Damit Beschäftigte gesund älter werden: Gesundheitsförderung nachhaltig ins Unternehmen integrieren Prof. Dr. Rolf Taubert.

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1 Damit Beschäftigte gesund älter werden: Gesundheitsförderung nachhaltig ins Unternehmen integrieren
Prof. Dr. Rolf Taubert

2 Gesellschaftliche Stereotype?
Die Lebenstreppe Alter ist ein Entwicklungsprozess gradueller Veränderungen, der Gewinne und Verluste einschließt Die Lebenstreppe Zehn Jahr ein Knab Zwanzig Jahr ein Jüngling Dreysig ein Mann Vierzig Jahr wohlgetan Fünfzig Jahr Stillstand Sechzig Jahr geht’s Alter an Siebzig Jahr ein Greiß Achtzig Jahr schneeweiß Neunzig Jahr der Kinderspott Hundert Jahr Gnade bey Gott Copperplate engraving, around 1850 Museum of European Cultures, Berlin Dahlem, Germany

3 Stereotpyen und Bilder über ältere Mitarbeiter/innen
„Negative“ Stereotypen von älteren Mitarbeitern/innen Wenig kreatives Verhalten im Arbeitsalltag Geringe Bereitschaft, neue Arbeitstechniken oder theoretisches Wissen zu erlernen Die Fähigkeit zum Erlernen neuer Arbeitstechniken oder theoretischen Wissens sinkt Internalisierte Verhaltensweisen im Arbeitsalltag führen zu wenig flexiblem Verhalten Geringe körperliche Belastbarkeit Wenig bzw. schwindender beruflicher Ehrgeiz („Karrierebewusstsein“) Angelehnt an: Haeberlin (2003), Bullinger (2002), Menges, U. (2000), Pohl (1975)

4 Gesellschaftliche Stereotype?
Stereotypen und Bilder über ältere Mitarbeiter/innen Aber: Ältere Mitarbeiter/innen sind nicht grundsätzlich weniger, sondern anders leistungsfähig Altersbedingte Einbußen in einigen Bereichen werden durch andere Leistungsfaktoren ausgeglichen Quellen: u.a. *Haeberlin (2003), Menges (2000) ** Ärztlicher Dienst des Landesarbeitsamtes Sachsen-Anhalt-Thüringen der Bundesanstalt für Arbeit (2002), Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2000)

5 Altern und psychomentales Wachstum
Leistungsfähigkeit und Kompetenzen im Alter differenziert sehen? Leistungsfähigkeit Altersbedingter Abbau Altern und psychomentales Wachstum Funktionsminderung von Seh- und Hörfähigkeit Abnehmende Vitalkapazität der Lunge Geringere Ausdauerleistung Abnehmende Gelenkbeweglichkeit Geringere kognitive Umstellungsfähigkeit Weniger flexible Einstellungen und Verhaltensweisen Bedachtsamkeit Fähigkeit zum Schlussfolgern Fähigkeit zum ganzheitlichen Verstehen Bessere Steuerung des eigenen Lebens Höheres Commitment zur Arbeit Höhere Loyalität zum Arbeitgeber Mehr Arbeitserfahrung Höhere Lernmotivation Quellen: Baltes, 1990; Ilmarinen, 2001; Schaie, 1994

6 Was bedeutet die demographische Entwicklung für Organisationen?
Höhere Anzahl von Krankheitstagen bei älteren Mitarbeitern/innen Presseinfo unseres Veranstalters: A. Die Jährigen MA = Arbeitsunfähigkeitstage B. Die über 55-Jährigen MA = Arbeitsunfähigkeitstage A. Krankheitsdauer = 5,7 Tage B. Krankheitsdauer = 22 Tage Quelle: BKK Gesundheitsreport 2003

7 Exkurs: Herausforderungen, extern – globale Trends
Steigende Anforderungen der Kunden (z.B. Problemlösung, verstärkte Dienstleistungsorientierung, …) Unternehmen Hohe Dynamik (z.B. kürzere Entwicklungszeiten, …) „global player“ (z.B. radikaler Wandel des Produktionsmodells, Aufbau internationaler strategischer Kooperationen) Steigende Komplexität (z.B. Steuerung von Unternehmenseinheiten im internationalen Kontext, Komplexität der Produkte, …)

8 Exkurs: Sozialer Wandel in Unternehmen
Steigende Komplexität der Arbeit (z.B. Projektarbeit, Modulfertigung) Demographischer Faktor: Belegschaftsstruktur verändert sich Erwerbsbevölkerung im Jahr 2020 Anteil 15- bis 29-Jährige: ca. 20% Anteil 30- bis 45-Jährige: ca. 33% Anteil 45- bis 60-Jährige: ca. 38% Verantwortung/ Zeitdruck Permanente Organisations-veränderungen Belegschaft Halbwertzeit von Wissen verkürzt sich ständig Stichwort: „fachliche Kompetenz“ Das Panorama arbeitsbedingter Erkrankungen ändert sich Emotionsarbeit zur Gestaltung sozialer Beziehungen Quelle: nach Rantanen, 2001

9 Was bedeutet die demographische Entwicklung für Organisationen?
150 150 145 AU-Fälle auf Grund psychischer Störungen 142 140 Gesamte AU-Fälle 135 130 Prozentualer Anstieg der AU-Fälle seit 1997 125 121 120 115 110 108 114 114 115 105 104 100 Krankheitsportfolio älterer Mitarbeiter/innen 1997* 1998 1999 2000 2001 *Wert definiert als 100 Prozent Quelle: DAK-Gesundheitsreport 2002 Psychische Erkrankungen Muskel- und Skeletterkrankungen Herz-Kreislauferkrankungen

10 Hypothese zur geringen Nachhaltigkeit von „Gesundheitsprojekten“
Gesundheitsprojekte vs. Gesundheitsmanagement Das Thema Gesundheit ist selten systematisch/ ganzheitlich in Strukturen und Systemen von Organisationen verankert Das Thema Gesundheit ist selten relevant im alltäglichen Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern/innen: es gibt keine an der Gesundheit der Menschen orientierte Organisationskultur

11 Wo kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ansetzen?
Organisation Menschen Strukturen Kompetenzen Erfahrungen Kenntnisse Emotionen Motivation Einstellungen/ Überzeugungen … Vision/ Strategie Zielvereinbarungen (MbO) Aufbau-/ Ablauforganisation (Prozesse) Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit Beurteilungssystem Beförderungssystem Qualifizierungs-/ Anreizsystem Controllingsysteme Betriebsvereinbarungen B A Organisations-entwicklung Personalentwicklung

12 A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Unternehmensvision
Wir wollen das führende Unternehmen der Branche XY in Bezug auf Gesundheit und Fitness des Personals werden, (…), Vision des Unternehmens Das Unternehmen hat sich der Vision verpflichtet, ihre weltweiten Kunden zu begeistern (…), ihnen fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen weltweit kostengünstiger anzubieten, (…). Um diese Vision zu realisieren, wollen wir kontinuierlich wachsen, (…), unsere Mitarbeiter/innen weltweit fördern, qualifizieren und befähigen, (…). Nach Kaplan/ Norton

13 A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Balanced Scorecard
Die physische und psychische Gesundheit und Leistungsfähigkeit unseres Personals erhalten bzw. fördern. MASTER BALANCED SCORECARD eines Automobilzulieferers Kunden-/ Marktorientierte Ziele … Prozessorientierte Ziele … Lern- und Gesundheitsziele … Qualifikation und Motivation des Personals entwickeln bzw. steigern. Folgen des demographischen Wandels für das Unternehmen nutzen Psychische Belastung durch die Arbeitsorganisation verringern Finanzielle Ziele … Nach Kaplan/ Norton

14 A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Balanced Scorecard
BALANCED SCORECARD für den Personalbereich Aufbau von mindestens 10 Betriebssportgruppen im Jahr 2005. Anteil der Raucher/innen im Jahr 2005 von 25% auf 20% senken. In den nächsten 2 Jahren den Anteil der Mitarbeiter/innen über 55 Jahre um 50% steigern. Psychische Erkrankungen durch Belastungen (Arbeitsaufgabe, Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation, Arbeitsplatz) um 15% reduzieren Spezifische Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter/innen …

15 Wo kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ansetzen?
Organisation Kompetenzen Erfahrungen Kenntnisse Emotionen Motivation Einstellungen/ Überzeugungen … Menschen Strukturen Vision/ Strategie Zielvereinbarungen (MbO) Aufbau-/ Ablauforganisation (Prozesse) Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit Beurteilungssystem Beförderungssystem Qualifizierungs-/ Anreizsystem Controllingsysteme Betriebsvereinbarungen B A Organisations-entwicklung Personalentwicklung

16 B. Aufgabenfelder einer modernen Personalentwicklung
Persönliches Gesundheits- und Qualifikationsmanagement der Mitarbeiter/innen unterstützen Rolle der Führungskräfte neu definieren

17 (N=36.536 davon 367 ohne Angaben)
B. Teilnahme an Maßnahmen zur beruflichen Aus- und Weiterbildung zwischen Ende April 2001 und April 2002 nach Altersgruppen (N= davon 367 ohne Angaben) Quelle: Statistisches Bundesamt (2002): Bevölkerung und Erwerbstätigkeit

18 B. Integration in die Personalentwicklung
Persönliches Gesundheits- und Qualifikationsmanagement unterstützen Selbstmotivation ermöglichen: interne und externe Anreize für gesundheitsförderliches Verhalten von Mitarbeitern/innen schaffen Wissen über gesundheitsförderliche Verhaltensweisen vermitteln Gesundheitszirkel (Gesundheits-Verbesserungs-Wesen) Mitarbeiter/innen zu gesundheitsförderlichem Verhalten qualifizieren Training Selbst- und Zeitmanagement: Eigene Zeit und Energie optimal einsetzen, sodass Ziele effektiv und effizient erreicht werden Training Stressmanagement: Persönliche Stressauslöser kennen lernen, kurz- und langfristige Stressbewältigungsstrategien entwickeln Passung zwischen Mitarbeitermotiven und -potenzialen mit Arbeitsplatzanforderungen herstellen Statusgespräche („Gesunde Gespräche“)

19 B. Integration in die Personalentwicklung
Rolle der Führungskräfte neu definieren Kooperationspartner als betrieblicher Gesundheitstreiber (Stellenbeschreibung, Zielvereinbarungen, Führungsleitbild) „Kümmerer“ (Emotionsarbeit mit ausgeprägten Unterstützungsanteilen) Sensibilisierung für Frühindikatoren* (Mobbing, Innere Kündigung, Sucht, Burnout) Abwehr arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren (psycho-soziale Belastungen abfedern) Verantwortlich für soziale Faktoren seines Unternehmensbereichs (Arbeitszufriedenheit, etc.) * Fehlzeiten sind Spätinidkatoren

20 Fazit Ganzheitliches und nachhaltiges Gesundheitsmanagement wird immer dringlicher Einsame Einsichtige sind hilfreich, gefordert ist jedoch eine gesellschaftliche Offensive