Gesundheitskonferenz des IG BCE Bezirkes Kassel

Präsentation zum Thema: "Gesundheitskonferenz des IG BCE Bezirkes Kassel"—  Präsentation transkript:

1 Gesundheitskonferenz des IG BCE Bezirkes Kassel
Projekt Initiierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements für Klein- und Mittelbetriebe Gesundheitskonferenz des IG BCE Bezirkes Kassel 2./3. November 2011 - Bernd Gutheil - Ausgangssituation Die Chemie-Sozialpartner haben 2008 den Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“ abgeschlossen. Er sieht Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung vor, um die Gesundheit der MitarbeiterInnen zu Fördern und die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten. Als mögliche Maßnahmen eines betriebsspezifischen Gesamtkonzepts werden insbesondere benannt: Etablierung einer alters- und altengerechten Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation Stärkung der betrieblichen Gesundheitsförderung und des gesundheitsgerechten Verhaltens der Beschäftigten Um das Thema betrieblich umzusetzen, fehlen jedoch insbesondere in Klein- und Mittelunternehmen häufig die dafür erforderlichen Umsetzungsstrukturen und das entsprechende Know-how. 1 1

2 Überblick Warum Gesundheitsmanagement – Zusammenhänge von Arbeit und Gesundheit Was ist Gesundheitsmanagement? Handlungsmöglichkeiten der Betriebsräte bei der Einführung von Gesundheitsmanagement Pilotprojekt Betriebliches Gesundheitsmanagement in Klein- und Mittelunternehmen Ziel des Konzeptes ist die Initiierung und Vorbereitung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements in Klein- und Mittelunternehmen. Dazu sollten die Akteure im Betrieb – Unternehmensführung, Betriebsrat, Führungskräfte und Beschäftigte – für die Thematik sensibilisiert und ihnen die erforderlichen Kompetenzen zur Planung und Umsetzung eines eng am betrieblichen Bedarf orientierten Gesundheitsmanagements vermittelt werden. Ergebnis des von IG BCE, BAVC, CSSA und HBS durchgeführten Pilotprojekts soll ein praxistaugliches, erprobtes Konzept mit Handlungsanleitungen und Instrumenten für die Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements in KMU sowie der Aufbau eines Berater-Netzwerks für die Betriebe als Dienstleistungsangebot der Chemie-Sozialpartner und der CSSA sein. CSSA: Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie IAW: Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft an der Leibnitz-Universität Hannover 2

3 Warum Betriebliches Gesundheitsmanagement?
Gesundheit ist keine Privatsache: Zusammenhänge von Arbeit und Gesundheit In einem Erstgespräch in einem Betrieb, der Interesse an der Einführung eines BGM hatte, wurden die Zusammenhänge von Arbeit und Gesundheit erläutert, um sie für die Teilnahme an einem BGM zu sensibilisieren.

4 Zusammenhänge von Arbeit und Gesundheit
Drei Krankheitsgruppen sind von besonderer Bedeutung Herz-Kreislauf-Erkrankungen – Rang 1 der Gründe für vorzeitigen Tod Muskel-Skelett-Erkrankungen – Rang 1 der Gründe für krankheitsbedingte Fehlzeiten Psychische Erkrankungen – Rang 1 der Gründe für Frühverrentungen Gemeinsame Merkmale Chronische Erkrankungen Vielfältige Entstehungsursachen Psychische und körperliche Belastungen der Arbeit haben erhebliche Bedeutung für ihre Entstehung Das Krankheitspanorama hat sich gewandelt. Hauptursache der Krankheitskosten sind chronische Erkrankungen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Muskel-Skelett-Erkrankungen und zunehmend psychische Erkrankungen, die ihre Ursachen auch in den Arbeitsbedingungen haben können. Chronische Krankheiten sind maßgeblich verantwortlich für lange Fehlzeiten, vorzeitige Berentung sowie für Produktivitätseinbußen aufgrund verminderter Leistungsfähigkeit. Infolge des demografischen Wandels ist im Jahr 2020 jeder dritte Arbeitnehmer 50 Jahre und älter. Wegen der größeren Auffälligkeit dieser Altersgruppe für chronische Krankheiten ist mit einer wachsenden Anzahl chronisch kranker Beschäftigter zu rechnen. Es sei denn, es gelingt, den Zusammenhang von Alter und Krankheitsanfälligkeit durch die Schaffung alters- und alternsgerechter Arbeitsbedingungen zu entkoppeln. Der Wandel der Arbeitswelt bietet nicht nur Chancen, er wird auch charakterisiert durch anwachsende Belastungen aus der Arbeitsorganisation, der Arbeitsaufgabe oder im Umgang miteinander.

5 Psychische Belastungen und gesundheitliche Folgen
Ergebnisse von mehr als 25 fundierten Längsschnittuntersuchungen mit Fallgruppe und Kontrollgruppe weltweit verschiedenen Beschäftigtengruppen (Industriearbeiter, Staatsangestellte) Stichprobengröße: Mehrere hundert bis über zehntausend Untersuchte Psychische Belastungen sind eigenständige Risikofaktoren bei der Entstehung chronischer Erkrankungen, z.B. Gratifikationskrise hohe Anforderungen und geringe Kontrolle der Arbeitssituation Bei Belastungen im o. g. Sinne steigt das Risiko für Koronare Herzkrankheiten um das 1,5 - 4,5-fache für Depressionen um das 1,5 - 4,5-fache für Muskel-Skelett-Erkrankungen um das 2,0 - 3,5-fache Im BGM geht es nicht darum, nochmals zu beweisen, dass arbeitsbedingte Belastungen Stress bei einem Menschen auslösen können. Der wissenschaftliche Nachweis ist in umfangreichen Studien längst erbracht. Laut AOK Fehlzeitenreport 2010 verursachen psychische Erkrankungen 9,3% der Krankheitstage. Seit 1994 haben die Fehlzeiten der Beschäftigten um nahezu 90% zugenommen. Ein Beschäftigter fehlt bei einer psychischen Erkrankung im Schnitt 23 Tage (BKK-Gesundheitsreport 2010 = 34,6 Tage psychische und Verhaltensstörungen). Ein Krankheitstag kostet die Unternehmen im Schnitt rund 400 Euro – Zahlen, die alarmierend sind. Gratifikationskrise: Ungleichgewicht zwischen Verausgabung und Anerkennung kann zu Unzufriedenheit führen, Stress auslösen und eine Krankheit entstehen lassen.

6 Herz-Kreislauf-Erkrankungen - Zusammenhang der Risikofaktoren
Psychosoziale Arbeitsbelastung – Gratifikationskrise Koronare Herzkrankheit eigenständiger Risikofaktor Körperliche Risikofaktoren (z.B. Bluthochdruck, erhöhter Blutfettgehalt, Zuckerkrankheit) Es besteht ein Zusammenhang zwischen Stressauslösern, die auf psychische Belastungen (Konflikte, Zeitdruck …) und verhaltensbezogene Risikofaktoren (Rauchen, Bewegungsmangel …) zurückzuführen sind und einer körperlichen Reaktion (z.B. erhöhter Bluthochdruck, erhöhte Hormonausschüttung), die zu einer Erkrankung (z.B. Koronare Herzkrankheit) führen kann. Verhaltensbezogene Risikofaktoren (z.B. Rauchen, Fehlernährung) nach: Expertenkommission Zukunftsfähige betriebliche Gesundheitspolitik, 2004 Ergebnisse der Arbeitsgruppen

7 Psychische Belastungen mit gesundheitsschädigendem Einfluss
widersprüchliche Anforderungen (z.B. sehr schnell und gleichzeitig sehr genau arbeiten) Probleme im Team Störungen und Unterbrechungen des Arbeitsflusses Zeitdruck Führungsverhalten (z. B. mangelnde Wertschätzung) fehlende soziale Unterstützung mangelnde Mitwirkungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz hohe Anforderungen und geringe Handlungsspielräume Gratifikationskrisen Belastungen aus der Arbeits- und Betriebsorganisation haben zwei Merkmale gemeinsam: sie sind betrieblich gestaltbar und sie sind nicht ohne aktive Einbeziehung der Beschäftigten zu mindern oder gar zu beseitigen Wie stark die Stressreaktion ausfällt, ist davon abhängig, wie stark die Belastungen, eigenen Wahrnehmungen, Gefühle und Motive die Person und damit ihr Handeln beeinflussen. Stress ist das Ergebnis eines subjektiven Bewertungsprozesses: Ist diese Situation eine Bedrohung für mich? Hat es für mich gravierende negative Konsequenzen, wenn ich die Situation nicht bewältigen kann? Über welche Kompetenzen, Mittel, Unterstützungsangebote verfüge ich? Kommt es zur Bewertung, dass die Situation bedrohlich oder gar gefährlich für die Person ist, weil die Ressourcen (z.B. Qualifikation) der Person nicht ausreichend zur Bearbeitung der Situation sind, kommt es zu einer Stressreaktion, die immer mit einer emotionalen Reaktion (z.B. Wut, Ärger, Angst) verbunden ist.

8 Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen
Hohe Verausgabung Niedrige Belohnung Anforderungen von außen Anforderungen von innen Einkommen, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitsplatzsicherheit, Wertschätzung Hohe Anforderungen, Verpflichtungen Starkes Leistungsstreben Gratifikationskrise: Ungleichgewicht zwischen Verausgabung und Anerkennung In dieser Abbildung wird überblickartig das Missverhältnis von arbeitsbedingten Anforderungen und der Honorierung der erbrachten Leistung dargestellt, das beim Menschen zu Unzufriedenheit führen, Stress auslösen und eine Krankheit entstehen lassen kann. (nach Siegrist, 1996)

9 Zusammenhänge von Arbeit und Gesundheit - Schlussfolgerungen für das BGM
Keine Maßnahme ohne Diagnose: Die Arbeitsbedingungen im Betrieb sind zu untersuchen im Hinblick auf schädigende/gesundheitsgefährdende Bedingungen (Belastungen) auf gesundheitsförderliche Bedingungen (Ressourcen) Die Untersuchung der Arbeitsbedingungen erfolgt in zwei Stufen Erhebung im Überblick z.B. durch Fragebogen im Rahmen der „Beurteilung der Arbeits-bedingungen“ (§ 5 Arbeitsschutzgesetz) Vertiefende Analyse und Erarbeitung von Verbesserungs-maßnahmen durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der jeweiligen Arbeitsbereiche in Beteiligungsgruppen Erst die Diagnose – dann die Umsetzung von Lösungsmaßnahmen! Im Fokus stehen die wahrgenommenen Belastungen und die Gesundheitsressourcen aus Sicht der Beschäftigten. Der Abbau von Belastungen und der Aufbau von Ressourcen ergänzen sich gegenseitig. Wer über Ressourcen verfügt, kann nicht veränderbare Belastungen besser ausgleichen. Gemeinsam mit den Beschäftigten ermitteln (Beteiligungsgruppen oder Fragebogen): Was sind kränkende und krankmachende Aspekte? Was macht an der Arbeit zufrieden? Worauf möchten Sie nicht verzichten? Arbeitsbelastungen sollen abgebaut und die Gesundheitsressourcen gefördert werden.

10 Einflüsse/Merkmale der Arbeit, die in einer Erhebung zu erfassen sind
Arbeitsaufgabe, -inhalt Arbeitsorganisation Arbeitszeit Führungsverhalten: Wertschätzung, Anerkennung Mitgestaltungsmöglichkeiten Soziales Klima unter den Kollegen/-innen Betriebskultur Arbeitsplatzsicherheit Arbeitsplatz, Arbeitssystem: Ausstattung, Ergonomie, Arbeitsumgebung Geschlechtstypische Belastungen (Geschlechtsrollenkonflikte, z.B. Frauen in hohen Führungspositionen) Vereinbarkeit von Beruf und Familie (z.B. Pflege von Angehörigen) Aus der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsorganisation können sich zahlreiche schwerwiegende Fehlbelastungen ergeben, wie: Über- oder Unterforderung, ungerechte Verteilung zwischen den Beschäftigten, mangelnde Qualifizierung, Einarbeitung Aus dem Führungsverhalten folgende Fehlbelastungen: Eingriffe in die Arbeit, mangelnde Anerkennung und Rückmeldung über die Leistung, mangelnde Weitergabe von Informationen

11 Was ist Gesundheitsmanagement?

12 Betriebliches Gesundheitsmanagement – Ansatz und Ziele
Gesundheitsmanagement ist die systematische Vorgehensweise einer Organisation zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und des Gesundheitsverhaltens Im Brennpunkt stehen die von den Beschäftigten wahrgenommenen Belastungen und Gesundheitsressourcen „Erst die Diagnose – dann die Umsetzung von Lösungsmaßnahmen!“ Ziele Verbessern der Arbeitsbedingungen durch die aktive Mitwirkung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Fördern des persönlichen Gesundheitsverhaltens und der Kompetenzen zur Bewältigung von Arbeitsanforderungen Wir haben uns in diesem Projekt erstmal nur auf die Verhaltensprävention konzentriert. Im Zentrum des BGM standen folglich die Arbeit und die Arbeitsbedingungen. Sie können ein Gesundheitsrisiko für die Beschäftigten darstellen. Das BGM bedeutet ein planvolles Vorgehen mit dem Ziel, die Belastungen zu identifizieren und für die Beschäftigten zu verringern und so ihren Gesundheitszustand zu verbessern. Die Arbeitsbedingungen werden systematisch überprüft, um Risiken zu identifizieren und Abhilfe zu schaffen. Diese Vorgehensweise ist auch Teil der verpflichtenden Gefährdungsbeurteilung. Die Einführung des BGM erfolgt projektorientiert (keine Einzelmaßnahmen) unter aktiver Mitwirkung des Managements, der Führungskräfte, der Fachkräfte und der Beschäftigten. Eine projektorientierte Vorgehensweise sichert Raum für die Thematisierung unterschiedlicher Interessen und Sichtweisen außerhalb üblicher Hierarchien. In einem beteiligungsorientierten Aushandlungsprozess werden gemeinsame Vorgehensweisen entwickelt und Entscheidungen transparent.

13 Strukturen und Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements
Ziel ist eine gesundheits-förderliche Unternehmenskultur als Unternehmensstrategie. Diese ist darauf ausgerichtet, gesundheitliche Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz vorzubeugen, Gesundheitspotentiale zu stärken und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern. Der Adressat des BGM ist nicht der einzelne Beschäftigte, sondern der gesamte Betrieb. Im Fokus stehen die Veränderungen von Strukturen, Regeln und Entscheidungsprozessen. Es werden Rahmenbedingungen geschaffen, die den Umgang mit Gesundheit im Betrieb nachhaltig gestalten, um eine bessere Gesundheit für den Beschäftigten zu erreichen: Also Gesunderhaltung der Gesunden durch Primärprävention Stabilisierung der Gesundheit „Angeschlagener“, die noch nicht fehlen Wiederherstellung der MitarbeiterInnen, die krankgeschrieben sind oder wieder in den Arbeitsprozess eingegliedert werden.

14 Prozessmodell des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
Das Prozessmodell systematisiert das BGM. Es lässt sich grob in zwei Phasen unterteilen. Die Sensibilisierungsphase: Ein Prozess zur Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von BGM und die für den eigenen Betrieb passende Umsetzung. In ihr werden Ziele, Aufgaben und Strukturen zur Einführung des BGM entwickelt und vereinbart oder bei bereits bestehendem Gesundheitsmanagement überprüft. Die Phase des Kernprozesses (der Kreislauf rechts der gestrichelten Linie): Sie untergliedert sich in Diagnose, Maßnahmenentwicklung, Umsetzung und Kontrolle. Der Kernprozess wird begleitet durch Unterstützungsprozesse (Supportprozesse). Sie sind als Steuerung und Marketing zusammengefasst und notwendige Rahmenbedingungen für die Gestaltung des Kernprozesses, um BGM praktikabel umzusetzen: also Planung und Lenkung des Prozesses sowie Vorbereitung von Entscheidungen durch die Steuerungsgruppe. Entscheidend sind hier die direkte Kommunikation mit den Beschäftigten und Führungskräften. Beide Phasen sind unverzichtbare Elemente des BGM. 14

15 Grundsätze des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
Beteiligung auf allen Ebenen Betriebsräte und Unternehmensleitung entwickeln BGM gemeinsam. Alle Beschäftigtengruppen sind in den Prozess einzubeziehen – insbesondere die Führungskräfte. Die Beschäftigten sind aktiv an der Verbesserung der Arbeitsbedingungen beteiligt. Ganzheitlichkeit Ansetzen an den Arbeitsbedingungen und Förderung der Kompetenzen zur Bewältigung von Arbeitsanforderungen Effektives Projektmanagement Projektorganisation und -planung Chancengleichheit durch betriebliche Gesundheitspolitik Partizipatives Vorgehen: Alle Beschäftigtengruppen haben die gleiche Chance zur Beteiligung. Die Beschäftigten bestimmen den Handlungsbedarf und entwickeln Verbesserungsvorschläge. Beachten der Zusammenhänge von Belastungen und Ressourcen in Beruf und Familie Integration in die Linienorganisation Gemeinsam werden die Rahmenbedingungen für das BGM ausgehandelt. Der Erfolg eines BGM setzt das Einvernehmen zwischen Management, Führungskräften, Betriebsrat und Beschäftigten voraus. Wenn Strukturen und Betriebsorganisation geändert werden sollen, betrifft dies Entscheidungen, die Führungskräfte treffen. Sie sind Subjekt und Objekt im BGM. Entscheidend ist der ernsthafte Wille der Akteure, etwas zu ändern. Die Beschäftigten sind zu beteiligen: in der Planung, Steuerung und der Entscheidungsfindung, der Analyse der Arbeitssituation und der Entwicklung von Lösungen. Ganzheitliches BGM hat die Arbeitsverhältnisse (Arbeitsorganisation, -struktur, -bedingungen …) im Blickfeld und das individuelle Verhalten (auch Eigenverantwortung für Arbeitssicherheit, die eigene Gesundheit, Qualifizierung …). Selbst, wer Sport treibt, sicht gesund ernährt, kann trotzdem unter schlechten Arbeitsbedingungen leiden und erkranken. BGM wird in Projektform eingeführt (zeitliche Begrenzung, flache Hierarchien, funktionsübergreifende Zusammenarbeit). Im Rahmen der Projektarbeit werden Projektauftrag, Ist- und Sollstand definiert, Projektziele festgelegt, die Projektstruktur skizziert, das Budget geplant und das Projektpersonal ausgewählt. Das, was gut läuft, also gute praktische Ergebnisse werden in die betrieblichen Strukturen und Organisationsprozesse integriert.

16 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Aushandlungsprozess
Unternehmensleitung und Beschäftigte haben Interesse am Erhalt und an der Verbesserung der Gesundheit – aber mit unterschiedlichen Schwerpunkten Die Schnittmengen sind zu verhandeln Beschäftigtenperspektive Verbesserung von Wohlbefinden und Zufriedenheit bei der Arbeit Verbesserungen der Arbeitsbedingungen, Betriebskultur Beteiligung, Mitsprache Widersprüchliche Orientierungen: Erhöhung des Einkommens (kurzfristig) Arbeitsfähigkeit bis zur Rente (langfristig) Leitungsperspektive Verbesserung der Leistungsfähigkeit Reduzierung von Fehlzeiten Erhalt und Erhöhung der Arbeitsmotivation Widersprüchliche Orientierungen: Erhöhung der Produktivität (kurzfristig) Arbeitsfähigkeit bis zur Rente (langfristig) BGM lohnt sich für alle Beteiligten – ob Unternehmen oder Beschäftigte. Jeder gewinnt bei diesem Prozess. Indem geprüft wird, was mich mit anderen Akteuren verbindet, wo gemeinsame Interessen berührt sind und was gemeinsam auszuhandeln ist, können für jeden Vorteile entstehen. Verringerung von Arbeitsbelastungen, Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens verringern den Krankenstand und tragen dazu bei, gesund alt zu werden. Verbesserung der Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten und mehr Freude bei der Arbeit führen zu besseren innerbetrieblichen Kooperationen und Leistungsbereitschaft.

17 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Handlungsmöglichkeiten der Betriebsräte

18 Handlungsmöglichkeiten von Betriebsräten bei der Vorbereitung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Betriebsräte können gesetzliche Anknüpfungspunkte für die Begründung und Vorbereitung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements nutzen (BetrVG, ArbSchG) Ziel der Vorbereitung ist eine von beiden Betriebsparteien getragene Strategie des Betrieblichen Gesundheitsmanagement – eine (schriftliche) Vereinbarung auf Grundlage eines Aushandlungsprozesses Verschiedene Akteursgruppen können an der Vorbereitung eines Gesundheitsmanagement beteiligt sein: Betriebsräte, Fortbildung, Personal-, Organisationsentwicklung, Führungskräfte, Arbeits- und Gesundheitsschutz, ... Im Lauf der Vorbereitungsphase kristallisiert sich heraus, welche Bedeutung rechtliche Regelungen für das BGM erhalten sollen/müssen Da BGM für Arbeitgeber nicht gesetzlich verpflichtend geregelt ist, kommt dem Betriebsrat als innerbetrieblicher „Motor“ für ein BGM eine große Bedeutung zu. Die Sicherheit und Gesundheit von Beschäftigten im Betrieb sind durch eine Reihe von Gesetzen und Verordnungen geregelt. Eine zentrale Rolle nimmt hierbei das ArbSchG ein, das Arbeitgeber verpflichtet, alle erforderlichen Maßnahmen zu treffen, um die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Beschäftigten zu gewährleisten und zu verbessern. (§ 1, 2 ArbSchG) Handlungsfelder des Tarifvertrages der chemischen Industrie sind die altersgerechte Arbeitsgestaltung und -organisation, Arbeitszeitflexibilität, betriebliche Gesundheitsförderung und Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Ohne eine gemeinsame Idee, was BGM ist und wie man es umsetzt, können die Interessen der verschiedenen Gruppen im Betrieb nicht verhandelt und ausgeglichen werden. BGM kann initiiert und vorbereitet werden von BR, Personal- und Organisationsentwicklung, Führungskräften, Arbeits- und Gesundheitsschutz….

19 Mögliche Rollen für Betriebsräte
Initiator/in Mitglied in der Steuerungsgruppe Begleitung der Beteiligungsgruppen in den jeweiligen Arbeitsbereichen Kontakt halten, informieren der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „Übersetzer/in“ des Gesundheitsmanagements für die Belegschaft „Experte“ für rechtliche bzw. fachliche Themen im Arbeits- und Gesundheitsschutz (z. B. Arbeitszeit) Kontaktperson für (gewerkschaftliche) Netzwerke zu Themen des Betrieblichen Gesundheitsmanagement … Wie man BGM begleitet, hängt auch davon ab, aus welcher Rolle heraus man sich einbringt – z. B. als BR oder Führungskraft. Den Prozess als BR oder Führungskraft zu initiieren oder zu begleiten, heißt, nicht in allen Detailfragen Bescheid zu wissen. Entscheidend ist, die wichtigen Fragen aus der Sicht des Unternehmens und der Beschäftigten vorab zu klären und einen gemeinsamen Weg zu finden, der durch unterschiedliche Experten begleitet werden kann. 19

20 Pilotprojekt Betriebliches Gesundheitsmanagement in Klein- und Mittelunternehmen
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21 Vorbereitung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement
Wir starten mit der Sensibilisierungsphase. Sie ist gleichbedeutend mit dem betrieblichen Aushandlungsprozess und unterteilt sich in zwei Phasen: Initiieren BR oder Personalleitung bringen das Thema Gesundheit im Betrieb ein. Austausch mit Interessierten, Infos sammeln, Klärungsgespräche mit Fach- und Führungskräften, im BR-Gremium unter Beteiligung eines externen Sachverständigen (Klärung der Interessen, Ziele, Positionen) Vorbereitung/Planung Entscheidung von Management und Betriebsrat, das Thema BGM zu verfolgen Konzept-/Auftaktworkshop: Teilnehmer sind BR, Geschäftsführung, Personalleitung, Fachkräfte und externer Moderator Erstellen einer Betriebslandkarte zur Thematisierung gesundheitlicher Fragestellungen des Betriebes und Erarbeitung einer Konzeption. Geklärt werden die jeweiligen Interessen und Ziele für einen gemeinsamen Projektauftrag. Initiierung einer BGM-Projektgruppe Ob es dazu kommt, dass BGM als beteiligungsorientierter Prozess durchgeführt wird und dabei mindestens die Arbeitsbedingungen (Arbeitsorganisation, Abläufe, soziale Beziehungen, Ausstattungen) der Beschäftigten systematisch verbessert werden, ist vor allem eine Frage der Aushandlung zwischen den Akteuren im Betrieb. 21

22 Das Pilotprojekt: Erprobung der Konzeptionsphase BGM in KMU
Klärung folgender Fragen: Handlungsbedarf im Betrieb Was ist los in welchen Bereichen Bisherige Aktivitäten – Was wird bereits gemacht? Was wollen wir im Betrieb machen? Was brauchen wir dafür? Wen brauchen wir dafür? Entscheidung fällen . Bei Konsens der betrieblichen Sozialpartner BGM einzuführen, trat der Aushandlungsprozess in die Phase der Vorbereitung und Planung. In einem Konzeptworkshop mit Unternehmensleitung, Betriebsrat und Führungskräften wurde der Handlungsbedarf (Betriebslandkarte – Was ist los in welchen Bereichen) identifiziert. Es wurden Ziele, Aufgaben und Strukturen des BGM definiert. Das Ergebnis des Aushandlungsprozesses war ein Projektauftrag, der festlegt: den Projektleiter, wer sind die Beteiligten, wie wird das BGM gesteuert, welche Schritte sind vorgesehen, die Erfolgsfaktoren, die Entscheidungsbefugnisse und das Budget. Der externe Berater moderierte den Workshop und brachte Grundkenntnisse zum BGM und die notwendige Beratungs- und Prozesskompetenz ein. Auf der Grundlage der konzeptionellen Vorarbeiten und Abstimmungsprozesse konnte das BGM-Projekt starten. Die an dieser Vorarbeit beteiligten Personen (Betriebsrat, Führungskräfte, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Experten) gehörten in der Regel der Projektgruppe des BGM an, die den Kernprozess steuert und Entscheidungen trifft. Die Umsetzung des Projektplans erfolgt außerhalb des hier skizzierten Pilotprojekts. Interessierten Betrieben wurde zur Unterstützung ein Berater-Netzwerk zur Verfügung gestellt. Die Kosten tragen die Betriebe.

23 Projektbeteiligte Projektleitung In Kooperation mit
CSSA (Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie) und Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft, Leibnitz-Universität Hannover In Kooperation mit IG BCE BAVC (Bundesarbeitgeberverband Chemie) Hans-Böckler-Stiftung) Orte: 3 Betriebe der chemischen Industrie Dauer: 1. September 2010 bis 31. Juli 2011 Das gemeinsame Pilotprojekt will die betrieblichen Akteure unterstützen, den eigenen Weg zu finden und ein Gesundheitsmanagement zu entwickeln, das an ihren konkreten Anforderungen ansetzt. Projektkoordination Auftraggeber war die Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie CSSA. Die Projektsteuerung erfolgte über IG BCE, BAVC, CSSA und das Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft an der Leibnitz-Universität Hannover (IAW). Die Koordination des Beratungsprozesses, die Auswertung und Dokumentation der Ergebnisse sowie die Erstellung von Handlungsanleitungen übernahm das IAW. 23

24 Umsetzung der Gesundheitsaspekte des Demografie-Tarifvertrages für KMU
Pilotprojekt – Betriebliches Gesundheitsmanagement in Klein- und Mittelunternehmen Ziele des Projekts Umsetzung der Gesundheitsaspekte des Demografie-Tarifvertrages für KMU Erprobung, Anpassung und praktische Umsetzung für Handlungsanleitung „Betriebliches Gesundheitsmanagement fällt nicht vom Himmel“ des Instituts für Interdisziplinäre Arbeitswissenschaften der Universität Hannover (IIAW) Standardisierung der Prozesse und Instrumente der Sensibilisierungs- und Konzeptionsphase für BGM 24

25 Betriebslandkarte zu Belastungen und Ressourcen
Die Betriebslandkarte unterstützte die Beteiligten, sich ein gemeinsames Bild davon zu machen, wo Handlungsbedarfe vermutet wurden und welche betrieblichen Besonderheiten (Anzahl der Standorte, Größe etc.) bei der Planung und Steuerung zu berücksichtigen waren. Hinweise waren z.B. Unzufriedenheit mit dem Führungsverhalten in einzelnen Bereichen, Konflikte unter Kollegen/innen, hohe Fehlzeiten oder hohe Fluktuation. Ziel war es, durch ein hypothesengeleitetes Vorgehen eine Idee zu entwickeln, wie das Gesundheitsmanagement strukturiert sein müsste, was bei der Planung und Steuerung zu berücksichtigen wäre und natürlich in wie vielen Bereichen mit Handlungsbedarf zu rechnen ist. Aus der Betriebslandkarte (oben) ist erkennbar, dass bei der Planung und Steuerung zu beachten ist: Soll BGM über 3 Standorte gesteuert oder dezentral an jedem Standort eine Steuerung eingerichtet werden. Sichtbar wird, wie viele Personen an welchem Standort möglicherweise von besonders belastenden Arbeitsbedingungen betroffen sind. Abhängig von den zeitlichen und finanziellen Ressourcen ist zu prüfen, in welchen Standorten begonnen wird. Quelle: eigene Abbildung Nadine PIeck