Führung der eigenen Person

Präsentation zum Thema: "Führung der eigenen Person"—  Präsentation transkript:

1 Führung der eigenen Person
Inhaltsübersicht Einführung: Führen als Vorbild - Selbstführung als Strategie Persönliche Vision und Balance in den eigenen Zielen (Unternehmensziele, persönliche Ziele im Beruf, private Ziele) Methoden der Selbstmotivation (Wertrealisation, Einstellungsveränderung, Verhaltensanforderungen) Selbst- und Fremdwahrnehmung Selbstorganisation Fazit

2 Literatur Dahmen-Breiner, M. Dobat, R.: Beruf kontra Familie, Berlin 1993 Frei, H.: Fabel-haftes Coaching. Tiegeschichten für Manager, München 2003 Handy, L., Holton, V. and Wilson, A.: The Ashridge Management Index 1997, Berkhamsted, GB, 1997 Kälin, K.; Müri, P. : Sich und andere führen. Thun 1989 Schein, Edgar: Karriereanker. Die verborgenen Muster in ihrer beruflichen Entwicklung; 5. Auflage 1998 Seiwert, Lothar J.: Life-Leadership, Campus Verlag (2001) Streich, Richard K.: Managerleben im Spannungsfeld von Arbeit, Freizeit und Familie, München 1994 Walther, Petra: Starker Auftritt; in: manager Seminare, Heft 36, Mai 1999, S. 35 ff.

3 (Das Orakel von Delphi, ‚Nosce te ipsum‘)
„Erkenne Dich selbst“ (Das Orakel von Delphi, ‚Nosce te ipsum‘) Durch Selbstreflektion gewonnene Selbsterkenntnis ist Grundlage für den selbstverantwortlichen Umgang mit den persönlichen Resoourcen sowie für den verantwortungsvollen Umgang mit den Resourcen von anderen, z. B. Mitarbeitern, aber auch Kunden, Geschäftspartnern, dem Vorgesetzten und nicht zuletzt auch privaten Partnern (Ehepartner, Kinder etc.) Dazu müssen Sie in den Dialog mit sich selbst treten; Dabei gilt: Auch im Selbstgespräch ist die Qualtität des Gesprächs abhägnig von der Qual des GP! Wenn Sie bsp das U wechseln wollen und nicht mit sich selbst reden können, machen Sie ggf 1 entscheidenden Fehler: Sie nehmen sich immer selbst mit!

4 Führen durch Vorbild - Warum?
"Sage mir, wie Du Dich selbst führst und ich sage Dir, wir Du Deine Organisation führst“ (sagte das Spieglein an der Wand ...)

5 Führen durch Vorbild - Handlungsfelder Sich selbst bewusst wahrnehmen
Selbst verantworten Informationen aus der Umwelt auf sich selbst beziehen / für sich selbst nutzen Sich selbst bewusst wahrnehmen Sich selbst motivieren

6 Führen durch Vorbild - Wahrnehmung eigener Verantwortung
Vorbildwirkung eigene Wahrnehmung produktiv kontra- produktiv bewusst Lasse ich Erfolgsfak-toren brach liegen? unbewusst Wie kann ich den erreichten Leistungs-standard ausbauen? Welchen Flurschaden richte ich an ? Wie komme ich aus dieser Position raus?

7 Führen der eigenen Person – die Gesamtstrategie
Vision Zielbalance Werte und Kompetenzen Selbst- und Fremdwahrnehmung Selbstorganisation/ Selbstmanagement ‚T U N‘ / A L L T A G

8 Visionäre Führung Die Vision (= sehen) ist das lebendige Wunschbild von der Zukunft, das sich der Unternehmer, die Führungskraft, das Führungsteam über sein Unternehmen / seine Rolle / seinen Verantwortungsbereich / sein Leben vor Augen führt. Visionen dienen dazu, Selbstzufriedenheit abzubauen, Aufbruchstinmmung zu erzeugen, neue Horizonte zu erschließen, unterschiedliche Zielvorstellungen aufeinander abzustimmen und verkrustete Strukturen und Denkweisen aufzubrechen. In Anlehnung an: Lipton, M. ( 2003), S. 17 UF1_VL

9 Persönliche Vision und Gemeinsame Vision
lebendiges Wunschbild von der Zukunft Gemeinsame Vision Quelle: Unveröffentlichte studentische Forschungsarbeit UF1_VL

10 Hinweise zum Formulieren einer Vision
persönlich ansprechend positiv Gegenwartsform dynamische, gefühlsbetonende Worte erlebnisorientiert realistisch (!) nicht vergleichend

11 Beispiel: Karrierevorstellungen
Die Linienlaufbahn (Schornsteinkarriere) Die horizontale Laufbahn Vor- stand/Geschäfts-führer Projektleitung Hauptabteilungs- leiter (Teil-)Projektverantwortung Job rotation Auslandseinsatz Abteilungsleiter Job enrichment Gruppenleiter Trainee Erste Fachverantwortung Fachkraft/Sachbearbeiter Studium/Ausbildung Studium/Ausbildung Leitbild: “Aufstieg” Leitbild:”Employability”

12 Zielbalance: Referenzsystem für die persönliche Entwicklung
Beitrag zu Unternehmenszielen Private Ziele Persönliche Ziele im Beruf Leistungsziele der Stelle Wirtschaftlichkeitsziele Terminziele Projektziele Wachstum Überleben 1. Zielauswahl und Teilkoordination Gesundheit Familie Sport Hobbies Gesellschaftl. Engagement Harmonie Körper und Geist Mensch sein 1. Zielauswahl und Teilkoordination Sichere Stelle Interessante Arbeit Gehalt Soziale Kontakte Persönliche Anerkennung Selbstverwirklichung Geringe Belastung 1. Zielauswahl und Teilkoordination Harmonisches Ge-samtzielsystem mit guten Realisierungschancen u. minimalen Zielkonflikten H o h l s p i e g e l 2. Zielauswahl und Gesamtkoordination Einmal pro Jahr überdenken!

13 Gruppenarbeit: Koordination der Zielebenen
Bestimmen Sie für Sich selbst je ein - bis zwei Ziele auf den Ebenen - Ziele des Unternehmens, in dem ich arbeite, - persönliche Ziele im Beruf - private Ziele und tauschen Sie sich darüber in Ihrer Gruppe aus! Identifizieren und erörtern Sie Zielharmonien und mögliche Zielkonflikte, die Sie heute erleben bzw. die Sie für Ihre berufliche und persönliche Zukunft sehen! Erarbeiten Sie für sich Ihre persönliche Lebensvision! Hinweis: Sie wollen zu Ihrem 65. Geburtstag anstatt einer langatmigen Rede ein glaubwürdiges Statement mit max. drei Sätzen zu sich selbst (beruflich, privat, persönlich) abgeben...

14 Persönliche Ziele im Beruf
Meine Vision Datum: Unternehmensziele Private Ziele Persönliche Ziele im Beruf

15 Das Rollenspektrum des Managers/der Managerin
1 Berufsbereich Vorgesetzte(r) Mitarbeiter(in) Kollege(/in) Manager(in) Freund(in) Mutter/ Vater Lebenspartner(in) Privatbereich 2 Quelle: R.K. Streich (1993): Rollenprobleme von Führungskräften in der Berufs- und Privatsphäre; in: L.v. Rosenstiel u. a.; Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, 2. Auflage. S

16 Rollenvielfalt der Führungskraft
Berufliche Rollen-anforderungen Vorgesetzen-rolle Partner-rolle Freundes-rolle Kollegen-rolle Führungs-rolle Vater/Mutter-rolle Mitarbeiter-rolle Rollenanforderungen im Privatleben

17 Rollenkonflikte Welche Situationen erleben Manager konfliktär?
Forderungen und Einstellungen des Lebenspartners, der Familie Mobilitätsbereitschaft - Familie Soziale Akzeptanz des eigenen Handelns (z. B. Umweltorientierung, Werte- orientierung) im Freundeskreis Die Arbeitswelt ist durch Effizienz, Leistung, Rationalität usw. strukturiert, denn Familienleben wird eher dem Begriff “Gefühl” zugeordnet Wenn die Arbeitswelt des Managers auch im starken Maße das private Erleben bestimmt, werde im Familienleben Gefühle negiert

18 Balance und Spannungsfelder der Managerrolle
Arbeitszeit ? ? Balance? Freizeit (‚Ich-Zeit) Familie ?

19 Wozu mir ein eigenes Zielsystem nutzen kann...
...überprüfen: Stimmen meine Vorstellungen aus der Vergangenheit? ...Geld ist wichtig, aber nicht alles ...Optionen gewinnen ... schafft Zufriedenheit auf solider Basis ...erleichtert Abspreche und Kommunikation mit Lebenspartner ...vorbeugen gegen Unzufriedenheit ...‚zwingt‘ mich, Entscheidungen zu treffen ...unterstützt bei Entscheidungen in Konfliktsituationen ...hilft bei Entscheidungen, die nicht rückgängig geamcht werden können ...Zeit ist ein kostbares Gut

20 Den Willigen führt das Schicksal, den Unwilligen zerrt es dahin!
Ziele - Ausdruck persönlichen Wollens Ein goldenes Wort der ‚alten Römer‘: Ducunt fata volentem, nolentem trahunt Den Willigen führt das Schicksal, den Unwilligen zerrt es dahin!

21 Anforderungen des Unternehmens
Die ‚Wertezwiebel‘ als ganzheitliches Instrument zur Führung der eingenen Person Anforderungen des Unternehmens Verhaltensweisen Einstellungen Werte Denkhaltungen Kompetenzen Anforderungen aus dem un-mittelbaren Unternehmens- umfeld /Kundenanforderung/ Wettbewerbsdruck) Anforderungen aus dem weiteren Unternehmensumfeld (langfristige Trends)

22 Wie kann der Horizont aussehen?
Wie erleben Manager ihr Arbeitsumfeld und wie möchten Sie das erleben, wenn Sie Jahre alt sind? Quelle: The Ashridge Management Index 1997

23 Selbstmotivation - Beispiel für das System
... schaffen Motivation, z. B. für ... erst den Kollegen fragen, ... Aufgaben und Ziele bekommen Vorrang vor persönlichen Streitigkeiten Verhalten anstatt zu ver- Rechzeitig infor- mieren .... Konzentration auf interne und externe Kunden legen, statt Ignoranz zeigen oder heimliche Messerstechereien anzetteln Einstellungen urteilen Werte Nicht sofort Miss- trauen Werte Die Arbeit des Kollegen ist für mich wichtig Meine Arbeit ist auch für den Kollegen wichtig Respekt für die Person und Leistung von anderen ... schnellere Lösung von Problemen ... tragfähigere Problemlösungen Vertrauen

24 Selbstmotivation - Beispiel für das System
... schaffen Motivation, z. B. für ... ... Produktqualtität als Standard Verhalten Qualitativ ... geringe Fehlerraten Einstellungen hoch- wertige Resultate ... kontinuierliche Verbesserung Werte Werte ... Beitrag zur Strategie der Qualitätsführerschaft proaktiv Qualität der eigenen Arbeit Eigenverantwortung

25 Beispiel: Karrierewerte des Managers
Rank % define my work in my own way and have the flexibility to work in a way that suits met 1 23 provide risk and the ability to create somthing new and more successful 2 22 integrate my work career with my personal needs, and I am willing to sacrifice career opportunities if they impact too much on other aspects of my life 3 14 integrate the efforts of others across functions and provides responsibility for a particular unit 4 12 provide something that I see as having real value such as helping others, solving environmental problems etc. 5 10 achieve financial or employment security, and this is more important that the job content 6 7 provide the opportunity to develop high level skills in one area of expertise 7 6 the job provides tough opponents, difficult obstacles and seemingly unsolvable problems 8 4 Quelle: The Ashridge Management Indes, Martin Claßen, 1997

26 Gruppenarbeit: Werteorientierung
Gruppen zu 3 Personen Einigen Sie sich auf 1 Gruppenmitglied, das bereit ist, eine Rangfolge seiner persönlichen, für seine berufliche Entwicklung relevanten Werte aufzustellen. Die beiden anderen unterstützen dieses Gruppenmitglied bei der folgenden Aufgabenstellung. 1) Nennen Sie die Werte, auf deren Realisation Sie im Beruf besonderen Wert legen. Stellen Sie eine persönliche Werterangfolge auf (auf Flip). 2) Nennen Sie die Werte, von denen Sie vermuten, dass sie in Ihrem Unternehmen besonders zählen (auf Flip). 3) Stellen Sie Übereinstimmungen und Abweichungen der Soll-Wertvorstellungen ( Ergebnis der Frage 1) und der realiserten Wertvorstellungen im Unternehmen (Ergebnis der Frage 2) und interpretieren Sie das Ergebnis!

27 Einstellungen - versteckte Erfolgsfaktoren im Managementalltag
 Einstellungen bezeichnen die Grundhaltungen des Menschen zu betimmten Dingen/ in bestimmten Situationen.  Sie beantworten die Frage, wie stehe ich zu den Dingen? Beispiele und typische Einstellungsvariablen von Menschen im Berufsalltag:  reaktiv - aktiv - proaktiv  positiv - negativ  Offenheit für ... z. B. ... Innovationen, ...Veränderungen, ... Neues, ... Unbekanntes etc.  Bereitschaft ... z. B. ... zur Zusammenarbeit, ... Kritik entgegen zu nehmen etc.  usw.

28 Finales Denken

29 Gruppenarbeit: Einstellungen zur Verbesserung der Erfolgschancen
Gruppen zu Personen 1) Beschreiben Sie typische Einstellungen, die Sie in Ihrem beruflichen Umfeld erkennen. Inwiefern halten Sie diese für erfolgsfördernd (+) oder erfolgshemmend bzw. anpassungsbedürftig (). 2) Welchen Charme haben für Sie die Denkmuster ‚Problemdenker‘ (reaktive Einstellung) ‚Lösungsdenker‘ (aktive Einstellung) ‚Optionaldenker‘ (proaktive Einstellung)? 3) Wie schätzen Sie die aktuelle prozentuale Verteilung der drei Denkmuster bei Ihnen selbst ein und inwiefern sehen Sie ggf. Anpassungsbedarf?

30 Stärken-/Schwächenanalyse
Stärken: Das mache ich gerne und gut, damit habe ich Lob und Anerkennung erhalten, dabei fühle ich mich wohl: Strategie: Stärken stärken, ausbauen und konsequent nutzen. Ich überprüfe: Liegen mehrere Stärken im Bereich meiner Hauptaufgaben? Wenn nein: Wie und wo kann ich meine Stärken besser nutzen? Schwächen: Das tue ich weniger gerne und nicht so gut, damit habe ich wenig Erfolg, dabei fühle ich mich oft unsicher: Strategie: Schwächen schwächen, neutralisieren, Aufgaben im Schwächenbereich womöglich delegieren. Ich weiss: Erkannte, innerlich akzeptierte und nach aussen eingestandene Schwächen sind schon halb bereinigt. Ich überprüfe: Liegen mehrere Schwächen im Bereich meiner Hauptaufgabe? Wenn ja: Kann und will ich meine Schwächen überwinden, oder will ich Aufgaben im Bereich meiner Stärken suchen?

31 ‚Managen‘ und ‚Führen‘
‚Managen‘: Eigen verantwortlich handeln, sich kümmern, Machen (lassen), Dinge (mit Hilfe von anderen) zum Laufen bringen bzw. am Laufen halten, verbessern Systeme, Prozesse, Funktionen gestalten Instumente: Ziele setzen, planen, kontrollieren, Problemlösetechniken einsetzen ‚Führen‘: Wege aufzeigen, vorausgehen, inspirieren Einfluss auf Menschen (deren Verhalten, Einstellungen und Werte) nehmen Instrumente: Richtung geben, z. B. durch Ziele und Visionen, Kontakt und Gespräch, Symbole verwenden, auf Gefühle ansprechen etc.

32 Was Manager auszeichnet und womit sie sich schwer tun
Aktionsorientiert Geschäftssinn Entscheidungsqualität Ergebnisse Funktionspezifische, ‚technische‘ Fertigkeiten Intelektuelle ‚Pferdestärken‘ Arbeit organisieren Probleme lösen Ethik und Werte Integrität und Vertrauen Womit Manager sich schwer tun... Teamgeist erzeugen Informieren Andere motivieren Verhandeln Über den Tellerrand blicken Strategisch denken und handeln Mit Unsicherheit und Widersprüchen umgehen Mitarbeiter entwickeln Personalmanagement Quelle: In Anlehnung an Lombardo und Eichinger, 1997

33 Effektive Führungskräfte verfügen über ‚Emotionale Intelligenz‘
Selbstmotivation Empathie Selbstkontrolle 5 Komponenten Emotionaler Intelligenz Soziale Kompetenz Selbstreflexion Quelle: In Anlehnung an Lombardo und Eichinger, 1997

34 Produktivitätskiller im Mittelstand
 Die Diagnose Der Deutsche Mittelstand verschwendet in % seiner Arbeitszeit unproduktiv Dies entspricht 85 Arbeitstagen, in denen die Wirtschaft ihre Leistungsfähigkeit nicht nutzen wird Produktivitätsrückgang von 64% (2000) auf 61 % (2001)  Die Ursachen: Managementfehler 38 Tage verschenkt wegen mangelnder Planung und Steuerung 17 Tage wegen schlechter Führung und Aufsicht 10 Tage wegen unzureichender Kommunikation Rest: fehlende Motivation, fehlende Qualifikation, EDV-Probleme Quelle: Czipin & Proudfoot 2001, zitiert nach WAMS, Nr. 47 vom , S. 52

35 Verhaltens- und Kompetenzanforderungen der Management-Praxis

36 Verhaltens- und Kompetenzanforderungen der Management-Praxis
Veränderungen 2000 gegenüber 1993 in Prozent (N = 600 Manager): Quelle: Studie der Höselbarth Personalberatung, in: Wirtschaftswoche, Nr. 6, , S.162

37 Kernkompetenzen für den Führungserfolg
Management- kompetenz Persönliche Kompetenz Fach- kompetenz Sozial- kompetenz Fachkompetenz Kompetenz in der Lösung von Sach-/Fachaufgaben Managementkompetenz Kompetenz im Gestalten von Systemen, Prozessen, Funktionen Sozialkompetenz Kompetenz im Umgang mit Menschen persönliche Kompetenz Kompetenz, sich selbst besser zu kennen, zu steuern und zu entwickleln Quelle:INPUT/RS 1990

38 Beispiele für Anforderungen in den Kernkompetenz-Bereichen
Fähigkeit, eigene und übergeordnete Ziele zu verfolgen Organisationsgeschick Problemlösefähigkeit Zeitbewusstsein Ganzheitliches Denken Veränderungsfähigkeit und Innovation usw. Managementkompetenz Persönliche Kompetenz Glaub-würdigkeit Verbindlichkeit Belastbarkeit Entscheidungs-sicherheit Souveränität Weisheit usw. z. B. Loyalität Lern-bereitschaft Initiative Dynamik Ziel-strebigkeit Qualitäts-bewusstsein Fachkompetenz Sozialkompetenz z. B. Kommunikative Fähigkeiten Überzeugungskraft Einfühlungsvermögen Fähigkeit zur Zusammenarbeit Mitarbeiter führen und motivieren Konfliktfähigkeit, usw. z. B. Fachliches Problembewusstsein Fachliche Problemlösekompetenz, z. B. im Vertrieb, im Controlling, in der Produktion etc. Abstraktes, logisches Denkvermögen, usw.

39 Gruppenarbeit: Kernkompetenzen für Erfolg im Unternehmen
Gruppen zu Personen 1) Welche Verhaltens- und Kompentenzanforderungen stellt Ihr Unternehmen an Sie? 2) Welches sind die Ihrer Meinung nach wichtigsten Kompetenzen für Ihren zukünftigen Erfolg im Unternehmen? 3) In wiefern erfüllen Sie die Anforderungen bereits heute, inwiefern sehen Sie Kompetenzlücken, die Sie zukünftig schließen möchten?

40 Management der persönlichen Lernrate
Wissenszuwachs A ! B ? C ?? Lerndauer

41 Der Kolbsche ‘Learning-Cycle’
ERFAHREN TESTEN NACHDENKEN PRINZIPIEN ERKENNEN

42 ... 90 % von dem, was er selbst tut.
Aktivität und Effektivität alternativer Lernverfahren % von dem behält, was er liest, Aus der psychologischen Forschung ist bekannt, dass der Mensch ... % von dem, was er nur hört, % von dem, was er beobachtet, % von dem, was er hört und sieht, % von dem, was er selbst sagt, % von dem, was er selbst tut. Quelle: Spinola, R., in: Weiterbildung 4/88

43 Selbstwahrnehmung Beispiel: Die Typenlehre des Hippokrates
Der Sanguiniker ... ist der meist fröhliche, extravertierte Alleinunterhalter Der Choleriker ... ist ein ehrgeiziger, optimistischer Macher Der Phlegmatiker ... Ist ein stiller, zufriedener und einfühlsamer Genießer Der Melancholiker... Ist der tiefgründige, gewissenhafte Detailarbeiter 2.400 Jahre, Arzt begründete Charakterlehre Bsp: Petra hat Krach mit Eva: ‚Sie zerpflückt in den meetings jeden meiner Vorschläge. Was hat sie nur gegen mich?‘ Nichts! Petra hat lediglich zu wenig Menschenkenntnis. Eva ist ausgeprägte Melancholikerin, die ihrem Temperament entsprechend gewissenhaft jeden Vorschlag hinterfragt, bis sie ihn ergründet hat. Hippokrates: ‚Alle Genies sind melnacholischen Temperam.‘ Seit Petra das weiss: reagiert sie anders auf die Fragetiraden: ‚Toll, dass Du schon an die Details der Realisierung denkst‘ Hans ist Choleriker. Er ging bisher Elvira mit seinem überschwenglichen tatendrang auf die Nerven. ‚Nun halt doch mal 5 Minuten die Füße still‘. Das ist völlig zwecklos bei diesem Typ. Deshalb: gibt sie ihm eine herausfordernde Aufgabe, wenn sie mal 10 min Ruhe braucht. Und er ist dankbar für die Aufgabe und die Anerkennung Menschenkenntnis: - Macht d Leben leichter, angenehmer und erfolgreicher, stressfreier - ist der Kitt jeder Beziehung

44 360 ° - Feedback

45 360 ° - Feedback - Was ist das ?

46 Wer gibt Feedback?

47 360°-Feedback - Sichtweisen der Praxis

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