PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis

Präsentation zum Thema: "PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis"—  Präsentation transkript:

1 PROJEKTMANAGEMENT (PJM) - Handbuch für die Praxis
Bestandteile: Teil I: Organisatorische Rahmenregelungen Teil II: Projektbearbeitung in 4 Phasen Teil III: Teamentwicklung Teil IV: Gruppenarbeitstechniken

2 PROJEKTMANAGEMENT (PJM): Organisatorische Rahmenregelungen
Inhaltsübersicht: Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton S. 7 Der organisatorische Rahmen für Projektmanagement S. 18 Rollen im Projektmanagement und Anforderungen S. 24 Spielregeln für die Zusammenarbeit S. 38

3 Projektmanagement - Literatur / 1
Baguley, Philip: Optimales Projektmanagement, Niedernhausen, 1999 Balzer, Harald (1998): Den Erfolg im Visier: Unternehmenserfolg durch Multi-Projekt-Management, in Balzer, Harald (Hrsg.), Den Erfolg im Visier Unternehmenserfolg durch Multiprojektmanagement, Stuttgart, 1998, S Bernecker, Michael, Eckrich, Klaus (Hrsg,), Handbuch Projektmanagement, München, Wien 2003 Billows, Dick: Managing Complex Projects, Denver, 2001 Corsten, Hans: Projektmanagement; Einführung, München, Wien, 2000 Davison, S. C.; Ward, K.: Leading International Teams, Cambridge 1999 de Marco, T.: The Deadline. A Novel About Project Management, Dorset House 1997 DIN (1987): DIN 69901; Projektwirtschaft; Projektmanagement; Begeriffe, Berlin, 1987 Gartner, Peggy: Projektmanagement; A guide to the Project Management Body of Knowledge, Berlin, 2000

4 Projektmanagement - Literatur / 2
Gassmann, Oliver (2001): Quantensprünge in der Entwicklung erfolgreich managen : High- Risk-Projekte, Berlin, Heidelberg, New York, Barcelona, Hongkong, London, Mailand, Paris, 2001 Jantzen-Homp, Dietgard (2000): Projektportfolio-Management: Mulitprojektarbeit im Unternehmenswandel, Wiesbaden, Diss., 2000 Lindenberg, Frank (1999): Die große Lösung - MPM im Konzern, in Balzer, Harald (Hrsg.), Den Erfolg im Visier Unternehmenserfolg durch Multiprojektmanagement, Stuttgart, 1998, S Lomnitz, Gero (2001): Handbuch Projektmanagement: Projekte planen, vernetzen und steuern, Landsberg/Lech, 2001 Madauss, Bernd (2000): Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 6. Auflage, Stuttgart, 2000 Mayrshofer, D., Kröger, H.A.: Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Hamburg 1999 Michel, Reiner (1996): Projektcontrolling und Reporting, 2. Auflage, Heidelberg, 1996

5 Projektmanagement - Literatur /3
Rinza, P.: Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nicht-technischen Vorhaben. Springer Verlag, 1998 RKW: Projektmanagement Fachmann, Band 1, RKW-Nr. 1120, Eschborn 1999 Tumuscheit, Klaus (1998): Überleben im Projekt: 10 Projektfallen und wie man sie umschifft, Zürich, 1998 Steinbuch, Pitter: Projektorganisation und Projektmanagement, 11. Auflage, Ludwigshafen, 2000 Streich, R.K.; Marquardt, M.; Sanden, H. (Hrsg.): Projektmanagement: Prozesse und Praxisfelder, Stuttgart 1996 Witschi, Urs: Projektmanagement: der Leitfaden zu Teamführung und Methodik, 4. Auflage, Zürich, 1996

6 Projektmanagement - Links

7 Kriterien für Projektmanagement und die Projektdefiniton im Unternehmen
Übersicht: Warum Projektmanagement? Wann wird eine Aufgabe zum Projekt im Unternehmen? Projektbearbeitung im 4-Phasenmodell

8 Warum Projektmanagement?
Linienmanagement Projektmanagement Management der täglichen, laufenden Aufgaben  im Rahmen der bestehenden Linien-funktion Management der “außergewöhnlichen” Aufgaben  i. d. R. gruppen-, abtei-lungs-, bereichs- oder unternehmensübergreifend

9 Was heißt Projektmanagement?
DIN : Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln zur Abwicklung eines Projektes.

10 Was heißt Multi-Projektmanagement?
Multi- Projektmanagement bezeichnet die inhaltliche, zeitliche und prioritätsmäßige Abstimmung und Steuerung von von mehreren Projekten, die parallel abgewickelt werden und die um die gleichen Ressourcen konkurrieren.

11 Systematische Bearbeitung von komplexen Aufgabenstellungen
Chancen des PJM Systematische Bearbeitung von komplexen Aufgabenstellungen Involvierung der „richtigen“ Experten systematische Entscheidungsfindung Möglichkeit erfolgreicher Teamarbeit systematisches Projektcontrolling System zur erfolgreichen Personalentwicklung ... Quelle: Saint-Gobain Glass Deutschland

12 „Two Boss Syndrom“ Risiken des PJM
häufig räumliche Trennung der MA im Projektteam Zusammenspiel Linie Projekt zur-Verfügung-Stellen von notwendigen Ressourcen „Kompetenzgerangel“ erhöhter Qualifizierungsbedarf ... Quelle: Saint-Gobain Glass Deutschland

13 Was ist ein Projekt? DIN : Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. hinsichtlich Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle ... Begrenzungen“.

14 Quelle: Maddaus, B.J.: Handbusch Projektmanagement, 3. Auflage, 1990
Was ist ein Projekt? Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes nicht routinemässiges komplexes risikoreiches Vorhaben, das von aussen (z. B. durch Kunden) oder von innen (z. B. durch GF, Lenkungsausschuss etc.) angestossen wird. Quelle: Maddaus, B.J.: Handbusch Projektmanagement, 3. Auflage, 1990

15 Typische Merkmale von Projekten
“Muß-Merkmale” “Kann-Merkmale” ein Ziel muß definiert sein es muß eine außergewöhnliche Auf-gabe vorliegen es muß ein Anfang und ein durch die Zielerreichung erkennbares Ende de-finiert sein die Einsatzmittel (Ressourcen) sind i. d. R. begrenzt speziell zur Erfüllung der außerge-wöhnlichen Aufgabe wird ein bestimmter Personenkreis zeitweise oder während der gesamten Projektdauer mit der Durchführung und dem Management des Projektes beauftragt Projekte sind normalerweise sehr komplex und innovativ, d. h. die außer-gewöhnliche Aufgabe ist sehr komplex und innovativ Projekte haben meist aus Sicht des Unternehmens eine hohe Bedeutung Projekte unterliegen häufig einem hohen Risiko Projekte werden oft dadurch erschwert, daß die Rahmenbedingungen ungünstig sind Projekte erfordern häufig interdiszipli-näres Know-how Projekte haben oft eine ausgeprägte Personalproblematik Quelle: CSC Ploenzke

16 Phasen eines erfolgreichen Projektmanagements
A: Projektinitialisierung Erfahrungen der Praxis belegen: Projektgruppen, die die Phasen A und B sorgfältig durcharbeiten, haben > 50 % des Projekterfolgs in der Tasche - Klärung der Ausgangslage - Erarbeitung der Projektziele - Gruppenführung + Teammanagm. B: Projektplanung - Projektstruktur erarbeiten - Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys. - Projektbeschluß herbeiführen - Durchführungsplanung C: Projektdurchführg. - Projektsteuerung und Kontrolle - Änderungsmanagement Aber: Aus Zeitmangel oder Erfolgsdruck starten viele Projektgruppen mit Phase C “durch” und erhöhen somit das Risiko des Scheiterns ihres Projektss! D: Projektabschluß - Soll-Ist-Vergleich - Dokumentation

17 Externe Erfolgsfaktoren - Faktoren aus dem Projektumfeld, die unterstützen bzw. Widerstand begründen
Legende: Unterstützungs- und Widerstandsfaktoren aus dem Projektumfeld A: Projektinitialisierung Arbeitsverfahren in Phase A Arbeitsverhalten in Phase A B: Projektplanung Arbeitsverfahren in Phase B Arbeitsverhalten in Phase B C: Projektdurchführg. Arbeitsverfahren in Phase C Arbeitsverhalten in Phase C D: Projektabschluß Arbeitsverfahren in Phase D Arbeitsverhalten in Phase D

18 Der organisatorische Rahmen für das Projektmanagement
Übersicht: Die Projektorganisation Die Kultur als Erfolgsfaktor

19 Projektorganisation Geschäfts- leitung Einkauf Produktion
Controlling/Finanzen P L A Europa PL USA PL Asien Legende: PLA = Projekt-lenkungsausschuss PL = Projektleiter

20 Funktionale Organisation
Geschäfts- leitung Vertrieb Einkauf F & E Produktion Controlling/Finanzen

21 Objektorientierte Organisation
Objektorientierte Einlinienorganisation: Geschäfts- leitung Organisiert... Sommer-reifen Winter-reifen Ganzjahres-reifen ... nach Produkten Geschäfts-leitung ...nach regionalen Märkten Europa USA Asien

22 Die Matrixorganisation
Geschäfts- leitung Einkauf Produktion Controlling/Finanzen Europa USA Asien

23 Lernende Organisation - konsequente Selbstabstimmung (produktives Chaos)
Legende: = Corporate Centers = Business Centers = Knowledge Centers = intensive Arbeitsbeziehung = häufige Arbeitsbeziehung = fallweise Arbeitsbeziehung UF1_VL

24 Kulturelle Vitamine für die Projektarbeit
Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen Verantwortung Toleranz Erst denken, dann handeln Zuverlässigkeit Werte Zusagen werden eingehalten Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit Teamorientierung Ganzheitliche, Prozessorientierung Entscheidungen werden getroffen und vertreten Planvolles, zielgerichtetes Handeln Risiken werden gemeinsam getragen Einstellungen Verhaltensweisen

25 Kulturelle Viren für die Projektarbeit
Keine Wertschätzung der eigenen Zeit und der Zeit der Kollegen Verantwortung abschieben keine Toleranz Erst handeln , dann denken Wert-Defizite Unzuverlässigkeit Zusagen werden verworfen Keine Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit Lippenbekenntnis ‚Teamarbeit‘ Entscheidungen werden verschleppt und willkürlich umgeworfen Planloses, chaotisches Handeln Risiken werden gescheut bzw. auf andere abgewälzt Ad hoc-Massnahmen, der Gesamtzusammenhang wird igonriert Konterkariende Einstellungen Störende Verhaltensweisen

26 Rollen im Projektmanagement und Anforderungen
Übersicht Projektleiter Projekteammitarbeiter Auftraggeber Linienvorgesetzte und -mitarbeiter

27 Klärung der Rollen der PJM-Akteure
Klärung auf den Ebenen: Aufgaben Verantwortung Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten Kompetenz i. S. von Qualifikation

28  Klärung der Rolle des ... ... Projektleiters Aufgaben
Klärung der Zielvorgaben und Rahmenbedingungen Planung, Steuerung und Kon- trolle der Projektaktivitäten Sicherstellung des Informations- flusses zwischen Auftraggeber und Projektteam Führung und Motivation der Teammitglieder Koordination der Beteiligten usw. Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten Projektsteuernde Entscheidungen Auswahl, Planung und Einsatz der Mitarbeiter Vergabe von Prioritäten innerhalb des Projekts Überspringen von Instanzen im Berichtsweg Verantwortung Erreichen aller vorgegebenen Projekt- ziele Einhalten des Vertrages Ordnunsgemäße Beendigung des Projekts usw. Kompetenz i. S. von Qualifikation Fachkompetenz Managementkompetenz Sozialkompetenz Persönliche Kompetenz  ... Projektleiters

29 Qualifikation des Projektleiters persönliche Kompetenz
Managementkompetenz Planungskompetenz Problemlösekompetenz Methodenkenntnis Wirtschaftlichkeitsdenken Zeitmanagement Organisationstalent Improvisations- und Anpassungsgeschick usw. persönliche Kompetenz Fachkompetenz Sozialkompetenz Sach- und Zielorientierung Entscheidungsfreude Offenheit für Neuerungen Loyalität und Integrität Durchsetzungs- und Über- zeugungsfähig, auch nach oben Dynamik, Eigeninitiative usw. Kenntnis der betroffenen Bereiche und der Schnittstellen Kenntnis der Unternehmens- strategie und des Umfelds Softwarekenntnisse Abstraktes Denkvermögen usw. Mitarbeiter führen und motivieren Teamarbeit fördern Kommunikative Kompetenz in Einzel- und Gruppengesprächen, Verhandlungen,Präsentationen Kooperationsbereitschaft Konfliktlösekompetenz usw.

30 Projektleiteranforderungen: Das Beispiel Mannesmann
Welche Qualifikationsanforderungen sind für meine Projekte besonders wichtig? Welche erfülle ich? Welche muß ich erwerben? Welche weiteren benötige ich? Projektleiteranforderungen: Das Beispiel Mannesmann Anlagenbau AG Persönliche Eigenschaften: - Konstruktives, zielorientiertes Denken mit Blick für das Ganze - Improvisationstalent - Eigeninitiative Physische und psychische Belastbarkeit - Selbständigkeit Toleranz und Aufgeschlossenheit für fremde Kulturen Führungsfähigkeiten: - Wille zur Führung - Risikobereitschaft - Verantwortungsbereitschaft - Organisationstalent - Entschlußkraft - Bereitschaft zur Kooperation u. Teamarbeit - Durchsetzungsvermögen - Motivationsfähigkeit - Konfliktfähigkeit - Integrationsfähigkeit Fachliche Qualifikation: - Auslandserfahrung und Bewährung als Projektleiter oder zumindest in mehreren Schlüsselfunktionen von Auslandsprojekten - Fachlicher Kenntnis- und Erfahrungsschwerpunkt im speziellen Know-how-Bereich des jeweiligen Projektes - Ausreichende Basiskenntnisse in allen übrigen wesentlichen Fachbereichen des Projektmanagements - Kenntnis und Erfahrung in den Projektmanagement-Methoden einschließlich EDV-Einsatz - Verhandlungsgeschick - Gute Englischkenntnisse in Wort und Schrift und möglichst auch Grundkenntnisse der jeweiligen Landessprache Quelle: Mannesmann Anlagenbau

31 Führungsinstrumente im Projektmanagement
Kreativitäts- und Problemlösetechniken Konfliktmanagement in und zwischen Gruppen Gruppenmoderation Teamführung und Team-entwicklung Führung ohne formale Autorität (Influencing) Führung nach oben Ganzheitliche, phasengerechte Führung

32 Klärung der Rolle des ... ... Projektteam- mitarbeiters Aufgaben
Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten Verantwortung Kompetenz i. S. von Qualifikation Fachkompetenz Managementkompetenz Sozialkompetenz Persönliche Kompetenz ... Projektteam- mitarbeiters

33 Qualifikation des Projektteammitarbeiters persönliche Kompetenz
Managementkompetenz persönliche Kompetenz Fachkompetenz Sozialkompetenz

34 Klare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des ...
Aufgaben Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten Verantwortung Kompetenz i. S. von Qualifikation Fachkompetenz Managementkompetenz Sozialkompetenz Persönliche Kompetenz ... Auftraggebers

35 Qualifikation des Auftraggebers persönliche Kompetenz
Managementkompetenz persönliche Kompetenz Fachkompetenz Sozialkompetenz

36 Klare Projektorganisation durch Klärung der Rolle des ...
Aufgaben Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten Verantwortung Kompetenz i. S. von Qualifikation Fachkompetenz Managementkompetenz Sozialkompetenz Persönliche Kompetenz ... Linienvor- gesetzten

37 Qualifikation des Linienvorgesetzen persönliche Kompetenz
Managementkompetenz persönliche Kompetenz Fachkompetenz Sozialkompetenz

38 Spielregeln Zusagen werden eingehalten
Nichts (Vertrauliches) verlässt den Raum Wir müssen uns nicht immer einig werden Abstellen von Störungen hat Vorrang Gemeinsame Verantwortungsübernahme für das Projektergebnis