Wirtschaftspsychologie

Wirtschaftspsychologie
Arbeitspsychologie Organisations- (Betriebs-) psychologie Markt- & Konsumpsychologie Ökonomische Psychologie

Ökonomische Psychologie
Individuum, Gesellschaft & Wirtschaft Forscher Bild des Menschen Methoden Erwartungen und Stimmung Geld und Inflation Steuern Schattenwirtschaft Alltagsverständnis von Ökonomie Wissen und Handeln von Kindern Laientheorien Ökonomische Psychologie Arbeitsmärkte Unternehmer/innen und Betriebsführung (Arbeits- und Organisationspsychologie) Arbeit und Lohn (-gerechtigkeit) Arbeitslosigkeit Konsummärkte Ökonomische Entscheidungen (individuell/gemeinsam im Haushalt) Absatzpolitik im Unternehmen (Marketing)

Ökonomie ... Definitionen
Ökonomie ist die Wissenschaft, „which studies human behaviour as a relationship between ends and scarce means which haver alternative uses.“ (Robbins, 1932) „Economics is the study of how men and society end up choosing with or without the use of money, to employ scarce productive resources which could have alternative uses, to produce various commodities and distribute them for consumption, now or in the future, among various people and groups in society.“ (Samuelson, 1980) Definitionen

Ökonomie ... Themengebiete
Haushaltstheorie (Warum und in welcher Menge werden Güter nachgefragt?) Unternehmenstheorie (Nach welchen Kriterien werden Güter erzeugt?) Preistheorie (Wie hängen Preis, Angebot und Nachfrage zusammen?) Verteilungstheorie (Bestimmungsfaktoren der Verteilung von Ressourcen) Geldtheorie (Aufgaben des Geldes) Finanztheorie (Einflüsse der Staatstätigkeit auf die Wirtschaft) Beschäftigungstheorie (Beschäftigungsfaktoren von Arbeitskräften) Konjunkturtheorie (Einflussgrößen auf gesamtwirtschaftliche Aktivitäten) Wachstumstheorie (Gründe und Bedingungen des Wirtschaftswachstums) Außenwirtschaftstheorie (Autonome Wirtschaftsräume und Interaktion) Themengebiete

Ökonomie ... Ökonomen untersuchen Entscheidungen (J. Duesenberry) Entscheidungen sind deshalb problematisch, weil aus einem Set von Alternativen eine ausgewählt werden kann, aber auf die restlichen verzichtet werden muss. Mit anderen Worten: Opportunitätskosten entstehen. Annahmen

Ökonomie ... Produktionsmöglich-keitenkurve Opportunitätskosten ...
Reduziert man den „Waren-korb“ einer Volkswirtschaft auf zwei Güter (z. B. privater Konsum, Waffen), so muss entschieden werden, welche Mengen der Güter bei gegebenen Ressourcen produziert werden sollen. Transformationskurve oder Produktionsmöglich-keitenkurve Menge der Verteidigungsgüter Menge der Konsumgüter d a A D c b B C

Rationalität (Konsistenz des Verhaltens)
Bilder des Menschen Homo Oeconomicus Rationalität (Konsistenz des Verhaltens) Nutzenmaximierung

Rationalität – Vernunft u. a. ...
Was ist Rationalität, wann verhält sich eine Person oder Gruppe vernünftig? Rationalität und Vernunft können aus der Sicht des Individuums verstanden werden, aus gesellschaftlich-moralischer Perspektive, aus religiöser Sicht usw. Je nach Standpunkt kann unterschied-liches Verhalten unterschiedlich vernünftig sein. Sketch nach Forester: Ein Mann hält fälschlich einen Kaffeeautomaten für einen Spielautomaten und freut sich über die „Glückssträhne“...

Rationalitätsannahmen
Vollständigkeit (a > b; b = c; c > d; ...) Transitivität (wenn a > b und b > c, dann a > c) Reflexivität (a = a) Nicht-Sättigung (a + 1 > a) Stetigkeit (a, b) = (a – x, b + y) Konvexität (Sättigungsgesetz)

Vollständigkeit, Transitivität, Reflexivität ...
Logisch, konsistent wäre, wenn jemand € > 100; 100 > 10 und folglich € > 10. Inkonsistent wäre, wenn jemand einen Bewerber nach Schulnoten und Berufserfahrung aussucht, und A < B; B < C, aber A > C. Bewerber A Schulnoten M = 1.0; Berufserfahrung = 1 Jahr; Bewerber B Schulnoten M = 1.5; Berufserfahrung = 3 Jahre; Bewerber C Schulnoten M = 2.0; Berufserfahrung = 5 Jahre. Im Vergleich zwischen A und B schneidet B besser ab, weil der Notendurchschnitt unwesentlich schlechter ist als jener von A, aber die Berufserfahrung mit 3 Jahren relevant ist. Im Vergleich zwischen B und C schneidet C besser ab; der Notendurchschnitt unterscheidet sich kaum, wohl aber die Berufserfahrung. Im Vergleich zwischen A und C schneidet A besser ab, weil der Notendurchschnitt doch wesentlich differiert.

The standard theory of choices provides a set of conditions for rationality that may be necessary, but are hardly sufficient: they allow many foolish decisions to be called rational (Kahneman, 1994)

Geschichte der Ökonomischen Psychologie
Adam Smith (1776; Wealth of Nations) 1900: Thorsten Veblen, Wesley C. Mitchell, Gabriel Tarde, Hugo Münsterberg, ... 1950: George Katona (Stimmungsindex) 1970: IAREP, SABE; Kognitive Psychologie und Verhaltensökonomie

Charakteristika Ökonomie Psychologie
Einige wenige fundamentale Annahmen („The economic approach“; G. Becker), von denen sich alle weiteren Gesetze ableiten Mathematische Formelsprache Objektive Daten Interesse an aggregierten Größen Annahmen über individuelles Verhalten dienen der Prognose Psychologische Konzepte werden in ökonomische Termini übersetzt Psychologie Induktive Vorgehensweise; empirische Theorien auf niedrigem Niveau; Erklärung individuellen Verhaltens; Beschreibung von Details Experimentelle/statistische Methoden Beobachtung und subjektive Daten Interesse an allgemeinen und differentiellen Gesetzmäßigkeiten Annahmen über individuelles Verhalten müssen realistisch sein (Deskription) Kontext-, Struktur-, Systemvariablen werden oft vernachlässigt

Themenbereiche der ökonomischen Psychologie
Persönliche Charakteristika Umgebungs- bedingungen Wahrgenommener Wirtschaftskontext Verhalten (Kauf, Arbeit etc.) Wirtschaftlicher Kontext (Markt etc.) Subjektives Wohlbefinden Allgemeine Wirt- schaftsbedingungen Gesellschaftliche Stimmung

Brüchigkeit ökonomischer Prinzipien
Entscheidungen (choices) Rational- und Nutzenmaximierung Subjective Expected Utility Model Identifizierbare Entscheidungsperson/-gruppe Alle Alternativen sind im Voraus festgelegt und bekannt Alle Konsequenzen sind bekannt und bewertbar Bewertung geschieht anhand beständiger Ziele Konsequenzen können Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden Relevanz von Information kann beurteilt, Information gesammelt werden

Entscheidungen Sicherheit * (Konsequenzen sind mit Sicherheit bekannt)
Risiko * (Konsequenzen treten mit bekannten Wahrscheinlichkeiten ein) Ambiguität * (Konsequenzen treten mit unbekannten Unsicherheit * (Konsequenzen sind unbekannt)

Beispiel für Entscheidungsaufgabe
Alternative A bietet: Gewinn 44 €; p = .5; Verlust 55 €; p = .4: weder Gewinn noch Verlust 0 €; p = .1; (b) Alternative B bietet: Gewinn 36 €; p = .5; Verlust 60 €; p = .3: weder Gewinn noch Verlust 0 €; p = .2;

Beispiel: Entscheidung in der Spieltheorie
Gefangenendilemma Ultimatumspiel Diktatorische Aufteilung von 100 € seitens Partner A; Akzeptanz oder Ablehnung seitens Partner B B A + - -1 -10 -5 -1 -10 -5 + Gefangene kooperieren und gestehen; - Gefangene defektieren und leugnen.

Beispiel: Entscheidungen auf (experimentellen) Märkten
Z. B. 40 Personen nehmen Teil; 8 übernehmen die Rolle der Unternehmer; 32 sind unselbständig Erwerbstätige. Unternehmer werden mit 100 € ausgestattet; Arbeitsvertrag bei Akzeptanz eines Angebotes seitens eines Arbeitnehmers; Kosten für Arbeitnehmer 20 €; Arbeitnehmer: Gewinn = Angebot – 20; Unternehmer: Gewinn = 100 – Angebot.

Laut Modell „homo oeconomicus“ müssen in allen
Entscheidungen Personen danach trachten, Gewinn zu maximieren. In den verschiedenen Beispielen heißt das, dass exakt gerechnet werden kann (Information wird adäquat verarbeitet); nicht kooperiert wird; nicht Fairness und Gerechtigkeit berücksichtigt werden. ...

... Tatsächlich sind Menschen nicht in der Lage, komplexe Informationen best-möglich zu verarbeiten („Kognitiver Geizhals); ... extensive Entscheidungen werden durch Heuristiken „abgekürzt“ (Zeitmangel); ... konsistentes Entscheidungsverhalten kann nicht immer angenommen werden (Aussichten auf Verlust- oder Gewinn).

Entscheidungsanomalien
Limitierte Informationsverarbeitungskapazität Zeitbeschränkung und Urteilsheuristiken Prospect-Theory und Framing-Effekte Prospect-Theory und Besitz-Effekt Prospect-Theory und Sunk costs

Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (1)
Wirklichkeit wird subjektiv interpretiert - Schätzung Durchmesser von Münzen - optische Täuschungen

Optische Täuschungen

Exponentielles Wachstum (0.1 mm Papier)

Bedingte Wahrscheinlichkeiten (Monty Hall Dilemma; Ziegenproblem)

Rückwärtsinduktion - Kooperation in endlichen Spielen (Fairness macht sich nicht bezahlt (?)) - 2/3 des Mittelwertes von Zahlen von

Melioration-Principle Fallzeit in Sekunden 8 7 6 5 4 3 2 1 Relative Häufigkeit der Betätigung der Taste B Fallzeit Taste B Fallzeit Taste A Durchschnittliche Fallzeit relativ zu Betätigungen der Tasten A und B Teilnehmer

Rationalisierung in der Retrospektive - Peak / end rule - Haushaltsentscheidungen: Ziele werden angepeilt aber verfehlt (Beispiel Lok-kauf)

Hindsight-Effekt: Wenn wir das Ergebnis politischer Wahlen, eines Fußball-matches oder einer medizinischen Untersuchung erfahren, erinnern wir uns oft nicht genau an das, was wir erwartet haben und meinen, wir hätten das Ergebnis „immer schon kommen sehen“. In der Rückschau überschätzen Menschen das, was sie gewusst haben („I knew it all along-Effekt“). Fischhoff (1975): VPn lesen Text über Krieg, 1814, zwischen Briten und Gurkas, indischer Bergstamm und über vier mögliche Kriegsausgänge: VG 1: Liest Text mit Ausgang: Briten gewannen den Krieg. VG 2: Liest Text mit Ausgang: Gurkas gewannen den Krieg. VG 3: Liest Text mit Ausgang: Waffenstillstand ohne Friedensabkommen. VG 4: Liest Text mit Ausgang: Waffenstillstand ohne Friedensabkommen. KG 0: Liest Text mit möglichen vier Kriegsausgängen. Jede Gruppe gab demjenigen Ausgang die höchste Wahrscheinlichkeit, der in ihrer Geschichte als der „wahre“ Kriegsausgang beschrieben worden war.

Verzerrung und Rationalisierung (Better-than-average Effekt)

Zeitbeschränkung und Urteilsheuristiken
Heuristiken sind Entscheidungshilfen in komplexen, Entscheidungssituationen unter Zeitdruck. Heuristiken sind Faustregeln, mit dem Vorteil, Entscheidungen anhand einiger „Eckdaten“ zu treffen. Verfügbarkeits- Repräsentativitäts- Anker-/Anpassungsheuristiken

Verfügbarkeitsheuristik (1)
Liste 1 Franz Hofer Josef Kranz Madlene Olbright Hermann Brandler Agatha Christie Bertha von Suttner Friedrich Müller Johannes Binder Maria Callas Catherine Deneuve Romy Schneider Mario Dermatt Gerhard Fritz Wolfgang Mairhofer Sharon Stone Isabel Allende Elizabeth Taylor Sebastian Knapp Bernhard Ortner Leonhard Werda Marilyn Monroe Editha Gruberowa Ingeborg Bachmann Elfriede Jelinek Werner Molner Claudia Schiffer Gerhard Grün Agnes Baltsa Josef Huber Georg Kette Karl Wagner Christine Nöstlinger Annemarie Moser Pröll Gerhard Thaler Horst Schuler Claudia Cardinale Hermann Hinterhuber Wolfgang Oberlechner Uschi Glas Liste 2 Berta Huber Thomas Klestil Arnold Schwarzenegger Jasmin Grandl Billy Wilder Hermine Foreer Rosa Mair Toni Sailer Tony Blair Rita Gruber Maria Turner Konrad Adenauer Max Frisch Frieda Dermatt Ida Rederlechner Sabine Miksit Wolfgang A. Mozart Friedrich Dürnmatt Berta Zuegg Linda Mayer Antonia Jankoschek Erika Binder Jacqueline Moser Friedrich von Schiller Helmuth Kohl Johann Sebastian Bach Karin Wagner Kathrin Lindner Frank Zappa Franz Josef Strauss Theresia Stoll Herta Obermair Bill Clinton Franz Klammer Johann W. von Goethe Ida Hertz Robert Stolz Veronika Zepke Jack Nicholson

Todesursachen in der Schweiz, 1998
Frauen Männer Alle Todesursachen Infektiöse Krankheiten, davon AIDS Krebs Herz/Kreislauf Unfälle/Gewalt- einwirkungen Selbstmorde 24.2 % 30.1 % 3.3 % 2.2 % 1.1 % (0.3 %)

Die Schätzung von Auftrittshäufigkeiten oder Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen basiert auf der Schwierigkeit, mit der Informationen aus dem Gedächtnis abrufbar sind. Z. B.: P Buchstabe „k“ am Wortanfang oder an 3. Stelle von Worten? Subjektive Schätzung: „k“ häufiger am Wortanfang; Objektive Häufigkeit: „k“ dreimal häufiger an 3. Stelle.

Gruppierung von 10 Personen zu Subgruppen von 2 Subgruppen von 3 Subgruppen von 8 n ! / ( n – r ) ! * r ! 10 ! / ( 10 – 2 ) ! * 2 ! = 10*9*8*...*1 / (8*7*...*1) * 2*1 = 45 10 ! / ( 10 – 3 ) ! * 3 ! = 10*9*8*7*...*1 / (7*6*...*1) * 3*2*1 = 120 10 ! / ( 10 – 8 ) ! * 8 ! = 10*9*8*...*1 / (2*1) * 8*7*...*1 = 45

Stimmungskongruenz-Hypothese Eine Person erinnert Ereignisse besser, wenn sie in ähnlicher Stimmung ist, wie sie bei Erleben der Ereignisse war. Beispiel: Erinnerung von Wortlisten in positivem oder negativem Gefühlszustand. 20 Cents Experiment

Repräsentativitätsheuristik (1)
Übereinstimmung oder Ähnlichkeit zwischen einer Stichprobe und einer Grundgesamtheit, einem Element und einer Klasse oder Kategorie, einer Handlung und einer handelnden Person, einer Wirkung und einer Ursache, oder allgemeiner, Übereinstimmung zwischen Ergebnis und Modell, Element und Prototyp.

Menschen ignorieren in Schätzungen über Stichproben wesentliche Merkmale der Grundgesamtheit: 100 Personen: 70 Juristen, 30 Ingenieure P Ingenieur, wenn Person X verheiratet, 2 Kinder, 34 Jahre alt, hohe Fähigkeiten und Engagement im Beruf, Hobby: Flugzeuge (Antwort: Ingenieur, weil Flugzeug-Hobby). oder P Ingenieur, wenn Person Y verheiratet, 2 Kinder, 34 Jahre alt, hohe Fähigkeiten und Engagement im Beruf (Antwort: 50 % Ingenieur und nicht 30 %).

1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 Wahrscheinlichkeit N = 10 N = 100 N = 1000 Geschätzte Prozentwerte Bei 10, 100 oder 1000 Geburten. P für Geschlechterkombination

1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 Wahrscheinlichkeit N = 10 N = 100 N = 1000 Korrekte Prozentwerte

Prototyp für Zufall: Lotto 6 aus 45: 4 – 16 – 19 – 24 – 33 – 45 1 – 2 – 3 – 4 – 5 - 6

Anker- / Anpassungsheuristik (1)
Häufigkeit- und Wahrscheinlichkeitsschätzungen werden oft mit einem Ausgangswert (Anker) begonnen, der durch die Problemformulierung oder durch eine andere Person vorgegeben ist. Im Laufe der Schätzung werden Urteile an den Anker angepasst.

8 * 7 * 6 * 5 * 4 * 3 * 2 * 1 = 1 * 2 * 3 * 4 * 5 * 6 * 7 * 8 = Md (1) = Md (2) = Resultat =

UNO- Mitgliedsstaaten in Afrika 70 95 80 30 75 15 20 35 45 40 (über 45 %) 65 10 (unter 25 %)

Experten unterliegen ebenfalls der Anker /Anpassungsheuristik Aktueller Marktwert eines Hauses $ Ankerpreis in Prospect $ oder $ Preisschätzung Studenten $ $ Makler $ $

Prospect-Theory & Framing-Effekte
„Vom Weinen zum Lachen ist ein angenehmer Schritt, wobei man allen Verdruss vergisst; aber von der Freude zum Leid, da ist die Veränderung sehr empfindlich.“ Florindo, im „Diener zweier Herren“ von Carlo Goldoni

Prospect-Theory & Framing Risikoaversion
18. Jahrhundert: Daniel Bernoulli stellt fest, dass Menschen risikoscheu sind. Sicherer Gewinn von € wird möglichen Gewinn von € p = .85 vorgezogen.

Prospect-Theory & Framing Risikoaversion
Sichere Entscheidungssituationen werden gegenüber riskanten; riskante gegenüber ambivalenten bevorzugt. Risiko versus Ambivalenz 1a: Gewinn, falls ein roter Ball gezogen wird; 2a: Gewinn, falls ein schwarzer Ball gezogen wird. 1b: Gewinn falls ein roter oder gelber Ball gezogen wird. 2b: Gewinn falls ein gelber oder schwarzer Ball gezogen wird. d Urne mit 90 Kugeln 30 rote Kugeln und 60 schwarze und gelbe.

Risikoaversion und -neigung
Sicherer Gewinn von € 240 oder 25 % Chance auf € & 75 % Chance auf 0. (b) Sicherer Verlust von € 750 oder 75 % Chance auf Verlust von € & 25 % Chance auf 0.

Risikoverhalten und Framing
Grippewelle: Erwartung, dass 600 Menschen sterben werden. Interventionsprogramme: 200 werden sicher gerettet; mit P = 1/3 werden alle gerettet und mit P = 2/3 sterben alle. Grippewelle: Erwartung, dass 600 Menschen sterben werden. Interventionsprogramme: 400 werden sicher sterben; mit P = 1/3 werden alle gerettet und mit P = 2/3 sterben alle.

Framing und Fairness (R. Thaler)
Ein beliebtes Automodell kann nicht in genügender Menge produziert werden, weil die Nachfrage gestiegen ist. Das Verkaufshaus hebt den Preis um € 200 an. (b) Das Verkaufshaus gewährt nicht mehr die € 200 Preisnachlass, wie früher. In einem strukturschwachen Gebiet muss Firma x MitarbeiterInnen entlassen oder Kosten einsparen. Die Firmenleitung besteht bei 0 % Inflation auf 7 % Gehaltskürzung. (b) Die Firmenleitung bietet bei 12 % Inflation 5 % Gehaltserhöhung an.

Prospect-Theorie Deskriptive Entscheidungstheorie, die eine Reihe von
Entscheidungsanomalien unter Risiko erklären kann. Phase 1 Editing: Vereinfachung der Entscheidungsproblematik: Phase 2 Evaluation: Bewertung der Alternativen

Prospect-Theorie Phase 1 Editing: Vereinfachung der Entscheidungsproblematik Coding: Worauf wird ein Ereignis bezogen (Referenzpunkt)? Combination: Unabhängige Ereignisse werden oft kombiniert gesehen. Segregation: Ereignisse, die sicher sind, werden oft von riskanten getrennt erlebt. Cancellation: Identische Aspekte zweier Alternativen werden ignoriert und Unterschiede in Urteilen besonders hoch gewichtet. Simplification: Beispielsweise werden unrunde Zahlen gerundet. Im Falle sehr geringer oder sehr hoher Wahrscheinlichkeiten ist dieser Prozess besonders wichtig. Detection of dominance: Besonders hervorstechende Alternativen werden bereits zu Beginn ausgeschieden und nicht weiter berücksichtigt. Phase 2 Evaluation: Bewertung der Alternativen Die Bewertung der Entscheidungsalternativen erfolgt nach zwei Gesichtspunkten: Zum einen wird der Wert relativ zu einem Referenzwert geschätzt; zum anderen werden die Wahrscheinlichkeiten berücksichtigt.

Prospect-Theorie Subjektiver Wert + Verlust Gewinn - a b d e
konkav a b Referenzpunkt d e konvex

Prospect-Theorie und Zeit

Besitzeffekt (R. Thaler) (Status quo effect; Samuelson & Zeckhauser)
Einer Person, die ein Gut in Besitz nimmt, erscheint das Gut unmittelbar nachher wertvoller als vorher. Für die Rückgabe des Gutes wird mehr verlangt, als die Person selbst für die Erstehung zu zahlen bereit gewesen wäre. Experiment: Gruppe A erhält für die Teilnahme an Studie eine Kaffeetasse; im Anschluss können die Teilnehmer entscheiden, anstelle der Tasse Geld zu erhalten. Wieviel? ($ 7.12 bzw. 7). Gruppe B erhält vor der Studie nichts und kann sich dann für Geld oder Tasse entscheiden. Wieviel Geld statt Tasse? ($ 3.12 bzw. 3.5). Besitzeffekt und Praxis: Gehaltsverhandlung und Rücknahme von Gehaltsverbesserungen.

Besitzeffekt Kauf x p Preis Gut -x Verkauf y Preis Gut p -y - -
Verlust Gewinn - Subjektiver Wert + Kauf x Gut Verlust Gewinn Subjektiver Wert + -x p Preis Verlust Gewinn - Subjektiver Wert + Verkauf -y y p Gut Preis

Arbeit in der Gruppe Gruppenaufgabe
* Ein Top-Manager eines grossen Autounternehmens hat seit 3 Jahren grosse Erfolge. Im 4. Jahr schliesst das Unternehmen mit geringem Verlust; im letzten Jahr seines Vertrages wird ein eklatanter Verlust eingefahren. Der Vertrag wird nicht verlängert. * Aber ein Konkurrenzunternehmen bietet dem Top-Manager zu noch besseren Bedingungen mit Enthusiasmus einen Vertrag an. Warum, wo er doch gerade so erfolglos war? * Besprechen Sie mögliche Gründe der Nicht-Vertragsverlängerung und der Sinnhaftigkeit der Anstellung in einem anderen Unternehmen auf der Basis der Prospekt Theorie. Arbeit in der Gruppe

Sunk cost effect Gutes Geld kann manchmal schlechtem
Vergangene Kosten und Gewinne schlagen sich in zukünftigen nieder. Wurde eine Investition getätigt, werden weitere Investitionen eher entschieden als ohne vorherige Aufwendungen. Beispiel: Abonnements Gutes Geld kann manchmal schlechtem nachgeworfen werden. Beispiel: Urlaub mit Freunden in den Rocky Mountains. Kosten: € 5.000; Anzahlung € Kurz vor Urlaub erkranken die Freunde. Es besteht die Möglichkeit, für € einen schönen Winterurlaub in der Nähe zu buchen. Allerdings wird die Anzahlung nicht rückerstattet. Beispiel: Urlaub mit Freunden in den Rocky Mountains.... Keine Anzahlung; Es besteht die Möglichkeit, für € einen schönen Winterurlaub in der Nähe zu buchen.

Sunk costs in der Praxis
Betrieb investiert in ein neues Produkt. Die Gesamtkosten betragen € 6 Mio. 1. Jahr => Investition von € 1 Mio. 2. Jahr => Investition von € 0.5 Mio. 3. Jahr => Investition von € 1.5 Mio. Jahr => Investition von € 2 Mio. 5. Jahr => Restliche Investition von € 1 Mio.; allerdings gibt es verlässliche Information über Konkurrenten, der ein vergleichbares, qualitativ besseres Produkt billiger auf den Markt bringt. Entscheidung: Restinvestition von € 1 Mio.?

Sunk costs (Dispositionseffekt) Die unterschiedliche Bewertung des Risikos im Gewinn- und Verlustbereich führt bei kurzfristig orientierten Transaktionen an Devisen- oder Aktienmärkten dazu, dass Anleger, sofern sie Gewinne gemacht haben, diese zu früh realisieren. Das heißt, sie entscheiden sich für den sicheren Gewinn und gegen die Chance, noch mehr zu gewinnen. Sofern Anleger Verluste gemacht haben, halten sie Wertpapiere weiter und entscheiden sich damit gegen den sicheren Verlust und für die Wahrschein-lichkeit, den erlittenen Verlust zu reparieren, oder noch tiefer in die Verlustzone zu geraten. Subjektiver Wert + Verlust Gewinn - Referenzpunkt Position nach Verlust Position nach Gewinn

Sunk costs Projekt A weist einen Verlust von 1.000 auf,
An erfolglosen Projekten wird manchmal auch dann noch festgehalten, wenn sich das Misslingen bereits klar abzeichnet: Vietnam-Krieg, AKW-Temelin, usw. Die Neigung, verlustträchtige Projekte nicht zu beenden, wird unter anderem durch die abnehmende Sensitivität im Verlustbereich erklärt (weiters sind auch Furcht vor Gesichts-Verlust, Kontrollillusion usw. mit verantwortlich). Beispielsweise könnte ein Unternehmer in drei Projekte investiert haben. Projekt A weist einen Verlust von auf, Projekt B weder einen Gewinn noch Verlust, Projekt C einen Gewinn von An welchem Projekt würde vorrangig gearbeitet werden, wenn angenommen wird, dass jeweils eine Verbesserung der Lage um durch Überstunden etc. möglich ist? Der subjektive Wertzuwachs ist eindeutig beim Verlustprojekt am größten!

- 1.000 1.500 1.500 Verlustprojekt Neutrales Projekt 1.500
Subjektiver Wert + - Verlustprojekt 1.500 Verlust Gewinn Subjektiver Wert + Verlust Gewinn - 1.500 Neutrales Projekt Subjektiver Wert + Verlust Gewinn 1.500 Gewinnprojekt

Sunk costs und extreme Verluste
Bisher wurden Gewinne und Verluste in der Nähe des Referenzpunktes analysiert. Dabei zeigte sich, dass risikoscheues Verhalten im Gewinn-, und risikofreudiges Verhalten im Verlustbereich zunimmt. Manchmal kann ab einer bestimmten Entfernung vom Referenzpunkt die Sensitivität wieder zunehmen. Beispielsweise könnte ein Devisenhändler bis zu einem Verlust von € selbst entscheiden dürfen, aber ab einem Verlust von € muss der Chef konsultiert werden und damit wird auch offensichtlich, dass ein Verlust eingefahren wurde. Dieser Händler könnte um € Verlust geringe, um € Verlust hohe Sensitivität aufweisen. Subjektiver Wert + Verlust Gewinn Bezugspunkt (Tagesabschluss ohne Gewinn) neuer latenter Bezugspunkt (Einschaltung des Chefs)

Eskalation von Kosten Erblindung aller Vernunft:
Shubik (1971): Versteigerung nach amerikanischem Modell (€ 100) Ruinöse Eskalation in der Wirtschaft: Frequent Flyer Program und Meilengutschriften (Delta Airlines bot dreifache Meilengutschrift an) (1987: Gratisflüge $ 1.5 bis 3 Mrd.)

Mentale Buchführung (R. Thaler)
Experiment mit Theaterkarten (€ 10) Gruppe verliert Ticket und kann nochmals € 10 für das Theater ausgeben; Gruppe verliert € 10 und kann nun das Ticket kaufen. A B

Mentale Buchführung Private Haushalte, Betriebe und Verwaltung
organisieren ihr Budget für spezifische Ausgaben in Konten. Sind Konten „leer“, werden sinnvolle Ausgaben unterlassen; Sind Konten „voll, werden unzweckmäßige Ausgaben getätigt.

Mentale Buchführung und Gewinne vs Verluste (hedonic framing)
a b a+b v v(a)+v(b) v(a+b) v(b) v(a) -a-b -b -a v(-a) v(-b) v(-a-b) v(-a)+(-b) Verlust Entscheidungsträger verbuchen Eingänge, Ausgänge, Transaktionen etc. auf verschiedenen Konten. Wie sollten mehrere Gewinne oder Verluste verbucht werden, um möglichst großen Nutzen zu erleben (hedonic framing)? Separiere Gewinne; Integriere Verluste! Segregation Integration

Stolz und Bedauern Häufig werden Entscheidungen nicht an den
Konsequenzen der Alternativen ausgerichtet, sondern danach getroffen, wie sehr das Ausbleiben einer Konsequenz einer Alternative bedauert würde. Die Aversion gegenüber antizipiertem Bedauern wirkt ähnlich, aber nicht gleich, wie Verlustaversion. Umgekehrt wirkt antizipierter Stolz ähnlich wie die Aussicht auf Gewinn.

Bedauern Was wäre passiert, hätte ich mich anders entschieden?
Je klarer man sich den richtigen Schritt vorstellen kann, um so mehr wird der falsche Entschluss bedauert. Auch werden Folgen einer Fehlentscheidung intensiver bedauert, als Folgen keiner Entscheidung. Dies kann dazu führen, dass keine Entscheidung getroffen wird und Passivität statt Aktivität dominiert. Im Gegensatz zur Verlustaversion erklärt die Regretaversion, dass Bedauern entstehen kann, wenn keine Entscheidung getroffen wurde: z. B. könnte eine Person sich lange darüber ärgern, die Aktien, zu denen ein Bekannter geraten hat, nicht gekauft zu haben, weil ihr Wert stieg. Je höher das Commitment, um so intensiver das Bedauern bei Fehlentscheidungen.

Mit steigendem Commitment nehmen Regretaversion bei entgangenem Gewinn und Stolz bei vermiedenem Verlust zu steigendes Commitment (anwesende Personen, Selbst- verpflichtung) (Dissonanz) Freude Entgangener Gewinn Ersparter Verlust Bedauern

Umgang mit Verlust- und Regretaversion
Überlege ob Commitment, Selbst-verpflichtung, Eindrucksmanagement gegenüber Dritten Rechtfertigungen des Handelns verlangen; Vergiss den Einstandspreis eines Gutes, z. B. von Aktien, und überlege Ver-änderungen des Wertes vom aktuellen Zeitpunkt an in die Zukunft gerichtet. Nur so wird verhindert, dass Verluste erlebt und ausgesessen werden.

Entscheidungen: Individuen und Gruppen
Wahrnehmung einer kritischen Situation Identifikation der Entscheidungskriterien (relevante, austauschbare Merkmale etc.) Gewichtung der Entscheidungskriterien Entdeckung von Entscheidungsalternativen Bewertung der Alternativen Wahl der optimalen Alternative

Entscheidungsmodell nach Tversky (1972)
Entscheidungen als sequentielle Eliminationsprozesse Entscheidungsalternativen sind Sets von Merkmalen, Kriterien. In Entscheidungssituationen werden relevante Kriterien ausgewählt und Alternativen anhand des jeweils aktuellen Kriterium selegiert. Erfüllt eine Alternative das Kriterium nicht, wird sie eliminiert. Der „Siebeprozess“ wird fortgesetzt, bis eine Alternative als optimalste übrig bleibt. (Problem: Eine Alternative kann aufgrund eines unpassenden Kriteriums ausge-schieden werden, obwohl sie in allen übrigen Merkmalen optimal passen würde).

Bounded rationality (Simon, 1957)
Menschen besitzen begrenzte Möglichkeiten (bounded rationality) zu rationalem Verhalten und begnügen sich mit zufriedenstellenden Alternativen (satisfycing principle) Bounded rationality (Simon, 1957)

Bounded rationality (Simon, 1957)
Bewusstwerdung eines Problems Vereinfachung des Problems Festsetzung von Mindestanforderungen (zufriedenstellende Kriterien) Suche nach einigen Alternativen Vergleich der Alternativen mit den Mindestanforderungen Gibt es eine zufriedenstellende Alternative? Erweiterte Suche nach neuen Alternativen nein Wahl der ersten zufriedenstellenden Alternative ja

Prinzip impliziter Favoriten (Soelberg, 1967)
Menschen entscheiden sich spontan für eine Alternative. Diese Alternative wird mit anderen verglichen. Der Vergleichsprozess dient der Bestätigung der Spontanwahl. Prinzip impliziter Favoriten (Soelberg, 1967)

Prinzip impliziter Favoriten (Soelberg, 1967)
Wahl einer implizit bevorzugten Alternative A Identifikation von Alternativen A, B, C, ... Identifikation einer Alternative B, welche die Vorteile der implizit bevorzugten Alternative A bestätigt A oder B ? Bestätigung der implizit bevorzugten Alternative Bewusstwerdung des Problems Kriterien => A Festsetzung und Verzerrung von Entscheidungskriterien zugunsten der Alternative A Wahl der implizit bevorzugten Alternative

Strategien zur Unsicherheitsreduktion (Lipshitz & Strauss, 1997)
Über 100 Offiziere des israelischen Militärs schilderten Entscheidungen unter Unsicherheit (d. h. Information fehlte, war nur teilweise vorhanden oder unzuverlässig; die Situation war neu, konfliktträchtig, verschiedene Alternativen erschienen gleich attraktiv etc.).

12 Taktiken zur Unsicherheitsreduktion
Taktiken R (reduction) (a) Suche neuer Information (c) Einholen von Expertenmeinungen Entscheidung nach bewährten Regeln Taktik A (assumption based reasoning) (e) Konstruktion eines mentalen Entscheidungsmodells zur Erprobung von Alternativen Taktik W (weighing) Abwägen von Vor- und Nachteilen der Alternativen --- (b) Verzögerung der Entscheidung Taktiken F (forestalling) (f) Planung von Reaktionen auf unerwünschte Konsequenzen (g) Reservierung von Ressourcen, um unerwünschten Konsequenzen entgegenzuwirken (h) Planung reversibler und Vermeidung irreversibler Aktionen Taktiken S (surpression) (j) Ignoranz von Unsicherheit (k) Vertrauen und Intuition Glücksspiel (Entscheidung nach Münzwurf etc.)

ja nein ja nein ja nein nein ja Gibt es eine zufrieden-
stellende Alternative? Taktiken F (Reaktionen gegen unerwünschte Konsequenzen) ja Ist die Situation eindeutig und klar? Ist weitere Information Verfügbar? nein Taktiken R (Informations- sammlung) ja Gibt es zwei oder mehrere befriedigende Alternativen? nein Implementierung der Entscheidung oder mentale Simulation der Entscheidung ja Taktiken A, F (auf Hypothesen basierende Überlegungen; Reaktionen gegen unerwünschte Konsequenzen) nein nein Taktiken S, F oder Entdeckung neuer Alternativen (Unterdrückung von Unsicherheit; Reaktionen gegen ungewollte Konsequenzen) Taktiken W (Abwägen von Vor- und Nachteilen) ja Implementierung der Entscheidung

Überall ist Lohhausen ... (Dörner, 1989)
In Betrieben, in der Verwaltung, im Haushalt ...; überall stehen komplexe Probleme an. Entscheidungsträger tendieren oft dazu, nicht relevante Problem zu lösen, sondern leichte Aufgaben; Krisenmanagement wird betrieben; Mangelzustände werden entdeckt, Löcher gestopft und Reparaturdienste getätigt. Teilziele werden gelöst; Endziele aus den Augen verloren. Lohhausen Tanaland Diktatorische Bürgermeister, Regenten oder Regierungsstäbe sollen Stadt und Land verwalten und in den Wohlstand führen.

... und Tanaland (Dörner, 1989) Gute Lösungen finden jene, die das Gesamtziel nicht aus den Augen verlieren; es in Teilziele zerlegen, diese konkretisieren, lösen und wieder im Gesamtkontext betrachten. Vor allem dürften Entwicklungen über die Zeit nicht außer Acht gelassen werden. Häufig werden nebensächliche Ziele gelöst und Stadt oder Land werden in den Untergang geführt.

„Was wir gestern taten, liegt in der Dunkelheit des Vergessens, und
was wir morgen tun sollen, liegt in der Finsternis. Wir Menschen sind Gegenwartswesen.“

Treffen Gruppen bessere Entscheidungen ?
Groupthink (Janis) Garbage can models (Mülleimer-Entscheidungen) (March, Olson, Simon) Muddling through (inkrementelle Entscheidungen) (Braybrooke, Lindblom)

Group think Schweinebucht-Krise 1961 (USA-Kuba): Analyse der Dokumente der Entscheidungsgremien, J. F. Kennedy. In kohäsiven Gruppen, die von alternativen Informationsquellen isoliert sind, in welchen der Führer eine bestimmte Lösung favorisiert, steigt die Gefahr des Gruppendenkens. Gefahren unter hohem Konformitäts-druck und bei Selbstzensur, bei Überschätzung der Unverletzbarkeit der Gruppe und bei kollektiver Rationalisierung, sind mangelhafte Zieldefinition, selektive Informationsverarbeitung, ungenügende Bewertung der Konsequenzen der Alternativen und schlechte Realisierungspläne.

Mülleimer-Entscheidungen
Organizations gather information but don‘t use it. Ask for more, and ignore it. Make decisions first and look for the relevant information afterwards.“

Entscheidungen werden selten „entwickelt“, meist kopiert; Meist werden Mangelzustände nicht wahrgenommen, es sei denn, eine Lösung wäre vorhanden; Um optimale Entscheidungen überhaupt treffen zu können, müssten Rituale, Mythen, Symbole entlarvt werden, Information müsste systematisch eingeholt werden.

Organisationen sind chaotische Arenen. Menschen, Lösungen, Probleme schwimmen heran, werden manchmal „aus dem Fluss der Ereignisse gefischt“ und schwimmen meist wieder vorbei. Manchmal gibt es Lösungen, aber keine Probleme dazu. Dann kann beobachtet werden, wie eine Lösung ein passendes Problem sucht... ... manche Budgetüberschüsse in Abteilungen werden für Lösungen ausgegeben, die zu einem späteren Datum ihre Probleme suchen ...

Inkrementelle Entscheidungen
In der Politik werden Entscheidungen als komplex beschrieben. Nachdem nicht alle relevante Information einholbar ist, werden Entscheidungen in „kleinen Schritten“ getroffen. ... Ein Spaziergang über ein Sumpfgebiet, wo nie ganz klar ist, ob der Boden trägt, oder der nächste Schritt in den Untergang führt ...

Inkrementelle Entscheidungen
Park (1982) untersuchte Ehepaare, die ein Haus gekauft hatten, und konnte inkrementelles Vorgehen entdecken. Entscheidungsbaum Preis (< 1 Mio. €) Ort 4 Zimmer Keller Kauf Garten + - Verzicht Größe (5 Zimmer) Andere Alternativen Garage Kriterien: Rejection inducing dimension Relative preference dimension Trade-off dimension

Gruppenaufgabe (Gruppen à 3-5 Personen)
1. Sammlung von Erfahrungen in Entscheidungs-situationen 2. Psychologische Analyse (Welche Theorien könnten zur Erklärung des Verhaltens heran gezogen werden; welche „Fallen“ gab es?)

Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton (1973)
In diesem Modell werden das Führungsverhalten und die Partizipation der Mitarbeiter mit dem Ziel, Entscheidungen zu fällen, verbunden. Als normatives Modell enthält es eine Reihe von Regeln, unter denen ein ganz bestimmtes Führungsverhalten, nämlich das Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist, um Effektivität zu gewährleisten.

Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton
Führungskräften verfügen über unterschiedliche Entscheidungsstile, die sie je nach Kombination bestimmter Situationsvariablen anwenden. 5 Möglichkeiten des Entscheidungsverhaltens, die in Abhängigkeit vom Grad, zu dem Mitarbeiter in eine Entscheidung eingebunden werden, variieren.

Entscheidungsstile im Modell von Vroom & Yetton
A I: Autoritäre Entscheidung 1 Die Führungskraft trifft die Entscheidung selbst aufgrund der momentan zur Verfügung stehenden Informationen. A II: Autoritäre Entscheidung 2 Die Führungskraft trifft die Entscheidung nach Einholung von Informationen bei den Mitarbeitern, die über Details der Entscheidung nicht informiert werden müssen. Die Mitarbeiter werden nur zur Informationsbeschaffung herangezogen.

B I: Beratende Entscheidung 1 Die Führungskraft trifft die Entscheidung, nachdem sie das Problem mit einzelnen Mitarbeitern diskutiert hat, ohne die ganze Gruppe zu konsultieren. Die Vorschläge der Mitarbeiter müssen bei der Entscheidung nicht berücksichtigt werden. B II: Beratende Entscheidung 2 Die Führungskraft trifft die Entscheidung, nachdem sie das Problem mit der Gruppe diskutiert und deren Ideen und Vorschläge eingeholt hat. Die Vorschläge der Gruppe müssen bei der Entscheidung nicht berücksichtigt werden.

G II: Gruppenentscheidung
Die Gruppe (einschließlich der Führungskraft) trifft die Entscheidung, nachdem das Problem diskutiert wurde. Die Führungskraft ist bereit, jede Lösung zu akzeptieren.

Entscheidungsbaum nach
BII GII BII, GII AII, BI, BII, GII AII, BI, BII BI, BII AI, AII, BI, BII AI, AII, BI, BII, GII J N Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere? Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen? Ist das Problem strukturiert? Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig? Wenn ich die Entscheidung alleine treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden? Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen? Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist? A B C D E F G Entscheidungsbaum nach Vroom & Yetton GII

Qualität oder Rationalität der Entscheidung
Kriterien für Effizienz Akzeptanz der Entscheidungen bei den Mitarbeitern Zeiterfordernis für die Entscheidung

Entscheidungsregeln im Modell von Vroom & Yetton
REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ LEADER INFORMATION RULE (Informationsregel): Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und die Führungskraft nicht genügend Informationen hat, muss ein autoritärer Stil vermieden werden. ACCEPTANCE RULE (Akzeptanzregel): Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter für eine effiziente Entscheidungsausführung wichtig ist, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ GOAL CONGRUENCE RULE (Zielübereinstimmungsregel): Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, aber die Mitarbeiter nicht genügend Informationen haben, um eine gute Entscheidung zu treffen, dann ist ein partizipativer Stil zu vermeiden. CONFLICT RULE (Konfliktregel): Wenn die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter wichtig ist und die Mitarbeiter unterschiedlicher Meinung über die Entscheidungsziele sind, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ UNSTRUCTURED PROBLEM RULE (Regel für unstrukturierte Probleme): Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, aber nicht genügend Information und Expertise gegeben sind und auch das Problem unstrukturiert ist, dann ist ein autoritärer Stil zu vermeiden. FAIRNESS RULE (Fairneß Regel): Wenn die Qualität der Entscheidung irrelevant, die Akzeptanz aber bedeutsam ist, dann ist der partizipativste Stil zu verwenden.

REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGSQUALITÄT REGEL ZUR FÖRDERUNG DER ENTSCHEIDUNGS-AKZEPTANZ ACCEPTANCE PRIORITY RULE (Akzeptanz-Vorrang-Regel): Wenn Akzeptanz bedeutsam ist, ein autoritärer Stil aber nicht akzeptiert wird und wenn die Mitarbeiter nicht die Organisationsziele teilen, dann ist (trotzdem) der partizipa-tivste Stil zu wählen.

Arbeit in der Gruppe Training:
Praktische Anwendung des Modells von Vroom & Yetton Training: Entwicklung von Standardfällen aus dem Alltag von Führungskräften (recalled problems) und Lösungsmöglichkeiten. Für die Evaluation von Führungskräftetrainings ist durch die Standardisierung der vorgelegten Fälle eine Vergleichbarkeit des Lernfortschrittes gewährleistet. Arbeit in der Gruppe

Einfach richtig entscheiden Tipps ?
Im Alltag sind häufig rasche Entscheidungen gefragt. Wir haben nicht die Zeit, lange nachzubrüten und entscheiden nach Gefühl. Schwächen: Wir entscheiden nach Kriterien, die uns bekannt sind. Unsere Entscheidungsfindung ist intransparent. Fehlentscheidungen sind uns unklar. Komplexe Entscheidungen überfordern uns. Manche Kriterien sind in rationalen Entscheidungen nicht berücksichtigt. Es erscheint uns etwas logisch, aber es „stimmt irgendwie nicht“. Vorteile: Rationale Entscheidungen sind nur in einfachen Situationen möglich. Wir entscheiden schnell! Entscheidungstechniken und Modelle erzeugen eine unmenschliche Distanz zur Situation und zum konkreten Fall.

7 häufigste Fehler: Entscheidungen aufschieben (keine Entscheidung ist eine schlechte Entscheidung) Sie urteilen zu schnell („Macher verlieren keine Zeit“; „entscheidungsstark“, ...) Sie verlassen sich ganz auf Ihr Gefühl. Sie trennen Unwesentliches nicht von Wesentlichem. Sie investieren zu viel Energie (achten Sie auf Aufwand und Kosten). Sie knacken nur die weichen „Nüsse“. Sie folgen einfach dem Rat von Experten.

Entscheidungstechniken sind dann besonders zu empfehlen, wenn wichtige Entscheidungen zu treffen sind, die vor anderen zu rechtfertigen sind. Gerade bei wichtigen Entscheidungen sollten Sie aber immer auch überprüfen, wie sich eine Entscheidung „anfühlt“, aber nicht nur aus dem Bauch heraus entscheiden!

Bringen Sie verdeckte Ziele ans Tageslicht, vor allem in Teamentscheidungen. Zeitdruck ? Achten Sie vor allem auf nicht durchdachte Entscheidungsaspekte, auf Manipulationen, auf die Sie anfällig werden könnten und auf übersehene Alternativen. Schieben Sie Entscheidungen nicht auf die lange Bank.

Möglichkeiten zur Optimierung von Entscheidungen (1)
Fragen zur Situationsanalyse (Habe ich die Ausgangssituation ausreichend analysiert; Rahmenbedingungen beachtet; welche Emotionen trüben meinen Blick?) Fragen zur Zielsetzung (Sind die Ziele realistisch, zu hoch oder liegen sie zu weit in der Zukunft? Habe ich alle Teilziele beachtet? Nebenwirken; Folgen der Entscheidung? An welchen Kriterien kann ich den Erfolg der Entscheidung evaluieren? Fragen zur Informationssuche (Bewerte ich die Informationen oder die Informationsquelle? Wurden die relevanten Informationen eingeholt? Gebe ich manchen Informationen zu viel Gewicht, weil sie auffällig sind, neu, Stereotypen entsprechen?)

Fragen zur Strategie (Wie sieht die Entscheidung aus, wenn ich„einen Schritt zurück trete“? Kann ich die Entscheidungssituation global sehen? Tappe ich von Teilziel zu Teilziel, fehlt mir ein „Gesamtkonzept“ des Entscheidungsprozesses? Halte ich an meiner Vorgehensweise fest, weil ich glaube, dass sie erfolgreich sein muss, oder „aus Gewohnheit“? Will ich mir nicht eingestehen, dass ich „in die falsche Richtung gelaufen“ bin, weil schon Kosten angefallen sind? Ist Delegation der Aufgabe sinnvoll? Wer hat die höchste Kompetenz, eine effiziente Entscheidung zu treffen?)

Fragen zur Ergebnisbewertung (Ist die getroffene Entscheidung tatsächlich sinnvoll? Gibt es alternative Lösungen? Rechtfertige ich im Nachhinein mein Handeln, versuche ich, die zahlreichen Entscheidungs- und Handlungsschritte in ein passende, logische Ordnung zu bringen, und vermeide ich dabei, aus Fehlern zu lernen?)

Möglichkeiten zur Optimierung von Entscheidungen in Gruppen (4)
Zur Reduktion der Gefahr von Gruppendenkens: Zurückhaltung des Vorgesetzten mit eigenen Stellungnahmen, Ermutigung zur Äusserung von Einwänden und Zweifeln, Rolle eines „advocatus diaboli“, Untergruppen zur konkurrierenden Bearbeitung von Teilproblemen, Analyse der Absichten eines Konkurrenten, Erneutes Überdenken der (vorläufigen) Einigung auf eine Lösung, Beiziehen externer Beobachter und Kritiker, Einsatz einer parallel am selben Problem arbeitenden Gruppe.

Nutzenmaximierung Egoismus, Altruismus, Liebe
Austauschtheorien von Adams (1965), Blau (1964), Homans (1961), Thibaut & Kelley (1959) basieren auf den ökonomischen Prinzipien des Tausches zum Vorteil der Handelspartner. Thesen über das Verhalten nach Nye (1979) Menschen treffen rationale Entscheidungen Menschen agieren und reagieren in sozialen Interaktionen Belohnungen bedeuten auch Kosten Soziale Verhaltensweisen werden wiederholt, wenn sie belohnt wurden Verspricht keine mögliche Verhaltensalternative einen Gewinn, so wird jene Verhaltensalternative gewählt, die geringste Kosten verursacht Personen, die in Interaktionen das erhalten, was sie ihrer Meinung nach verdienen, sind zufrieden ...

Nutzenmaximierung ? In romantischen Beziehungen, am Heiratsmarkt,
in langfristigen, wiederholten Interaktionen, am Arbeitsmarkt etc. gelten nicht ausschließlich rationale Überlegungen, mit der Absicht, den eigenen Nutzen zu maximieren. Fairness zählt, Kooperation wird erwidert, ... Nutzenmaximierung ?

Rationalität & Nutzenmaximierung auf aggregierter Ebene
Wen beeindruckt die Kritik der Psychologie an der Ökonomie, wenn zwar auf individueller Ebene die normativen Aussagen der Ökonomie das Verhalten nicht korrekt beschreiben, aber auf aggregiertem Niveau gute Vorhersagen erlauben ? Rationalität & Nutzenmaximierung auf aggregierter Ebene

Rationalität und Nutzenmaximierung auf aggregiertem Niveau
Aggregierte Ebene Individuelle Ebene Existieren Existieren nicht Anomalien Bruno Frey (1990) zeigt, dass Anomalien auf aggregiertem Niveau nicht immer verschwinden.

Rationalität und Nutzenmaximierung auf aggregiertem Niveau
Aggregierte Ebene Individuelle Ebene Existieren nicht Existieren Anomalien Existieren Existieren nicht Schaffung von Anomalien auf aggregierter Ebene (z. B. können private Güter besonders hoch, öffentliche gering geschätzt werden) Das Verhalten entspricht auf beiden Analyseebenen den Rationalitätskriterien (z. B. in einfachen Entscheidungskontexten) Aufrechterhaltung von Anomalien auf aggregierter Ebene (z. B. Anomalien aufgrund von Urteilsheuristiken) Eliminierung von Anomalien auf aggregierter Ebene (z. B. in reinen Marktsituationen)

Rationalität & Nutzenmaximierung
Abweichungen vom Rationalmodell verursachen Kosten. Um die Gewinnchancen zu erhöhen, können Menschen bewusst ganz normalen Anomalien vorbeugen. Immer mehr Institutionen bieten Dienste an, um Menschen dabei zu unterstützen, gewinnschmälerndes Verhalten zu vermeiden (z. B. Antiraucherseminar, Beratung in Geldangelegenheiten, Ernährungsberatung).

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