Teamentwicklung Inhaltsübersicht:

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1 Teamentwicklung Inhaltsübersicht:
Erfassung der Ausgangslage: Das Teamkonzept in Managementpraxis und Theorie S. 3 Teamstrukturen und Teamverhaltensweisen S. 8 Lernen als Team S. 14 Besonderheiten bei der Führung von Projektteams S. 18 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Teamarbeit S. 28

2 Literatur Comelli, G. (1995): Qualifikation für Gruppenarbeit: Teamentwicklung, USW-Schriften für Führungskräfte, Bd. 20 Francis, D., Mehr Erfolg im Team, Hamburg 1998 Kellner, Hedwig, Die Teamlüge, Frankfurt a.M. 1997 Müller, W., Outdoor Training für Fach- und Führungskräfte, 2002 Rahn, H.-J., Führung von Gruppen, Heidelberg 1995 Weinert, A.B., Organisationspsychologie, Weinheim 1998

3 Erfassung der Ausgangslage:
Das Teamkonzept in Managementpraxis und Theorie Übersicht: Verwendung des Teambegriffs in Theorie Managementpraxis Abgrenzung ‚Gruppe‘ und ‚Team‘

4 SIND SIE EINSAM? Sind Sie es leid, alleine zu arbeiten?
Hassen Sie es, Entscheidungen zu treffen? GEHEN SIE ZU EINEM TEAM-MEETING!!! Sie können dort ... ... Leute treffen ... Flipcharts kreieren ... sich wichtig fühlen ... Ihre Kollegen beeindrucken ... Dampf ablassen ... Kaffee trinken All dies WÄHREND der Arbeitszeit TEAM-MEETINGS ... die praktische Alternative zur Arbeit In Anlehnung an: Lipp, Ulrich, Will, Hermann: Das große Worskhsop-Buch - Konzeption, Inszenierung und Moderation von Klausuren, Besprechungen und Seminaren, Beltz Verlag, Weinheim; Basel 1996, S. 292.

5 Auf welchen Ebenen im Unternehmen Führungsleistung verlangt wird
Veränderungsprozesse führen Unternehmensbereiche führen Unternehmen führen Arbeitsgruppen führen (Projekt-) Teams führen Mitarbeiter führen Führungskräfte führen Sich selbst führen

6

7 Gruppe oder Team? Eine Gruppe ist ... Ein Team ist ...
ein Bündel/eine Summe von Personen eine aktionsorientierte Gruppe mit einem klaren Ziel, das von den Mitgliedern geteilt wird. Ein Team liefert identifizierbare, spezifische und meßbare ‘high quality results’. Eine Gruppe kann existieren und doch nicht viel erreichen ...

8 In welchen Grundstrukturen organisieren sich Teams?
Abteilungsteam Projektteam Zeit dauerhaft zeitweilig funktionsbezogen breites Wissen Qualifikation spezielles Wissen bestenfalls fachlich ohne ‚formale‘ Autorität Führung disziplinarisch und fachlich langfristig am Unternehmenserfolg ausgerichtet an der Projektlaufzeit orientiert > Zielgrößen: Kosten, Qualität u. Termine Ziel

9 Teamstrukturen und Teamverhaltensweisen
Übersicht: Teamstrukturen: Von der Arbeitsgruppe zu ‚Hochleistungsteam‘ Teamverhaltensweisen: Die ‚Teamentwicklungsuhr‘ + Teamspielregeln Beobachtung und Steuerung von Teamarbeitsprozessen Personelle Zusammensetzung von Teams

10 Von der Arbeitsgruppe zum Hochleistungsteam
Bei diesem Team ist zusätzlich ein außergewöhnliches Maß an Einsatz für die persönliche Entwicklung und den Erfolg der übrigen Gruppen-mitglieder zu beobachten. Hochleistungs-team 5 Eine kleine Anzahl von Personen (5 - 7) mit sich ergänzendem Kompetenzenmix. Die Teammitglieder engagieren sich alle - mit wechselseitiger Verantwortung u. gemeinsamer Disziplin - für gemeinsame sowie übergeordnete Ziele - mit gemeinsamen Arbeitsansatz. Echtes Team 4 Die Gruppen streben übergeordnete Ziele, Gruppenleistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz an; Die entscheidenden Ausprägungen auf den Dimensionen Engagement, gemeinsame Disziplin und wechselseitige Verantwortung sind noch nicht erreicht. Potentielles Team 3 Hier ist zwar ein gemeinsames Leistungsziel zu finden, aber es fehlt die gruppenspezifische Umsetzung; es kommt nie zu einem einheitlichen Gruppenarbeitsansatz. Pseudo- team 2 Die Teilnehmer suchen sich in der Gruppe neue Informationen, Anregungen und Beispiele, besprechen Entscheidungen, um dann im individuellen Arbeitsbereich gestärkt zu agieren. Es werden keine Gruppenleistungsziele und kein gemeinsamer Arbeitsansatz angestrebt. Arbeits- gruppe 1 Quelle: Katzenbach/Smith; McKinsey & Company Inc.; Teams; 1993

11 Das ‚Echte Team‘ in der Ritterzeit
„Gleiches Ziel und gleiches Streben, Immer nur das Beste geben, Gegenseitig Achtung wahren, So nur kann sich offenbaren, Was uns nottut alle Zeit: ‚Friede und Zufriedenheit‘“ Inschrift im Rittersaal des Privathotel Rothstein, Gummersbach

12 Teamverhaltensweisen: Die ‘Teamentwicklungs-Uhr’
12 0,5 Phase 4 11 1 Phase 1 Verschmelzungs-phase (“Performing”) ideenreich flexibel offen leistungsfähig solidarisch und hilfsbereit Testphase (“Forming”) höflich unpersönlich gespannt vorsichtig 2 10 9 3 Organisierungsphase (“Norming”) Entwicklung neuer Umgangsformen Entwicklung neuer Verhaltensweisen Feedback Konfrontation der Standpunkte Nahkampfphase (“Storming”) unterschwellige Konflikte Konfrontation d. Personen Cliquenbildung Mühsames Vorwärts-kommen Gefühl der Aus- wegslosigkeit 8 4 Phase 3 Phase 2 5 7 6 Quelle: Francis/Young, 1982, S. 175

13 Beobachtungskriterien: Effizienz von Team-Meetings
Organisatorische Vorbereitung - z. B. Einladung, Protokoll, Raumeinrichtung mit Medien etc. Arbeitsplan - Gibt es eine zeitliche Struktur? - Gibt es einen Ablaufplan? - Arbeitsteilung im Team Kommunikationsstruktur - Wie sind die Redebeiträge? - Gibt es Vielredner, Schweiger? - Wie wird mit Kommunikationsstörungen umgegangen? - Sind die Redebeiträge hauptsächlich sachlich o emotional gefärbt? - Wie wird mit Einwänden umgegangen? Rollenbeobachtung - Welche Rollen innerhalb der Teams werden eingenommen? - Wie wird die Leitungsrolle angefragt? - Sind Rollendiffusionen erkennbar? Visualisierung - Welche Medien werden benutzt? - Wird in der Besprechung für alle visualisiert? Ist der Raum für Visualisierung vorbereitet? Beteiligung der Teammitglieder - Welche Mitglieder im Team sind wie beteiligt? - Wie werden Mitgl. in d. Diskuss. eingebunden? Entscheidungsfindung - Gibt es besondere Regeln für die Entschei dungsfindung? - Werden Entscheidungen getroffen? - Wer im wesentlichen trifft die Entscheidungen? Störungen - Wie sehen die Störungen aus? - Werden Störungen aktiv eleminiert? - Wie gehen d.Teamleiter m.den Störungen um? Teamleitung - Wie gestaltet der Teamleiter Sitzungen - Wie geht er mit Störungen um? - Wie bindet er Teammitglieder ein? - Wie steuert er die Gespräche?

14 Teambildung durch Setzung von Team Performance Standards
Bitte diskutieren Sie und treffen Sie Vereinbarungen, wie Sie künftig miteinander zusammenarbeiten möchten. Dies kann folgende Aspekte einschließen: -         Ihre Werte -         Ihr Verhalten -         Was Sie irritiert -         Wie Sie mit sensiblen Dingen umgehen wollen -         Worüber Sie Feedback bzw. kein Feedback haben wollen -         Wie sie mit internen Konflikten umgehen möchten Wie Sie Fortschritt in Ihrem Team identifizieren wollen. Bitte dokumentieren Sie das Teamergebnis in geeigneter Form!

15 Teamspielregeln Spontaneität und Offenheit vor Höflichkeit und Taktik
Nichts (Vertrauliches) verlässt den Raum Wir müssen uns nicht immer einig werden Störungen haben Vorrang Gemeinsame Verantwortungsübernahme für den Arbeitsprozess und das -ergebnis

16 3 Stratege 4 Prototyper 2 Ideenschleuder 5 Kraftmotor 1 Sammler 8 Helfer 6 Arbeitspferd 7 Detaillist

17 Lernen als Team Teamfeedback zur Qualitätssicherung
Methoden des Teamfeedbacks Aufbau der Lernkurve im Team Teamerlebnisse schaffen

18 Feedback zur Teamsitzung
Das Feedback wird als abschließender Punkt der Projektsitzung vom Moderator durchgeführt Jeder Teilnehmer gibt je 1 kurzes Statement zu den Fragen --> Was fand ich im Verlauf der Besprechung besonders positiv? --> Was hätte im Verlauf der Besprechung anders laufen sollen? Der Moderator hält die Statements auf Flip/Metaplan nach folgendem Schema fest: +

19 Methoden des Teamfeedbacks Strukturiertes Gruppenfeedback (I)
Eins zu eins - Feedback Spontane Metakommunikation Team-feedback Strukturiertes Gruppenfeedback (I) Strukturiertes Gruppenfeedback (II) + - Inhalt Verfahren Verhalten + -

20 Aufbau einer Lernkurve im Team
Inhalt Verfahren Verhalten + - 3. Meeting + - 2. Meeting 1. Meeting

21 Teamwerte: Lernen durch Erleben

22 Besonderheiten bei der Führung von Projektteams
Übersicht: Führung ohne formale Autorität (Influencing) Ganzheitliche, phasengerechte Steuerung Führung nach oben

23 Führungsinstrumente im Projektteammanagement
Kreativitäts- und Problemlösetechniken Konfliktmanagement in und zwischen Gruppen Gruppenmoderation Teamführung und Team-entwicklung Führung ohne formale Autorität (Influencing) Führung nach oben Ganzheitliche, phasengerechte Führung

24 Influence “This new kind of business hero ... must learn to operate without the might of the hierarchy behind him. The cruch of authority must be thrown away and replaced by their own ability to make relationships, use influence and work with others to achieve results.” Rosabeth Moss Kanter from ‘When Giants Learn to Dance’

25 Beeinflussen/Influencing
Beeinflussen ist ein aktiver Prozess, bei dem eine Person oder eine Gruppe die Einstellungen oder Verhaltensweisen von anderen Personen oder Gruppen beeinflussen, indem sie ihre Verhaltensweisen und ihren Kommunikationsstil anpassen, um Zustimmung zu und Unterstützung für eigene Ideen und Aktionen zu gewinnen.

26 Drei Basisstrategien zur Verstärkung des eigenen Einflusses
Erleuchtende Einfälle Konsultation Rationale Überzeugung +

27 Einfluß gewinnen durch rationale Überzeugung
+ Erläutern Sie den (Hinter-)Grund z. B. für eine Anfrage, einen Vorschlag oder eine Bitte Erläutern Sie, wie die betreffende Person von Ihrem Vorschlag profitieren würde Liefern Sie Belege, daß Ihr Vorschlag machbar und durchführbar ist Erläutern Sie, warum Ihr Vorschlag besser ist als andere Erklären Sie, wie Sie mit Problemen oder mit Bedenken um- gehen würden

28 Einfluß nehmen durch Konsultation
Fragen Sie nach Vorschlägen, wie ein vorläufiger Vorschlag verbessert werden kann Zeigen Sie Ihr Ziel auf und fragen Sie die Person, die Ihnen helfen kann, dieses zu erreichen Beziehen Sie die Person in die Planung der Zielerreichung ein Nehmen Sie die Bedenken und Vorschläge der Person ernst

29 Einfluß nehmen durch erleuchtende Einfälle
Appellieren Sie an die Ideale und Werte der Personen Beziehen Sie die Anfrage auf das Selbstbild der Personen Beziehen Sie die Anfrage auf eine klare und ansprechende Vision Benutzen Sie einen dramatischen, ausdrucksvollen Gesprächsstil Benutzen Sie eine positive, optimistische Sprache

30 4 Phasen eines erfolgreichen Projektteammanagements
A: Projektinitialisierung - Klärung der Ausgangslage - Erarbeitung der Projektziele - Gruppenführung + Teammanagm. B: Projektplanung - Projektstruktur erarbeiten - Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys. - Projektbeschluß herbeiführen - Durchführungsplanung C: Projektdurchführg. - Projektsteuerung und Kontrolle - Änderungsmanagement D: Projektabschluß - Soll-Ist-Vergleich - Dokumentation

31 Führung von unten Die “zehn Gebote” des intrapreneurischen
Mitarbeiters 1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden. 2. Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können. 3. Misstraue allem, was als ‚dringend‘ an Dich herangetragen wird, und frage deinen Boss , wie lange das dringende schon in der Schublade lag. 4. Denke daran, es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis: 5. Halte ‚Plan B‘ immer in Deiner Tasche bereit. 6. Arbeite solange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem des Unternehmens mobilisieren. 7. Wette nie in einem Rennen, wenn du nicht selbst darin mitläufst. 8. Finde Leute, die dir helfen. 9. Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in bezug auf die Möglichkeiten, diese zu erreichen. 10. Halte deine Sponsoren in Ehren Quelle: Pinchot , G. (1995): Intrapreneurship : Why don’t you have to leave the corporation to become an intrapreneur . New York, und selbst, 2001

32 Gefahren in der Teamarbeit: Warum Teamarbeit scheitern kann/1
(1) Gruppendruck Es besteht die Tendenz, sich der Mehrheit anzupassen, die keineswegs immer Recht hat. Fehlentscheidungen treten empirischen Analysen zufolge insbesondere dann auf, wenn auf Einigkeit in der Gruppe geachtet wird und die Meinung “andersdenkender” Gruppenmitglieder unterdrückt und nicht ernsthaft diskutiert wird. Minderheitenpositionen sollten demnach strengstens beachtet werden. Zu schnelle Entscheidungen der Gruppe sollten problematisiert werden. (2) Problemblindheit Eingefahrene Lösungsstrategien werden bei vorherigem Erfolg in ähnlichen Situationen wieder angewandt, obwohl sich beispielsweise die Rahmenbedingungen geändert haben. Hier ist besonders eine intensive Alternativensuche von der Gruppe anzustreben, so daß ein Mehr an Entscheidungsalternativen ein generalisiertes Entscheidungsverhalten hinterfragen hilft. (3) Prestige- und Kompetenzzuschreibungen Die Argumente statushoher Personen sind besonders einflußreich im Bereich des Gruppenentscheidungsprozesses. Dies ist selbst dann gegeben, wenn der Status mit der fachlichen Kompetenz nicht positiv korreliert. Das Team kann sich hiergegen wehren, indem zunächst die Lösungsvorschläge und Alternativen “fach”fremder Gruppenmitglieder durchgesprochen werden. (4) Einfluß des “Vielredners” Auch Kompetenz und Redehäufigkeit korrelieren nicht zwangsläufig positiv miteinander, obwohl das viele Reden einer einzelnen Person von den anderen Gruppenmitgliedern subjektiv als Indikator für großes Wissen angesehen wird. Der Effekt schwächt sich ab, je länger die Gruppe zusammenarbeitet. In neuen Gruppen kann als “Spielregel” eine maximale Redezeitvorgabe sehr hilfreich sein, um alle ausreichend zu Wort kommen zu lassen.

33 Gefahren in der Teamarbeit: Warum Teamarbeit scheitern kann/2
(5) Zuhörbereitschaft und -verhalten Neben dem Finden einer gemeinsamen Sprache sollte das Team es sich zur Aufgabe setzen, aktives Zuhören zu fördern. Dies kann einerseits durch klar strukturiertes Vorgehen und durch eine, auf gegenseitige Rücksichtnahme aufbauende, Gruppenkommunikation geschehen (Ausschalten von Vielrednern und Quergesprächen). Andererseits kann eine Visualisierung einzelner Arbeitsschritte bzw. -ergebnisse durch die Kombination von Auge- und Ohr-Übermittlung eine vergrößerte Aufmerksamkeit und damit eine erhöhte Zuhörbereitschaft erreichen. Das einzelne Teammitglied ist aufgefordert, durch konzentrierte Mitarbeit am Gruppenproblem sein Zuhörverhalten den anderen Teammitgliedern zu signalisieren. (6) Sprachunterschiede Oftmals herrschen in Gruppen aufgrund der heterogenen Zusammensetzung “Sprachschwierigkeiten”. Spezialisten unterschiedlichster Bereiche kommunizieren mit Fachwörtern ohne Rücksicht auf die Vorbedingungen der anderen Teammitglieder. Verständnisschwierigkeiten, Rückfragen oder “geistiges Abschalten” aus dem Gruppenprozeß sind oftmals die Folge. Das Team sollte sich von vornherein das Finden einer gemeinsamen Sprache zum Ziel setzen. Der Fachmann muß lernen, auch komplizierte Probleme fachfremden Personen durchsichtig zu machen. (7) Spannungen zwischen Sach- und Beziehungsebene Werden innerhalb der Gruppe emotionale Spannungen aus der Beziehungsebene auf der Sachebene und sachliche Gegensätze auf der emotionalen Ebene ausgetragen, so leidet nicht nur die fachliche Effizienz der Gruppe, sondern auch die emotionale Belastbarkeit einzelner Gruppenmitglieder. Die Entscheidungsfindung gestaltet sich problematisch, da mit “gezinkten” Karten gespielt wird. Erkennt ein Gruppenmitglied diesen Zwiespalt, so könnte es, unabhängig vom aktuellen Gruppengeschehen, mit einer “Störmeldung” um sofortige Aufklärung seines empfundenen Zwiespalts zwischen Sach- und Beziehungsbene bitten. Es sollte die Störung in Form einer sogenannten “Ich--Botschaft” formulieren, d. h. sich nicht hinter eine “Man”-Formulierung verstecken. Es ist zu bedenken, daß sich Gefühle und Denken gegenseitig beeinflussen und somit die Qualität der Sachbeiträge empfindlich gestört werden kann.

34 Gefahren in der Teamarbeit: Warum Teamarbeit scheitern kann/3
(8) Risikoschub Gruppen wählen bei Entscheidungen meist ein höheres Risikoniveau als Einzelpersonen, da die Verantwortung der Entscheidung bei “der Gruppe” liegt. Die Einzelperson fühlt sich entlastet und reagiert risikofreudig. Jedes Gruppenmitglied sollte sich folglich vor der endgültigen Verabschiedung der Gruppenentscheidung fragen, ob es diese Problemlösung auch alleine getroffen hätte bzw. alleine die Verantwortung übernehmen könnte. (9) Externe Faktoren Laufende Umstrukturierung im Unternehmen, fehlende Teamkultur, Unklare Untersnehmensziele und -strategie können sich als laufende Hemmfaktoren auf die Arbeitseffektivität und negativ auf die Motivation der Gruppenmitglieder auswirken. So So können z. B. widersprüchliche Informationen über die Bedeutung eines Projektes für das Unternehmen Irrtiation im betroffenen Projektteam auslösen.

35 Projekt-Teammanagement/1
Projektaufgabe: Top-Management-Konferenz/1 Sie sind als Projektleiter dafür verantwortlich, eine Management-Konferenz für die 120 Führungskräfte und High Potentials Ihres Unternehmens zu organisieren. Eine Veranstaltung dieser Art und Größenordnung findet erstmalig im Unternehmen statt. Die Teilnehmer kommen aus der Zentrale in Deutschland, den europäischen Niederlassungen und Werken und den Vertriebsgesellschaften in Übersee. Wir haben heute den 31.X., der Termin für den Kongreß ist der 26., 27. und 28.Y. (in acht Monaten) Als Projektleiter können Sie auf drei-vier Mitarbeiter zurückgreifen, die Ihnen jedoch nicht ständig zur Verfügung stehen. Der Vorstand (Personalvorstand, stellvertend für die weiteren vier Vorstände Vorsitzender, Vertrieb, Produktion und Technik) hat Ihnen die folgenden Vorgaben gemacht: - Die Veranstaltung findet extern (Hotel) möglichst zentral statt. - Der Kongreß beginnt am 26.Y. - Es soll ein Informationsmarkt stattfinden, auf dem sich ausgewählte Unternehmensbereiche präsentieren. Die Unternehmensbereiche sollen sich wie auf einer Messe präsentieren. - Am ersten Abend findet ein einführender Vortrag zum Thema des folgenden Tages (“Auswirkungen der Globalisierung auf die Unternehmensstrategie, Unternehmensorganisation und Unternehmenskultur”) statt. Dazu soll ein herausragender Referent verpflichtet werden. - Gemeinsames Abendessen und ‚Socializing‘ (der Vorstand erwartet Vorschläge von Ihnen, insbesondere vor dem Hintergrund des kulturellen Teilnehmer-Mix: 60 % Deutsche - 40 % Internationale) /...

36 Projekt-Teammanagement/2
Projektaufgabe: Kongressorganisation/2 - Am 27.Y. beginnt der inhaltliche Teil des Kongresses - Es wird erwogen, die Thematik in paralellen Arbeitskreisen zu bearbeiten. Fraglich ist noch, ob und wie und in welcher Konstellation der Vorstand in den Arbeitskreisen mitwirkt. - Themenvorschläge werden auch von den Führungskräften vorher eingebracht und zwei Themen vom Vorstand ausgewählt. - Die Arbeitskreise werden von Mitarbeitern des Unternehmens moderiert. - Die Ergebnisse der Arbeitskreise werden dem Plenum präsentiert, ein Abschluß-Statement des Vorstandsvorsitzenden soll den inhaltlichen Teil des Kongresses abrunden . - Um Uhr gemeinsames Abendessen und Kongressausklang. - Abreise am 28.Y. nach dem Frühstück bzw. Möglichkeit, sich in Kleingruppen dem Tagesgeschäft zu widmen. Aufgabe: Übernehmen Sie die Projektleitung! Hinweis: Der Personalvorstand lies durchblicken, dass nicht alle Vorstände von der Konferenzidee vollauf begeistert seien. Auch einige Führungskräfte (insbes. aus Übersee und einige Europäer müssen vom Nutzen der Konferenz erst noch überzeugt werden). Deshalb müsse die Veranstaltung unbedingt ein voller Erfolg werden. - Eine Pleite kann man sich nicht leisten. Der Personalvorstand ist persönlich von dem Konzept der sog. ‚Large Scale Conference‘ angetan und bittet darum, dieses Format auf Tauglichkeit für die Veranstaltung zu prüfen.