Motivation und Fehlzeiten

Präsentation zum Thema: "Motivation und Fehlzeiten"—  Präsentation transkript:

1 Motivation und Fehlzeiten
Pamela Rackow & Barbara Stumper

2 Gliederung Definition Fehlzeiten – Krankheit – Gesundheit
Warum werden Fehlzeiten untersucht? Welche Größen beeinflussen Fehlzeiten? Motivation & Fehlzeiten: Untersuchungen von Kleinbeck, 1983 & 1990 Mit welchen Maßnahmen kann man Fehlzeiten senken?

3 Was stellt Ihr Euch unter Fehlzeiten vor
Was stellt Ihr Euch unter Fehlzeiten vor? Wie würdet Ihr Fehlzeiten definieren? Wie würdet Ihr Fehlzeiten erheben –z.B. in einem Betrieb mit 500 Angestellten?

4 Definition: Fehlzeiten Eissing, G. (1991)
Die begriffliche Definition und zahlenmäßige Erfassung der Fehlzeiten werden oft sehr unterschiedlich gehandhabt: z.B. BKK-Bundesverband erhebt die Daten für einen Stichtag (durch den Einfluss des Wochentages und weitere Größen ergeben sich hierdurch zwangsläufig Abweichungen in den veröffentlichten Krankenständen) z.B. weitere Unterschiede findet man darin, dass unterschiedliche Arten von Abwesenheitszeiten (Urlaub, Mutterschutz) berücksichtigt werden Statistiken oft nur schwer vergleichbar!! Je nach Art der Fehlzeitenerfassung verändern sich Zusammenhänge zwischen Motivation (operationalisiert durch Zufriedenheitsmaße) und Fehlzeiten (Kerr, Koppelmeier & Sullivan, 1951, S.425)!! Definition Fehlzeiten: Anzahl der Tage im Jahr, an denen der Arbeitnehmer gegenüber der vereinbarten Anwesenheitszeit abwesend ist, soweit die Abwesenheit nicht durch allgemeingültige gesetzliche Bestimmungen oder vertragliche Vereinbarungen begründet ist.

5 Ausfallgründe nach Wirtschaftsbereichen (1988)

6 Begriff der Krankheit: arbeitsrechtliche Definition
Unvermögen, die vertragliche Leistung zu erbringen Arbeit ist nicht möglich oder nur unter der Gefahr der Verschlimmerung des Gesundheitszustandes Feststellung und zeitliche Festlegung erfolgt durch den Arzt und ein Attest Krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit stellt den Hauptanteil der Fehlzeiten dar! Jetzt Unterpunkte einblenden! Krankheit ist nicht nur ein objektiver Tatbestand! Die subjektive Befindlichkeit und Bewertung des Patienten hat auf den Tatbestand der Krankheit einen großen Einfluss! Mitarbeiter = besitzt den größten Einfluss auf seine Krankschreibung: er entscheidet, ob er einen Arzt aufsucht und bestimmt damit die Häufigkeit von Fehlzeiten; die individuelle Bewältigung von Gesundheitsbeeinträchtigungen und die Anforderungen der Arbeitsaufgabe haben Einfluss auf die Dauer der Krankschreibung Arztseite = sein Entscheidungskriterium ist Gesundheit des Patienten und nicht Kosten des Betriebes; eigenes Risiko minimiere, d.h. eine einzige unterlassene Krankschreibung kann für ihn weitreichende Konsequenzen haben; hat auf die Dauer der AU einen größeren Einfluss, auf die Häufigkeit einen geringeren Attestierung der Arbeitsunfähigkeit = Ergebnis eines Verständigungsprozesses zwischen Arzt und Patient innerhalb eines gewissen Ermessensspielraumes.

7 Sozialmedizinische Definition (Nicholson, 1977)
Krankheit und Gesundheit als Pole eines Kontinuums Krankheit = objektive Unmöglichkeit der Arbeitsausführung Gesundheit = subj. Wohlbefinden (WHO) Motivation als Schwelle Motivation – bestimmt durch Arbeitstätigkeit und soziales Umfeld – bestimmt die Schwelle auf diesem Kontinuum, an der das Auftreten eines Ereignisses (z.B. grippaler Infekt, Verstauchung) zur Abwesenheit führt.

8 Warum werden Fehlzeiten untersucht?
Betriebsseite: Kostenfaktor Störung des Produktionsablaufs Arbeitnehmerseite: u.U. leidvolle Beeinträchtigung ihrer Gesundheit Kollegenseite: Mehrarbeit Belastung Grundlage für Interventionsmaßnahmen Betriebsseite: Kostenfaktor: 100 Beschäftigte, 1% Fehlzeiten = DM zugesagte Leistungen werden in Gefahr gebracht für die Vorgesetzen wirken sich die Störungen des geplanten Ablaufes aus: die Beseitigung frisst viel Energie auf, ohne das die Beseitigung immer gelingt Interventionsmaßnahmen: Fehlzeiten können als Indikator dienen für Planung und Durchführung von psychologisch begründbaren Interventionsmaßnahmen: psychologische Beratung, Ausbildung, Trainingsprogramme, Neu-Organisation und Gestaltung von Arbeitsinhalten Hohe Fehlzeiten = Indikator für eine Arbeitssituation, die für die Mitarbeiter nicht zufrieden stellend ist

9 Welche Größen beeinflussen Fehlzeiten?
Betrieblich wenig zu beeinflussende Größen Krankheitsart, Betriebsgröße, Alter und Betriebszugehörigkeit, Geschlecht u.a. Betrieblich beeinflussbare Größen Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitszeit, Qualifikation, Vorgesetztenverhalten u.a. Einleitung: Fehlzeiten untersucht man, weil man sie möglichst gering halten möchte. (Kostenfaktor…siehe 1. Folie) Betrieb kann wenig beeinflussen: Krankheitsart: in der Regel erfahren die Betriebe nicht die Krankheitsursache; aber es gab ne Gesetzesänderung und jetzt gibt es schon vermehrte Zusammenarbeit von KK und Betrieb zum Beispiel für Präventionsmaßnahmen (Grundlage: betriebsbezogene Gesundheitsberichte) = also: wenn der Bericht branchentypische Krankheiten offenlegt, dann könnte man doch über ergonomische Arbeitsplatzgestaltung nachdenken???? Betriebsgröße: je kleiner, desto weniger Fehlzeiten = stimmt nicht! Also auch Maßnahmen bei kleinen Betrieben einleiten!!! Aber trotzdem: Änderung der Betriebsgörße ist ja nie ein Ansatzpunkt  Alter und Betriebszugehörigkeit: i.d.R.: je älter, desto länger im Betrieb; BKK-Statistik: je älter, desto häufiger AU und Jahre alte Mitarbeiter fehlen oft, aber immer nur wenige Tage; ältere Mitarbeiter fehlen selten, dann aber länger; wenn man im eigene Betrieb Abweichungen davon sieht, könnte man auf betriebsspezifische Ursachen schließen, an denen man dann ansetzten könnte Geschlecht: Frauen zeigen weniger Fehltage als Männer! ( ) Aber: oberhalb von 50 Jahren: Frauen häufiger krank und insgesamt gibt es ne Angleichung der Krankenstände! Und: wenn man Frauen und Männer untersucht in Gruppen gleicher Stellung: Frauen häifiger krank = Erklärung: Frauen häufiger ungelernt, Doppelbelastung = wären ja schon Ansatzpunkte (Qualifikation; Arbeitszeit...) = aber: man kann ja nicht einfach nur weniger Frauen einstellen ;-) Betrieblich beeinflussbare Größen = d.h. unmittelbar und kurz- oder mittelfristig beeinflussbar Bsp: ergonomische Arbeitsplatzgestaltung kann Fehlzeiten verhindern, weil Erkrankungen seltener sind

10 Motivation & Fehlzeiten Quast, Kleinbeck & Stachelhaus, 1990
Welchen Einfluss hat das Motivations-potential der Arbeit auf Fehlzeiten? Welchen Einfluss hat das Wachstumsbedürfnis auf Fehlzeiten? Welchen Einfluss hat die Instrumentalität von Abwesenheit auf Fehlzeiten? HABEN ISABELL und INA schon mal angesprochen!!! Ansatz: Im Job Characterisitc Model von 1970 tauchen Fehlzeiten als Output-Variable auf; im Model von 1980 dann nicht mehr; Untersuchung wollte klären, ob die Fehlzeiten nicht doch eine Berechtigung haben, im Model zu bleiben; zudem gab es einen Ansatz, dass die Variable Instrumentalität zu beachten wäre. Vorgehen: Befragung mit dem JDS und einem Fragebogen zur Instrumetalität (und anderen Fragebögen)= jwls. 7-Punkt Skalen Arbeitgeber erhielten dazu eine Auflistung der Fehlzeiten der letzten 12 Monate:1-2 Tage; 3-7 Tage; 1-2 Wochen; Anzahl an Fehlzeitenperioden MPS = i.A. an das Job Characteristics Model von Hackman und Oldman Score, um das Motivationspotential der Arbeit zu berechnen: erhebt man mit dem „Job Diagnostic Survey“ Ergebnisse: Motivationspotential hatte einen Einfluss auf die Anzahl der Tage/Perioden, die gefehlt wurden: aber nicht auf das Fehlen von 1-2 Tagen und 1-2 Wochen; = höheres Motivationspotential führt zu weniger Fehlzeiten GNS konnte keine zusätzliche Varianz aufklären und beeinflusste den Einfluss des Motivationspotential als Ganzes nicht Interaktion zwischen den Variablen Instrumentalität der Arbeit und Motivationspotential konnte zusätzliche Varianz aufklären, die das Motivationspotential alleine nicht aufklären konnte d.h.: höhere Werte in beiden Skalen = weniger Fehltage Also: GNT ist keine Variable, die Fehlzeiten beeinflusst – Instrumentalität aber schon!!

11 Job Characteristics Model Hackman & Oldham, 1977
ISABELL und INA hatte das schon vorgestellt!! Motivation + Zufriedenheit + Arbeitsleistung = werden bestimmt durch die drei kritischen psychologischen Zustände Diese drei Zustände wiederum werden beeinflusst durch die 5 Dimensionen von Arbeit Von den Individuellen Unterschieden wird angenommen, dass diese einen moderierenden Einfluss auf die Zustände, die Dimensionen und deren Zusammenspiel hat. a) Vielfältigkeit der Fähigkeiten/Fertigkeiten – "skill variety" (Grad, zu dem die Aufgaben verschiedene Fähigkeiten/Fertigkeiten erfordern);[1] b) Identität der Aufgabe – "task identiy" (Grad, zu dem die Person ein zusammenhängendes Stück der Arbeit/Aufgabe fertig stellt); c) Aufgabensignifikanz – "task significance" (Grad, zu dem die Arbeit Auswirkungen auf das Leben und die Arbeit anderer hat); d) Autonomie – "autonomy" (Freiheit und Unabhängigkeit in der Durchführung der Arbeit); e) Feedback – "feedback" (Grad, zu dem die Arbeit klare und direkte Informationen über Erfolg und Wirksamkeit der ausführenden Personen liefert). Diese fünf Dimensionen haben Einfluss auf psychische Empfindungen (critical psychological states): a)-c) auf die empfundene Sinnhaftigkeit der Aufgabe (experienced meaningfullness of the work); d) auf die empfundene Verantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse (experienced responsibility for outcomes of the work); e) auf das Wissen um die wirklichen Resultate der Arbeitstätigkeit (knowledge of the actual results of the work activities). Sind die psychologischen Empfindungen vorhanden, kommt es zu folgenden Auswirkungen auf die Arbeit (personal und work outcomes): hohe innere Arbeitsmotivation (high internal work motivation), hohe Qualität der Arbeitsleistung (high quality work performance), hohe Zufriedenheit mit der Arbeit (high satisfaction with the work) und niedrige Abwesenheit von der Arbeitsstätte und Kündigung (low abesenteeism and turnover). Eine weitere Hypothese von Hackman und Oldham geht davon aus, dass Personen mit einem starken Bedürfnis zu wachsen bzw. sich zu entfalten (employee growth need strength), die psychischen Erlebniszustände eher erreichen als Menschen mit niedrigem Entfaltungsbedürfnis (so Ulich 1998, 101)

12 Modell für motivations-bedingte Fehlzeiten Kleinbeck, 1983
Modell, um den Zusammenhang zwischen den einzelnen Einflussgrößen, die wir eben genannt haben, herzustellen. Motivationsbedingte Fehlzeiten = können kurzfristig vermindert werden = haben überwiegend einen kürzere Dauer Motivierungsgehalt der Arbeit = Umfang des Arbeitsinhaltes: erfassbar z.B. durch das Job Diagnostic Survey von Heckman und Oldman = Anforderungswechsel, Identifikation mit der Aufgabe, Wichtigkeit der Aufgabe, Autonomie, Rückmeldung Motivierungsgehalt wirkt sich direkt auf Erleben und Verhalten aus = motivationsbedingtes Auftreten von Fehlzeiten = nicht so bedeutend; konnte in empirischen Untersuchungen nur teilweise festgestellt werden Weitere Einflussgrößen von Fehlzeiten sind Personenmerkmale und Vorgesetztenverhalten = viel wichtiger Diese beiden Größen werden auch durch den Motivierungsgehalt der Arbeit beeinflusst. Personenmerkmale = vergleichende Arbeitsinhalte wirken sich unterschiedlich in Fehlzeiten aus: also müssen Personenmerkmale stark berücksichtig werden = 1. Punkt: subj. bewertete neg. Konsequenzen von Fehlzeiten Mitarbeiter sieht durch sein Fehlen negative Konsequenzen auf: persönl. Weiterentwicklung, Verhältnis zum Vorgesetzen, Entscheidungsspielraum, Verhältnis zu Kollegen = d.h. Instrumentalität des Fehlens für leistungsthematische Folgen wird hoch eingeschätzt (Vroom) Wenn zudem noch ein hoher Motivierungsgehalt der Arbeit vorliegt, dann sind die Fehlzeiten gering. Wenn der Mitarbeiter nicht diese negativen Konsequenzen (niedrige Instrumentalität) sieht, dann kommt es eher zu Fehlzeiten und zwar unabhängig vom Motivierungsgehalt der Arbeit. Kleinbeck u.a. (1983): die geringste Zahl an Abwesenheitsperioden gab es bei den Erfolgsorientierten, wenn ein hohes Motivationspotential vorliegt. = 2. Punkt: subj. bewertete Übereinstimmung Fähigkeiten-Anforderung Motivierungsgehalt ist nur dann hoch, wenn ich ihn an den Fähigkeiten des Mitarbeiters ausrichte = 3. Punkt: Aufgabenbewältigungsstil Leistungs- und erfolgsorientiert Mitarbeiter lassen sich eher durch Arbeitsaufgaben motivieren, währen erfolgsängstliche Personen sich schneller überfordert fühlen Vorgesetztenverhalten Aufgabenorientierung : positive Korrelation zu Fehlzeiten (werden mehr) Mitarbeiterorientierung : negative Korrelation zu Fehlzeiten (werden weniger) Positives Beispiel: kooperatives Führungsverhalten (ausreichende und rechtzeitige Info, Delegation, offenen Kommunikation, Anerkennung der Leistung, gerechte Behandlung Gleichgültigkeit : keine Aufgaben- und keine Mitarbeiterorientierung (Fehlzeiten dreimal so hoch)

13 Mit welchen Maßnahmen kann man Fehlzeiten senken?
Analyse von Fehlzeiten Mitarbeiter einbeziehen Arbeitszeitgestaltung Arbeitsplatz ergonomisch gestalten Attest Analyse von Fehlzeiten Wie schon gesagt: wie erhebt man sie? Jährliche Auswertung? Über Stichtag? 3 Monate jeden Tag von jedem Mitarbeiter auswerten? Arbeitszeitgestaltung Wirksam: Wahlmöglichkeiten zwischen unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen geben Ziel: bessere Abstimmung mit den spezifischen Lebensbedingungen (Fahrgemeinschaften, Kinderbetreuung) Einbeziehen der Mitarbeiter = Erfahrungen, Probleme, Lösungshinweise der Mitarbeiter mit einbeziehen Interview: Einzelinterview mit jedem einzelnen oder mit 10-20% der Mitarbeiter; Arbeitssituationserfassung: Gruppendiskussionsverfahren mit Moderator; Diskussion oder Gruppenarbeit Mitarbeiter-/Meisterzirkel: ohne Anwesenheit von Vorgesetzten; regelmäßige Problembearbeitung Ergonom. Arbeitsplatzgestaltung Schwachstellenanalyse; wenn man Krankheitsarten des Betriebes kennt, dann kann man häufig draraus Hinweise für die zu setzen Schwerpunkte ableiten Attest Fällig je nach Betriebsvereinbarung: 1. oder 3. Tag

14 Motivierungsgehalt der Arbeit
- Arbeitsinhalt - Aufstiegschancen - Gruppenklima Personenmerkmale Personalklassifikation oder -selektion Motivänderungs-programme Vorgesetztenverhalten Führungsverhalten Rückkehrgespräche Fehlzeitenbriefe Motivierungsgehalt der Arbeit Arbeitsinhalt = Anforderungswechsel, Identifikation mit der Aufgabe, Wichtigkeit der Aufgabe, Autonomie, Rückmeldung (wie in vorheriger Folie schon genannt) Aufstiegschancen = nicht immer gegeben Klima der Gruppe = Bewertung des Fehlverhaltens durch die Kollegen Personenmerkmale Personalklassifikation oder –selektion = Passung zwischen Motivationspotential der Arbeitssituation und des Motivs des Mitarbeiters herstellen Entwicklung und Einsatz von Motivänderungsprogrammen = Misserfolgsangst abbauen helfen = Erfolgszuversichtliche Motivtendenz aufbauen helfen Vorgesetztenverhalten Führungsverhalten Überschaubare Führungsspanne: Senkung der Mitarbeiterzahl Ausreichende Qualifikation: Gesprächsführung etc. Rückkehrgespräche und Fehlzeitenbriefe siehe nächste Folien

15 Rückkehrgespräche Unmittelbarer Vorgesetzter führt dieses
„Deine Rückkehr wurde bemerkt“ „Wir brauchen Dich und es interessiert uns, wie es Dir geht“ Infos über die Vorkommnisse während der Abwesenheit geben War die Krankheit arbeitsbedingt? Sind Sie wieder voll oder eingeschränkt einsatzfähig? Die systematische Druchfürhrung der Rückkehrgespräche stößt häufig auf Widerstand oder geringe Beachtung bei den Vorgesetzten, da Fachaufgaben überwiegend eine höhere Priorität beigemessen wird und die Gesprächsführung ohne ausreichende Schulung schwierig ist = siehe Kasten!

16 Fehlzeitenbriefe

17 Was haltet Ihr von den Briefen?
Was müsste Eurer Meinung nach so ein Brief enthalten? Habt Ihr schon mal solche Briefe gesehen/erhalten? Nachteile?

18 Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!

19 Literatur Eissing, G. (1991). Fehlzeiten – Betriebliche Ursachenanalyse und Maßnahmen. Angewandte Arbeitswissenschaft. 130, Kleinbeck, U. et al. (1983). Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen leistungs- thematischer Motivation und betrieblichen Fehlzeiten. Zeitschrift für experimentelle und angewandte Psychologie. 3, Quast, H.H., Kleinbeck, U. & Stachelhaus, S. (1990). Motivational determinants of absence behaviour. In: Kleinbeck, U. et al. (Eds.). Work motivation Hillsdale: Lawrence Erlbaum.

20 Ergebnisse

21 Ergebnisse Fehlzeiten von 1-2 Tagen:
Wenn man das Motivationspotential der Arbeit verbessern würde, hätte das einen negativen Effekt bei den Arbeitnehmern, die eine niedrige Instrumentalität der Arbeit sehen und eine positiven Effekt auf Arbeitnehmer, die eine hohe Instrumentalität von Fehlzeiten sehen.

22 Mit welchen Maßnahmen kann man Fehlzeiten senken?
Analyse von Fehlzeiten Arbeitszeitgestaltung Einbeziehung der Mitarbeiter Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsinhalt Führungsverhalten Fehlzeitencontrolling und Krankengespräch Attest Rückkehrgespräche + Fehlzeitenbriefe Analyse von Fehlzeiten Wie schon gesagt: wie erhebt man sie? Jährliche Auswertung? Über Stichtag? 3 Monate jeden Tag von jedem Mitarbeiter auswerten? Arbeitszeitgestaltung Wirksam: Wahlmöglichkeiten zwischen unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen geben Ziel: bessere Abstimmung mit den spezifischen Lebensbedingungen (Fahrgemeinschaften, Kinderbetreuung) Einbeziehen der Mitarbeiter = Erfahrungen, Probleme, Lösungshinweise der Mitarbeiter mit einbeziehen Interview: Einzelinterview mit jedem einzelnen oder mit 10-20% der Mitarbeiter; Arbeitssituationserfassung: Gruppendiskussionsverfahren mit Moderator; Diskussion oder Gruppenarbeit Mitarbeiter-/Meisterzirkel: ohne Anwesenheit von Vorgesetzten; regelmäßige Problembearbeitung Ergonom. Arbeitsplatzgestaltung Schwachstellenanalyse; wenn man Krankheitsarten des Betriebes kennt, dann kann man häufig draraus Hinweise für die zu setzen Schwerpunkte ableiten Arbeitsinhalt Anforderungswechsel, Identifikation mit der Aufgabe, Wichtigkeit der Aufgabe, Autonomie, Rückmeldung (wie in vorheriger Folie schon genannt) Führungsverhalten Überschaubare Führungsspanne: Senkung der Mitarbeiterzahl Ausreichende Qualifikation: Gesprächsführung etc. Fehlzeitencontrolling und Krankengespräche Mit der Personalabteilung; wenn länger als 30 Tage krank oder im Auswertungsmonat eine Fehlzeit enthalten ist und drei weitere in den vorausgehenden 12 Monaten vorliegen Attest Fällig je nach Betriebsvereinbarung: 1. oder 3. Tag Rückkehrgespräche + Fehlzeitbriefe: siehe nächste Folie

23 Weitere Maßnahmen zur Senkung von Fehlzeiten
Personalklassifikation oder –selektion Entwicklung und Einsatz von Motivänderungsprogrammen Gruppenklima Aufstiegschancen Personalklassifikation oder –selektion Passung zwischen Motivationspotential der Arbeitssituation und des Motivs des Mitarbeiters herstellen Entwicklung und Einsatz von Motivänderungsprogrammen Misserfolgsangst abbauen helfen = Erfolgszuversichtliche Motivtendenz aufbauen helfen Klima der Gruppe Bewertung des Fehlverhaltens durch die Kollegen Aufstiegschancen nicht immer gegeben