entscheidende Entwicklungen: auch KGF jederzeit objektiven Überblick Geschäftsvorgänge SST objektiv und nutzbar für Vorgaben, Abschluss Zielvereinbarungen, frühzeitiges Schieflagen/Fehklentwicklungen, objektive fundierte Entscheidungsgrundlage, wo Änderungen Auswirkungen erkennbar MA einbinden, Grafiken zeigen, Transparenz als wichtiger Erfolgsfaktor, in Veränderungsprozesse einbinden, verantwortlich für Ihre SST, Leistungsprämien LV Übersicht Entwicklungen, zunehmenden Beratungsbedarf, Hilfestellung Beratung gezielter und effizienter wenn verlässliche Grundlage

19 Controlling-ambulant
Einrichtung Muster Stand Angebot der BBS für ambulante Einrich- tungen außerhalb des LV Westfalen-Lippe Seite 1 Entwicklung der Kostendeckung Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Gesamt Kostendeckung in % 99,4% 94,4% 99,4% 93,2% 93,3% 89,1% 90,6% 94,3% Kostendeckung absolut -380 € € -358 € € € € € € Entwicklung der Kostendeckung 120% 100% 99% 94% 99% 93% 93% 80% 89% 91% 60% 40% 20% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Kosten: 50 €/Monat Überprüfung und Eingabe der gemeldeten Daten monatliche Erstellung der Con-trollingdaten und Grafiken (7 Seiten) Darstellung der wichtigsten Kennzahlen im Zeitverlauf Gegenüberstellung der Kennzahlen der übrigen Teilnehmer individuelle Zusammenfassung der Monatsergebnisse Zeitnahe Übersicht monetäre und zeitl. Daten, Maßnahmen zügig eingeleitet werden können Fieberkurve stichpunktartig, nur wesentl. Entwicklungen grundsätzlich Angebot als Hilfe zur Selbsthilfe, gehen davon aus...

20 Unentgeltlich erhältlich
Handbuch „Controlling-ambulant“ Unentgeltlich erhältlich Handbuch Mit zunehmender Vertrautheit können die Teilnehmer die Interpretation der Grafiken und Kennzahlen selbst vornehmen. Das Handbuch (36 S.) dient als Hilfestellung Benchmarking und Contro l ling Ambulant Ein Anwenderhandbuch für Ambulante Pfleg e dienste Letztenendes Einrichtungsleitungen die steuern Sie Kenntnis über Zahlenwerk Maßnahmen einleiten und umsetzen Handbuch nicht durcharbeiten, selbsterklöärend, nur Bedarfsfall bei Interpretationsschwierigkeiten/Abgrenzungsproblemen -15 T -29 T -26 T Grad der Kostendeckung SST: 86,2% LV: 99,0% -100 Tsd . Erlös je Anwesenheitsstunde Pflege Kosten je Anwesenheitsstunde Pflege SST: 29,8 € LV: 31,6 € SST: 34,5 € LV: 32,7 € Höhe Ist-Anwesenheitszeit zu Vergleichswert LV Pflegepersonalkosten je exam. VK -31 T SST: 109,5% LV: 100,2% SST: 3.735 € LV: 3.444 € Sachkostenanteil SST: 16,2% LV: 12,8% Fahrt: -39 T Anteile SST Orga : -23 T Fahrt Zeiterhebung 29,6% 21,9% LV Krankheitsquote Organ. 11,3% 8,8% SST: 8,2% LV: 4,9% Rückgang Stand Mehrarbeit je VK Jan: 40,4 Jul : 8,0

21 Vom Betriebsvergleich zum Benchmarking
Benchmarking als das Konzept zur nachhaltigen Veränderung und Verbesserung in Organisationen Zahlenvergleich als Ausgangspunkt, um die richtigen Fragen zu stellen (Reflexion der eigenen Praxis) Kommunikation über die verschiedenen Strukturen und Abläufe in den Einrichtungen (Gewinnung neuer Ideen) „Best practice“: Orientierung am erprobten und erfolgreichen Verhalten (Aufspüren von Wirtschaftlichkeitsreserven, Prozessoptimierung) Zusatzangebot: kostenlose Teilnahme am Benchmarkpool Teilnahmevorausset-zung: offener Aus-tausch der Kennzahlen Die bisherigen Teilnehmer haben sich bereit erklärt, ihre Kennzahlen untereinander mit Benennung eines Ansprechpartners zur Verfügung zu stellen, so dass ein intensiver und offener Erfahrungsaustausch über bewährte Konzepte und aktuelle Entwicklungen möglich wird. Letzte Seite, persönl. Wichtig, Auswertungen „gelebt“ Stichwort Benchmarking = method. Vergleich von Strukt./Prozessen, für uns unterschiedliche Absatzmärkte bearbeiten, andere Regionen operieren, k. Konkurrenz, genügend Vergleichspartner, andere LV-Zahlen, genug erfolgreiche nicht Zahlenvergleich stehen bleiben, Ausgangspunkt richtige Fragen verbergen sich dahinter wie stehen wir, reflexion eigene Praxis, austausch idealerweise besten als vergleichsmaßstab, daran orientieren ideen gewinnen, innovationen voranzutr., impulse von außen , w.reserven, potentiale aufdecken optimierungsprozesse in gang setzen, intensives lernen voneinander um auf dauer wettbewerbsfähig zu bleiben / werden Entwicklungen PDL-treffen (DRG, MDE, Tourenpl, flexibl,.) Erfahrungsaustausch Kontaktaufnahmen, hilfestellung Vor.: offenheit für veränderungen voraus, konsequente umsetzung, offener umgang, nicht selbstdarsteller, sondern jeder mit offenen karten entscheidender Durchbruch, gleichzeitig bedingung ergebnisse mal oberhalb 100%