Expertenrunde vom 2. Mai 2003.

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1 Expertenrunde vom 2. Mai 2003

2 0. Statistische Angaben Name des Experten:
Position / Funktion: Qualitätsbeauftragter / Professor für klinisches Qualitätsmanagement Institution / Krankenhaus: Besonderheit: Optionshaus (DRG) Krankenhausgröße (Anzahl Betten): 60 Stationen / 1100 Betten Krankenhausumsatz (pro Jahr in Euro): ca. 230 Millionen IT: 800 PC´s, 150 Ärztezimmer, 300 Ärzte, 1 bis 2 PC´s auf jeder der 60 Stationen zzgl. Behandlungsräume, zzgl. Chef- und Oberärzte Verantwortlichkeiten bei DRG: Prozesse/Clinical Pathways: Finanzabteilung  Abrechnung Abrechnung/Codierung: Finanzabteilung (4 Arzthelferinnen und 2,7 Arztstellen)

3 1. Kundenorientierung 1.1 Wie weitreichend wird das Leistungsspektrum der Krankenhäuser in Zukunft sein? Geburt: Ja Prävention: Ja Ambulante Versorgung  nicht durch KH: Gesetzgebung steht entgegen (SGB V)  v.a. niedergelassene Ärzte Ausnahmen: a)Unikliniken (wenn in diesem Bereich geforscht wird) b) spezielle Institutskliniken (v.a. Psychatrie) c) Chefärzte „Unternehmer im Unternehmen“, wenn nicht genug niedergelassene Ärzte Stationäre Versorgung: Keine Verzahnung mit ambulanter Versorgung Häusliche Pflege: Ja  Kooperation mit Pflegeeinrichtungen Rehabilitation- und Wellness: Ja Sterbebegleitung  Kooperation mit Hospizverein: Planung einer Palliativstation zur Betreuung Schwerstkranker Prinzipiell kann ein KH in Zukunft alle vorstehend genannten Bereiche abdecken. M.E. ist jedoch die Zeit des Allround-Krankenhauses vorbei: Ein KH der Zukunft wird sein Portfolio sehr genau am Markt und an den örtlichen Ertragsmöglichkeiten orientieren und (gegenüber heute) deutlich einschränken bzw. fokussieren. Heute wird das Leistungsangebot eines KH von diesem quasi „vorgegeben“ – in Zukunft muss das Leistungsangebot im Sinne eines iterativen Prozesses laufend am örtlichen Markt abgeglichen werden. 1.2 Welche Einzelleistungen werden die genannten Punkte beinhalten? Modernisierung der Privatstation (u.a. Sanitäreinrichtungen, Mobiliar, etc.)  Hotelstandard s.o. – je nach Angebot UND Nachfrage 1.3 Durch welche Maßnahmen kann eine Kundenorientierung in diesen Bereichen sichergestellt werden? Bsp.: Stationäre Versorgung  Raumausstattung (Sanitärbereiche, Privatsphäre) Qualitätsmanagement: Führungsaufgabe: Briefing/Schulung des Personals: Probleme der praktischen Umsetzung Etwa so: - Gute Leistungsqualität wird selbstverständlich vorausgesetzt und wird keine eigenständige Marketinggröße mehr sein - Ein Marktvorteil kann nur durch hohe Akzeptanz erreicht werden: - bei den Kunden erster Ordnung (Patienten) vorrangig durch vertrauensbildende Maßnahmen (Transparanz, qualifizierte Abläufe, freundliches Personal, AUCH angemessene Hotellerie)

4 1. Kundenorientierung 1.4 Welche neuen Produkte / Dienstleistungen werden zukünftig angeboten? Life-Style Medizin / Alternative Heilmethoden: nicht geplant! Gen-Therapie: nicht aktuell KH ohne Forschungsauftrag werden nicht finanziert  Anwendung, wenn marktreife Produkte vorhanden Organtransplantationen: Nein  zu hoher Spezialisierungsgrad (genehmigungspflichtig)  ohne Kassenfinanzierung nicht überlebensfähig Übernachtungsmöglichkeiten für Verwandte Akquise von ausländischen Patienten  höhere Auslastung (BRD schlecht im Europavergleich, zu viele Betten) Beispielhafter Vorreiter: England  Austausch von Patienten und Ärzten Vorreiter in BRD: Ludwigsburg und Heidelberg 1.5 Wie können Prozesse patientenorientierter gestaltet werden? Aufbau eines Aufnahme- und Entlassungs-Managements  ja siehe 1.3 Aufstellen eines individuellen Behandlungsplans für jeden Patienten und frühzeitige Kommunikation des geplanten Ablaufes  sehr wichtig, v.a. unter DRG-Gesichtspunkten Aufbau eines Patientenleitsystems (z. B. Reduktion der Wartezeiten)  wichtig Übersichtliche Gestaltung von Diagnose- und Therapieprogramm für den Patienten  Clinical Pathways „Standardisierte Krankheiten werden standardisiert behandelt“ „Stundenplan für Patienten“ wird von Patienten gefordert durch Umfrage auf Messe (Imageanalyse) bestätigt; Basis: 1100 Befragte

5 1. Kundenorientierung 1.6 Gibt es eine Kundensegmentierung? Werden verschiedene Kunden-segmente bzw. Patientengruppen, unterschiedlich angesprochen? Gebärende Privatpatienten  in Richtung Wellnessbereich Patienten mit Gelenkverschleiß (dichte Konkurrenz) Wellness Kunden (zukünftig) Es existiert keine Kundendatenbank für segmentspezifische Anspache Geplante Maßnahme für Umbau in ca. 2 Jahren Natürlich! Auch hier das selbe wie unter Ziff 1.1: Ein KH sollte nicht versuchen alle Patientengruppen gleichermaßen anzusprechen. Das wird sowohl hinsichtlich der Akzeptanz als auch hinsichtlich der Kosten schief gehen (s. 2.2) 1.7 Welche Marketingmaßnahmen betreiben Krankenhäuser in Zukunft? Strategieentwicklung: a) Sicherung und Fortbestand des Hauses Kernelemente: Patienten, Personal, Finanzen, Prozesse, Innovation Bildung einer Marke  Keine Markenauffassung in dem Sinn Vision Bsp.: „Wir werden das Schwerpunktkrankenhaus in Region 10“ Schaffung eines Beauftragten für Patienten- und Gästeangelegenheiten Patientenfürsprecher (Kummerkasten) existiert (Verwaltungsmitarbeiter) Bereitstellung von Informationsmaterial: ja Proaktives Marketing: -->Hürden: Heilmittelwerbegesetz (HWG), das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG), Musterberufsordnung der deutschen Ärzte (MBO) Bedenken des Krankenhauses, dass Patientenkunden die kommunizierten Nutzenversprechen als zu hohe Wertemesslatte ansetzen, die im Nachhinein nicht einzuhalten sind. Beschwerdemanagement: Ja;Grundlage: KAIZEN Schonungslose Analyse nach Leistungsbereichen für die drei Parameter (Angebot, Nachfrage, Ertragssituation) Bestimmung der Strategie, des Portfolios, der Marketingmechanismen, der prioritären Kundengruppen, der Unternehmensziele Laufende Rückkoppelung Soll-Ist, iterative Nachjustierung (PDCA)

6 1. Kundenorientierung 1.8 Wie schätzen Sie den Wettbewerb der Krankenhäuser in Zukunft ein? Wettbewerbsposition Konzentrationsprozess der KH zu Ketten (Private Trägerschaften) Vorbildhafte Unternehmenskette: Röhn-Klinikum Trend: Öffentliche weniger, Freigemeinnützige ungefähr gleich, Private mehr (Boom) Wettbewerbervorteile Verbesserung der Wettbewerbssituation durch erhöhte Attraktivität gegenüber den Patientenkunden Eingehen von Kooperationen mit Fach- und Hausärzten Einsatz des DRG-Systems (Fallpauschalen) Trend: Immer mehr Patienten entscheiden selber über die Auswahl des Krankenhauses (durch Internet-Unterstützung)

7 2. Kostenposition 2.1 Sind die Prozesse über den gesamten Versorgungsprozess definiert und dokumentiert? Nein, nicht über den gesamten Versorgungsprozess Existierende Dokumentationen: Patientenverlauf OP-Prozess Apotheke Küche (bestehende Zertifizierung) In Planung: Aufnahmeprozesse Für die wichtigsten Leistungsbereiche müssen laufend modifizierte Vollkosten bestimmt werden, ansonsten kann einer der drei unter 1.7. genannten Parameter nicht bestimmt werden!  Sinnvoll ist m.E. ein laufendes Controlling für die jeweils drei häufugsten/ seltensten/ teuersten/billigsten Maßnahmen einer Abteilung. 2.2 Was sind ihrer Meinung nach die größten Schwachstellen in den Prozessen und warum? Prozessegoistisches Denken Strukturierung nach Mitarbeiter  Mitarbeiter statt Patient im Mittelpunkt Schnittstellenproblematik z.B. Wartezeiten Fehlende Kompatibilität der Prozesse Reibungsverluste Informationsverluste, Fehleinsatz von Personal (Ärzte suchen Röntgenbilder), unangemessener Overhead, Koordinationsdefizite Aus Gründen der unterschiedlichen Prozesse kann sich ein KH in Zukunft m.E. entweder auf high-score – Maßnahmen oder auf low-score Maßnahmen einstellen.

8 2. Kostenposition 2.3 In welchen Prozessen lassen sich ihrer Meinung nach Kosteneinsparpotentiale realisieren? In allen Prozessen, v.a. in den wertschöpfenden Prozessen da größeres Potential (70 / 30 %) z.B. OP-Prozess: hoher Finanz- und Personalbedarf z.B. Abrechnungsprozess Beispiel an der Einführung einer Kurzliegestation: Hierbei In Beschaffungslogistik schon gut realisiert. (E-Procurement) s. 2.2.: in allen alltäglichen Krankehäuser sind vielfach Chaosbetriebe 2.4 Gibt es in Ihrem Krankenhaus ein Prozessmodell, das sie uns zur Verfügung stellen könnten? OP-Prozess Abrechnung: hohe Komplexität wegen Gesetzgebung Prozessmanagement im KH gesteuert durch Software ANEIS, der Firma ATOSS AG (Prozessmodelierungssoftware)  Zeitmanagement: Berechnung des optimalen Personaleinsatzes 2.5 Werden die Patienten derzeit in Prozessen oder in Betten geplant? Umdenken von Betten zu Prozessen: Gesetzliche Bindung ab 2004 KH: Umstrukturierung des OP-Prozesses momentan in Umsetzung „wohl eher in Betten“

9 2. Kostenposition 2.6 Wie verbreitet ist die Definition von „Clinical Pathways“? Inwieweit ist es möglich, Aufgaben / Prozessschritte zu standardisieren? „Clinical Pathways“ anstelle von Improvisation; Geben die Aufgaben für Ärzte- und Pflegekräfte vor  Prozessorientierung: Orientierung an der Ablauforganisation der standardisierten Prozesse Best Practice: Kantonspital Aargau, Krankenhaus Schwabing Vordefinierte Behandlungsabläufe für standardisierbare Prozesse  Patienten- bzw- Krankheitsfallorientiert: Basierend auf der zugrundeliegenden Krankheit wird eine Standardprozedur vorgegeben. Hierbei gibt es eine festgelegte Anzahl von Prozessen. Abweichungen des Krankheitsfalles werden durch prozentuale Angleichungen in der Behandlungsprozedur berücksichtigt. C.P. sind regulärer Bestandteil einer zeitgemäßen Pat Behandlung bzw KH Führung. Dies sowohl aus Gründen der Patientensicherheit (Risikovermeidung) als auch aus Kostengründen. In meiner früheren Klinik 1996 umfassend eingeführt. 2.7 Inwieweit können durch die Nutzung moderner Medien die Prozesse schlanker gestaltet werden? Internet  Homepage (Auffrischung geplant); Nutzung stark Altersgruppenbedingt Intranet  wird von MA gut angenommen: Software-Anleitungen, Regelwerksmanagement: z.B. Brandschutzbestimmungen, DRG (Trend) für Termine  Outlook & Exchange Server Telefonischer Dolmetscherdienst: Nein, Liste aller Dolmetscher im Intranet Portable Telefone einschließlich Rufanlage für die Krankenschwestern etc.  Einführung von portablen Telefonen diesen Mai: Vorteil: Patient überall im Haus erreichbar, Rufanlage schon länger installiert. Problematisch der Einsatz im Wertschöpfungsbereich  komplexe Strukturen o.a. Technik ist nachrangig. Vorrangig: Nüchterne, ent-emotionaliserte Planung und Ablaufbegleitung. Beendigung des täglichen Chaos.

10 2. Kostenposition 2.8 Sind Aufgaben und Verantwortlichen klar definiert und kommuniziert? Budget- bzw. Prozessverantwortliche  sehr wichtig Prozessabhängig:grobe Definition existiert  Verbesserungspotential wenn Prozesse nicht sauber dokumentiert sind, kann die Verantwortung auch nicht klar zugewiesen sein; in IN teilweise verbesserungswürdig; Ansonsten Chefarzt 2.9 Können Aufgaben/Verantwortlichkeiten des Personals effizient verlagert werden? Verlagerung von Arzt Aufgaben zur Krankenschwester (Vorläufige Anamnese; OP-Informationen; Veranlassung erster (Standard-) Untersuchungen) Grundsätzlich in allen Krankenhäusern sehr hohes Potential vorhanden Beispiele DRG-Abrechnung zu komplex für Ärzte  Basis: Deutsche Kurier Richtlinien ca. 750 Seiten  hoher Verwaltungsaufwand  Einsatz von Spezialfachkräften aus der Verwaltung Blutabnahme durch Krankenschwestern statt von Ärzten  Kostenersparnis  Nicht durchsetzbar wegen Widerstand der Schwestern, da pflegerische Tätigkeit Ebenso Telefondienst auf Station 2.10 Inwieweit wird in den Krankenhäusern zentralisiert? Wenn „Ja“, warum (Kostenersparnis)? Zentralisierung in den Bereichen: Einkauf und Lagerhaltung (Einsatz eines Zentralen Großhändlers) zentralisiert Informationstechnologie  zentralisiert Personalangelegenheiten  zentralisiert Buchhaltung  zentralisiert Marketing  zentralisiert Medizinische Ausbildung  zentralisiert Spezialdiagnostik (z. B. bei Krankenhäusern im Verbund)  k.A. M.E. nicht spielentscheidend. Sollte individiell abgesprochen werden. Schädlich sind Doppekstrukturen

11 2. Kostenposition 2.11 Ist es möglich, die Behandlungsvarianten durch die Zusammenfassung von Patienten zu Gruppen mit gleichem oder ähnlichem Behandlungsablauf zu reduzieren? Ja  Mitarbeiter werden dem Patient zugeteilt und nicht umgekehrt Abkehr von spezialisierten Stationen Verlegung eines Patienten kostet einen Tag in der Behandlung ja 2.12 Wie können Ressourcen in einem Krankenhaus optimiert wird en? Interdisziplinäre Belegung der Stationen  ja Interdisziplinäre Nutzung der OP‘s  wird praktiziert: wenn OP nicht belegt, aber reserviert, anderweitige Belegung  Einsatz eines OP-Koordinators Pool von flexibel abrufbaren Pflegepersonal (Flexible Arbeitszeitmodelle)  ja Leasing oder Mieten von Material  hauptsächlich durch Private Reduktion der Fehlzeiten  im kommen Ausleihen von Personal/Therapeuten  wenig, keine Zeitarbeiter OP-Planung  Ja, s.o.

12 2. Kostenposition 2.13 Gibt es Leistungsziele? Wenn „Ja“, wie werden diese gemessen? Mengen-, Kosten-, Budget-, Abteilungsziele DRG´s basierend auf Fallzahlen CMI (Case Mix Index) wird ermittelt aus der Summe der Kostengewichte aller Behandlungsfälle geteilt durch die Anzahl der Behandlungsfälle. Die ergibt die durchschnittliche Fallschwere pro Abteilung Durchschnittliche Liegezeit von vollstationären Patienten Durchschnittliche Bettenauslastung zwingend erforderlich. Richten sich nach den jährlichen Zielvorgaben. Diese werden sowohl auf KH Ebene als auf Abteilungsebene vereinbart 2.14 Werden Zielerreichungen honoriert? Bonussysteme / Partizipation von Mitarbeitern an Kostenersparnissen Nein, noch nicht ! sollten, ja

13 3. Qualität der medizinischen Leistung
3.1 Wie wird medizinische Qualität definiert und gemessen? Unmittelbar medizinisch-therapeutische und pflegerische Leistungen (Diagnose, Behandlung, Pflege; Messung z. B. über Benchmarks mit anderen Krankenhäusern)  gesetzliche Vorschriften: BAQ, BQS Helios-Klinik: Bringt Jahrsberichte mit Qualitätsdaten im Vergleich zum Bundesdurchschnitt auf den Markt heraus  Direkte Vergleiche zwischen KH werden nicht zunehmen Serviceleistungen (z. B. Wartezeiten, Versorgung, Freundlichkeit) Therapeutische Erfolge als Summe aller erfolgten Zwischenschritte in Diagnostik, Therapie, Pflege Patientenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Empfehle das Modell: Für einen bestimmten Zeitraum abteilungsbezogen festlegen: 3 Ziele, 3 wichtige Risiken, 10 medizinische und 10 administrative Pathways. Hieraus leiten sich die Messgrößen ab. Ziele und Messgrößen von Zeit zu Zeit wechseln! 3.2 Welche Richtlinien / Standards gibt es in Krankenhäusern und wie werden diese sich verändern? Entwicklung von verbindlichen Richtlinien für typische Handlungsabläufe (z.B. Pflegestandards)  (Datenbahn) Zusammenfassung der Leitlinien im Gesundheitswesen Entwicklung von verbindlichen Qualifikationskriterien (schon immer!) / Personalentwicklungskonzepten (Balanced Scorecard) Lizenzierung für bestimmte Prozeduren  Ja Hygienische Richtlinien  Gesetze Obligat: Nationale Vorgaben: IfSG, Brandschutz, Richtlinien sowie (in Grenzen) fachbezogene Leitlinien Hieraus agbeleitet und auf die örtlichen Verhältnisse heruntergebrochen: Hausinterne Pathways (auch zu administrativen Abläufen !) – s.3.1

14 3. Qualität der medizinischen Leistung
3.3 Gibt es Aufnahme- und Entlassungskritierien? für Krankenhaus  es lassen sich keine Kriterien aufstellen Zwar existiert ein Katalog mit stationsersetzenden Leistungen (mögliche Ambulante Maßnahmen), jedoch nicht praxisnah! Intensivstation  Scores, in Planung Intermediate-Care-Station  Scores, in Planung Regelstation Hausarzt stellt notwendige Versorgung fest. KH-Arzt überprüft und bestätigt ohne Anwendung von Kriterien. gehört zu 3.1 3.4 Wie wird die Qualität kontrolliert? Unterstützung durch Krankenhausinformationssystem?  wenig Unterstützung “Performance Improvement Committee” (z. B. zuständig für Einhaltung der Richtlinien; Patientenzufriedenheit, etc.) ??? Qualitätsmanagement-System  angehängt an das OP-System, im Aufbau - Internes QM: Abgeleitet aus 3.1 und 3.2. bzw aus den vereinvarten Zielen (s.o.) - Externe fachbezogene Audutierung: Teilnahme an überregionalen fachbezogenen QS Programmen (z.B. BQS, überregionale Q Zirkel u.a.) - Externes Systemaudit (KTQ, DIN, EFQM)

15 3. Qualität der medizinischen Leistung
3.5 Kann das Personal besser zur Qualitätsverbesserung eingesetzt werden? Wenn „Ja“, wie? Attraktion der “besten Ärzte”  Nein Spezialistenteams  Ja Bekenntnis zum Konzept “Krankenhausärzte” versus “Belegärzte”; dennoch: bessere Verzahnung der hausärztlichen / klinischen Versorgung  Ja, Kooperationen sehr wichtig; Belegärzte und Krankenhausärzte müssen sich ergänzen Flexibilität beim Personaleinsatz Zentrenbildung (z. B. Gesundheitszentrum)  Ja, z.B. Prävention, Diagnostik, Pflege, Nachbehandlung Konkrete Beispiele: Onkologiezentren Diabeteszentren Mammazentren -. Man sollte die Personen, die schon da sind, anständig behandeln (wie Menschen)  Die ürbigen genannten Maßnahmen sind mögliche Addenda 3.6 Wie kann ihrer Meinung nach generell die Qualität der medizinischen Leistung verbessert werden? Strukturierung Kundenorientierung Qualitätsmanagement / Qualitätssicherung Einhaltung der Behandlungsrichtlinien Gute Planung, vor allem gute Zeitplanung Beendigung des alltäglichen Chaos Identifikation und Eliminierung von Zeit- und Ressourcenkillern Respektvoller Umgang mit Patienten und Mitarbeitern der Rest ergibt sich von alleine

16 4. Versorgungsnetzwerke
4.1 Wieweit muss ein Patient in Zukunft selbst Verantwortung für seine Gesundheit übernehmen? Wenn „Ja“, wie? Kein Thema: Rabatte für gesundheitsfördernde Maßnahmen nicht durchsetzbar (Bsp. Weniger KK-Beitrag für Nichtraucher) Indem sich der Staat weniger in seine Belange einmischt Indem die Akteure der Gesundheitsfürsorge sich weniger einmischen  Die Patientensind lange nicht so doof wie sie heute bei uns gemacht werden 4.2 Welche Trends / Entwicklungen im Krankenhaussektor gibt es in Richtung Versorgungsnetzwerk? Home Health Services  unklar!! Gesundheitszentrum  Ja  Bsp. Kooperationen von Hausärzten, These: starre Sektorentrennung muss zukünftig aufgehoben werden Kann man 4.3 Welche Kooperationen gehen Krankenhäuser in Zukunft ein? Niedergelassene Ärzte (Niedergelassene Ärzte mieten Raum im Krankenhaus an und profitieren ihrerseits von krankenhauseigenen integriertes Ärztehaus; Übernahme Administration durch Krankenhaus; etc.)  wird praktiziert Spezialisten  Ja v.a. Reha-Kliniken Reha-Kliniken  ja Pflegeheime  ja Tageskliniken  Neurologische & Psychiatrische , ansonsten nicht Therapie  mit Belegärzten Sozialdienste  Eigener Sozialdienst Pharmaunternehmen (Durchführung klinischer Studien; Spenden)  gesetzlich verboten VHS (Präventions- und Gesundheitsförderungsangebote) keine Angabe Krankenkassen keine Angabe Forschungseinrichtungen keine Angabe Zulieferer  Ja Mit anderen Krankenhäusern  Einkaufsnetze s.1.1.: Hängt von den lokalen Bedingungen ab. Ein gutes KH sollte für alles offen sein.

17 4. Versorgungsnetzwerke
4.4 Wie werden die unter 4.3 angesprochenen Kooperationen konkret aussehen? Beispiel Radiologie: Befundungsservice für kleinere KH ohne ständigen Radiologen aber mit technischen Einrichtungen. Bildübertragung per Datenleitung  Kosteneinsparung 4.5 Wird es in Zukunft Krankenhäuserübergreifende “Service lines” (Netzorganisation) geben? z.B. Geburtszentrum, mittels derer die Verfolgung übergreifender Ziele sichergestellt werden  Kooperationen mit niedergelassenen Hebammen

18 5. Innovations- und IT-Excellence
5.1 Welche Krankenhausinformationssysteme sind Ihnen bekannt? Welche davon werden in Ihrem/Ihnen bekannten Krankenhaus eingesetzt? Große Hersteller: SAP/R3 ISH „Marktführer“ Siemens Dataplan SORIAN MICOM Waldhäuser BOSS AG Bremen  verwendetes System: KIS-System Kleine Hersteller: COSIMED Einmal eine richtige EDV anschaffen. Keine Insellösungen. Keine IT, die von Assistenzärzten im Nachtdienst selbstgestrickt wird 5.2 Wie kann sichergestellt werden, dass verschiedene Funktionsbereiche im Krankenhaus Zugriff auf die gleichen aktuellen Datenquellen haben? Abbau von „Zettelwirtschaft“, manuellen Datenflüssen und Doppelspurigkeiten KIS-System von BOSS PC-Netzwerk mit ca. 800 PC´s 5.3 Wie kann eine umfassende Patienteninformation gewährleistet werden? Einsatz von Internet  Sinnvoll in den jungen Altersklassen (< 30 Jahre) Ansonsten Schriftlich (30 bis Hochaltrige, da noch kein PC vorhanden) Man kann zum Äußersten schreiten, und mit den Patienten reden. Man gibt ihnen Duplikate ALLER Dokumente (Briefe, Rö Bilder etc) entweder konventionell oder digital oder über eine Netz – Server - Lösung

19 5. Innovations- und IT-Excellence
5.4 Wie kann ein Krankenhaus zentrale EDV-Funktionen für prä- und postklinischen Bereiche (einweisende Ärzte, Reha, etc.) wahrnehmen? moderne Infrastruktur Vorraussetzung  Verbindung zu anderen KH und niedergelassenen Ärzten durch Zugriff auf den Server Einweisung der Ärzte durch EDV-Mitarbeiter 5.5 Wie wichtig sind standardisierte Patientendaten (Electronic Medical Reports; Patientensteckbriefe)?  Alte Handlungsweise  wurde vernachlässigt, ist aber wieder im Kommen Standardisierter Aufnahmebogen 5.6 Wie kann eine durchgängige Dokumentation des medizinischen und pflegerischen Leistungsprozesses am Patienten ohne Systembrüche gewährleistet werden? Verfügbarkeit aller Befunde durchgängig sicherstellen  digitale Patientenakte existiert, aber nicht durchgängig Einführung von WLAN im KH extrem teuer, da große Wege Ideal: Notepads für elektronische Datenverfügbarkeit direkt beim Patienten 5.7 Welche innovative Behandlungsmethoden / Technologien wird es in Zukunft geben? Telemedizin (Ferndiagnose/ -therapie)  Ja Bsp. Klinik Regensburg, selbst weniger Minimal-invasive Techniken  Ja Robotermedizin  Nein eher schlechte Entwicklung, hohe Insolvenzrate der Entwickler Ausweitung ambulanter endoskopischer Verfahren z.B. in der Gastroenterologie Linsenextraktion in der Ophtalmologie  Ja durch Belegärzte Gynäkologische Onkologie (Mammakarzinom)  Kontrast / Farbkennung Computergestützte Chirurgie  mit Hilfe des CT direkt am OP-Tisch Nebensächlich  Überwiegend wohl Kaisers neue Kleider

20 6. Zum Schluss 6.1 Wie stehen Sie zu der Abrechnung nach Fallpauschalen (DRG)? Positiv  ab 2004 gesetzlich vorgeschrieben Kompliziertes Abrechnungssystem  hoher Verwaltungsaufwand und EDV-technische Anpassung (Investitionen nötig)  aber bessere Leistungsmessung möglich  Konkurrenzdruck wächst  „Survival of the Fittest“  6.2 Gibt es aus ihrer Sicht noch weitere Erfolgsfaktoren, die die Zukunft von Krankenhäusern entscheidend beeinflussen werden? Kooperationen und Ketten (mittelfristige Betrachtungsweise)