Konflikterkennung und -handhabung

Präsentation zum Thema: "Konflikterkennung und -handhabung"—  Präsentation transkript:

1 Konflikterkennung und -handhabung
Inhaltsübersicht: Konflikthandhabung: Ablauf im Überblick Konfliktwahrnehmung Konfliktanalyse Konfliktbewältigung Besonderheiten der Kommunikation in Konfliktsituationen Bewältigung von Komplexität in Konflikten

2 Konflikte klären und handhaben - Ablauf - B. Konflikt analysieren
A. Konflikt wahrnehmen Scheinkonflikt Umgehende Konflikt- (zwischen-)lösung D. Konflikt vorbeugen B. Konflikt analysieren C. Konflikt bewältigen

3 Konfliktwahrnehmung Übersicht Was ist ein Konflikt?
Konfliktarten, -ebenen und –ursachen Konfliktstadien

4 Ein Konflikt ist ... ...eine Spannungssituation,
in der eine oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Hand- lungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer gegensätzlichen Position bewußt sind.

5 Delegation nach “oben”
Konfliktsymptome Gereiztheit Über- konformität Formalität Agressivität Gerüchte Körperliche Symptome Delegation nach “oben” Ablenkung Unnach- sichtigkeit Intrigen Feindseligkeit Sündenbock- syndrom Verdrängung Starrheit Desinteresse Ablehnung Rückzug Widerstand

6 Konfliktarten 1. Individualkonflikt (Intra-individuell)
2. Paarkonflikte (Inter-individuell) 3. Dreieckskonflikte (zwischen Paaren und einem Individuum) 5. Organisationskonflikte (zw. Gruppen u. Organisations- einheiten) 4. Gruppenkonflikte (zwischen Untergruppierungen)

7 Individualkonflikte “Zwei Seelen in einer Brust”
Interessenkollision in einer Person Sich nicht entscheiden können Sich auf etwas einlassen Sich von etwas abgrenzen Dominieren Sich fügen Aktiv werden Passiv verhalten

8 Paarkonflikte Unterschiedliche Interessen durch unterschiedliche Herkunft (Sozialisation) Individuum Paar Bedürfnis nach Nähe Bedürfnis nach Nähe Distanz Bedürfnis nach Bedürfnis nach Bindung Freiheit

9 Dreieckskonflikte Klassisch: Ehe Familie
Jeder kann mit jedem Mitglied im Dreieck eine Beziehung eingehen Jeder muß die eigene Position zwischen den Beziehungen, in denen er steht, und der Dreiergruppe ausbalancieren Gefahr, aus einer Beziehung ausgeschlossen zu werden Eifersucht auf die jeweils andere Beziehung

10 Gruppenkonflikte Hier entscheidet sich, wer zur Gruppe gehört und wer nicht Territorialkonflikte Konkurrenz- und Rangordnungskonflikte Zugehörigkeitskonflikte Reifungs- und Ablösungskonflikte Verteidigungskonflikte

11 Organisationskonflikte
Konflikte zwischen Abteilungen Hierarchien können Gruppen durch Zwang zur Kooperation bringen Das Verhältnis von zentraler Instanz und peri- pheren Gruppen muß ausbalanciert werden

12   Konfliktarten Bewertungskonflikte: Uneinigkeit über die Ziele
Beurteilungskonflikte: Uneinigkeit über Wege Verteilungskonflikte: Uneinigkeit über die Verteilung von Ressourcen Beziehungskonflikte: Uneinigkeit über die sozialen Beziehungen (die Zusammenarbeit)  = Übereinstimmung BW = Bewertungskonflikt BU = Beurteilungskonflikt V = Verteilungskonflikt BZ = Beziehungskonflikt  A B Ziele BW Ziele Wege BU Wege Ressourcen V Ressourcen Beziehungen BZ Beziehungen Quelle: Konflikte als Chance – Konfliktmanagement. Institut Mensch und Arbeit, München 1988

13 Typische Konfliktverläufe: 5 Phasenschema
sichtbar offener Kampf offene Auseinandersetzung Diskussionsphase bewusste, nicht ausgesprochene Differenzen Ungutes Gefühl Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 unsichtbar

14 Konfliktverläufe Ausgangspunkt: Phase 1 – ungutes Gefühl
Eskalationsstufe/ Phase 2. Der noch verborgene, latente Konflikt 3. Sachliche, rationale Diskussion Psychologisches Klima Anspannung, Ungewissheit, Angst Vernunft steht im Vordergrund, die Gefühlsebene im Hintergrund Wahrnehmung des Konfliktes/ des anderen Der Konflikt wird von mindestens einer Partei wahrgenommen. Der andere bzw. sein Verhalten wird als konträr zur eigenen Person bzw. zum eigenen Verhalten empfunden. Definition der Situation als Spiel (mit Gewinnchancen für beide Seiten), Verhandlung oder Problemlösungs- situation. Der andere als Gegenspieler, im günstigsten Fall wird er zum Partner. Merkmale der Kommunikation Verschweigen (Konflikt wird nicht offen thematisiert) Vage Andeutungen/Anspielungen Körpersprache/nonverbales Ver- halten als Konfliktausdruck Direkte Interaktion der Konfliktparteien, Verhandlungen Interventions- möglichkeiten Direkte Thematisierung des Konfliktes Metakommunikation (d. h. die Kommunikationsstörung selbst zum Thema werden lassen) Ziel: Überleitung in ein konstruktives Konfliktgespräch Selbstmoderation des Konfliktes Falls der Prozess sich festzufahren droht, kann ein Dritter als Mode- rator eingeschaltet werden. Quelle: Höher, P./Höher, F.: (2000), S. 72

15 Konfliktverläufe Eskalationsstufe/ Phase
4. Emotionalisierte Auseinandersetzung 5. Destruktiver Kampf Psychologisches Klima Die Beziehungsebene überlagert zuneh- mend die Sachebene, Gefühle kommen zum Vorschein Rationalität dient dem Angriff auf den anderen als Person und nicht der Problem- lösung Wahrnehmung des Konfliktes/ des Anderen Definition der Situation als ein Nullsummen- spiel (Gewinn-Verlust-Situation) mit einem hohen Prestigewert Der andere als Gegner „Er-oder-Ich“-Situation, Motto: „Auge um Auge, Zahn um Zahn“ Ziel = Sieg = möglichst weitreichende Schwächung des anderen, hierfür werden selbst eigene Verluste in Kauf genommen (Verlust-Verlust-Spiel) Niederlage = massivster Gesichtsverlust Der andere als Feind Merkmale der Kommunikation Zunehmend gereizter Unterton in den Äußerungen Erste Drohungen werden eingesetzt (zu- nächst noch verdeckt) Vorwürfe und Aufrechnen Eventuell droht schon ein Gesprächs- abbruch Wenn noch eine direkte verbale Interaktion besteht, ist diese geprägt durch massive offene Drohungen und Beleidigungen Oftmals Interaktionsabbruch und „indirekte Kriegsführung“ (mit allen Mitteln) Interventionsmöglich-keiten Einsatz eines (externen) Dritten in der Rolle eines 1) Moderators 2) Prozessbegleiters 3) Mediators (Vermittler) Schiedsverfahren Machteingriff durch Außenstehenden (auch gegen den Willen der Konfliktgegner) Quelle: Höher, P./Höher, F.: (2000), S. 73

16 Konfliktanalyse Übersicht
Analyse des Konfliktpotentials und der Ursachen Fragen zur Entstehung aktueller Konflikte Diagnose akuter Konflikte

17 Konfliktfelder und Konfliktursachen
Die Kommunikation ist unzureichend Gegenseitige Abhängigkeit Gefühl, ungerecht behandelt zu werden Verantwortlichkeiten sind nicht klar geregelt Wenig Gebrauch von konstruktiver Kritik Misstrauen Unvereinbare Persönlichkeiten Kämpfe um Macht und Einfluss Groll, Ärger, Empfindlichkeit Mitgliedschaft in unterschiedlichen Einheiten Auseinandersetzungen über die Zuständigkeiten Belohnungssysteme Gesichtsverlust Wettbewerb um knappe Ressourcen überwiegend die Verantwortung der Führungskraft eher persönliche Faktoren eher sachliche Faktoren Quelle: Höher, Peter/Höher, Friederike, (2000): Konfliktmanagement, S. 12

18 Fragen zur Konfliktentstehung
Wie äußert sich der Konflikt? Verschoben oder „echt“? Offen ausgetragen oder unterschwellig? Chronifiziert oder punktuell? Lateral oder zwischen verschiedenen Ebenen? Zwischen einzelnen Personen oder zwischen Gruppen? Was sind die Ursachen? Persönlichkeitsvariablen, Verhalten Kommunikationsdefizite Unterschiede in Zielen, Einstellungen, Werten Sachzwänge, knappe Güter Organisation, System, Struktur Handelt es sich um einen... Bewertungskonflikt? Beurteilungskonflikt? Verteilungskonflikt? Beziehungskonflikt?

19 Checkliste: Konfliktdiagnose
Welche Erscheinungsform hat der Konflikt? Handelt es sich um einen Sach- oder Beziehungskonflikt? Glauben die Beteiligten noch, dass sie zu einer Übereinstimmung kommen können? Welche Rolle spielen die Emotionen im Konflikt? Ist es ein „heißer“ oder ein „kalter“ Konflikt? Ist der Konflikt formlos oder gibt es Regeln und Instanzen zur Konfliktbearbeitung? Werden sie genutzt? Quelle: Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S

20 Checkliste: Konfliktdiagnose
Was ist das Thema? Was sind die zentralen Konfliktthemen, Konfliktinhalte und –gegenstände (Issues)? Welche Themen bringen die unterschiedlichen Parteien vor? Welche werden von allen gleicher- maßen als Konfliktthema angesehen? Welche Themen haben für welche Parteien starke oder weniger starke Bedeutung? Wie weit kennen die Beteiligten die Konfliktinhalte der Gegenseite? Gibt es unterschiedliche Sichtweisen, Überschneidungen? Welche Schlussfolgerungen ziehen die Beteiligten aus ihrer Sicht der Ursachen? Welche Veränderungsschritte halten sie für notwendig? Quelle: Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S

21 Checkliste: Konfliktdiagnose
Was wurde schon unternommen, um den Konflikt zu lösen? Welche Strategien werden von wem wann eingesetzt? Wer greift wann auf Regeln oder Instanzen zur Konfliktbearbeitung zurück? Welche Lösungsversuche hat es bisher schon gegeben, mit welchen Auswirkungen? Wer hat sie initiiert, wer blockiert, wer hielt sich heraus? Gab es in der Vergangenheit schon Strategien, die eher lösungsfördernd waren? Warum wurden sie nicht weiter verfolgt? Welche Erklärungen haben die Beteiligten für den Abbruch bzw. das Scheitern? Wie häufig flammen dieselben Konflikte wieder neu auf, wenn sie auf geschilderte Weise ange- gangen werden? Quelle: Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S

22 Checkliste: Konfliktdiagnose
Wie hat sich der Konflikt entwickelt? Was hat den Konflikt ausgelöst? Welche „kritischen“ Ereignisse haben ihn verschärft? Welche Eskalationsstufe hat der Konflikt erreicht? Worin bestehen die eventuellen Hemmschwellen, damit der Konflikt nicht auf die nächste Stufe gerät? Reden die Parteien noch miteinander, reagieren sie inzwischen heftig aufeinander oder kämpfen sie bereits gegeneinander? Welche Verhaltensmuster treten zwischen ihnen immer wieder auf? Wie versucht die eine Partei die andere dazu zu bringen, auf ihre Anliegen einzugehen? Was erleben die Konfliktparteien als positive oder als negative Wendepunkte im Konfliktverlauf („kritische Momente“)? Was ist geeignet, den Konflikt zu intensivieren, was schwächt ihn? Gibt es Situationen oder Anlässe, in denen eine Distanzierung vom Konflikt möglich ist? Wann mehr, wann weniger? Was versprechen sich die Parteien von einer Fortsetzung des Konfliktes? Quelle: Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S

23 Checkliste: Konfliktdiagnose
Wer ist am Konflikt beteiligt? Wer ist eigentlich betroffen? Personen? Gruppen? Abteilungen? Ist die Zugehörigkeit zu einer der Konfliktparteien eindeutig? Wer sind die Schlüsselpersonen der Konfliktparteien? Welchen inneren Zusammenhalt haben die Parteien? Was sind die drei größten Stärken, was die drei größten Schwächen jeder Konfliktpartei? Wie ist die Abhängigkeit der Parteien voneinander? Welche Forderungen kann eine Partei auf Grund ihrer Position an die andere stellen? Welche Verbündete stehen hinter den Parteien? Gibt es am Konflikt interessierte Dritte? Wie verhält man sich gegenüber indifferenten Personen? Wie sehen die Parteien sich wechselseitig? Welche Grundeinstellungen und Werte vertreten die Parteien? Welche Interessen? Über welche persönlichen Ressourcen verfügen sie (s.im folgenden)? Quelle: Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S

24 Checkliste: Konfliktdiagnose
Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Ideell-kulturell Welche Verfahren oder Strategien der Konfliktbewältigung sind in der Organisation bereits bekannt? Behindern unklare, widersprüchliche Normen, Gesetze, Regeln oder mangelnde Informationen den Einsatz konstruktiver Strategien? Welche Umgangsweisen werden von Vorgesetzten oder von Kollegen oder Kolleginnen positiv ver- stärkt, welche blockiert (formell oder informell)? Sind die bei der Personenwahl eingesetzten Verfahren geeignet, Kommunikations- und Konflikt- fähigkeit zu überprüfen? Spielen Kommunikations- und Konfliktfähigkeit im Rahmen von Personalentwicklung eine Rolle? Für welche Personen oder Personengruppen? Inwiefern behindert oder fördert die gelebte Unternehmenskultur (Normen, Sitten, Gebräuche) trag- fähige, kostengünstige Konfliktlösungen? Quelle: Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S

25 Checkliste: Konfliktdiagnose
Persönliche Ressourcen Sind die Parteien und Personen mit sachbezogener und interessenorientierter Verhandlung vertraut? Wie gut können sie einander zuhören und nach kreativen Lösungen suchen? Welche Erfahrungen haben Mitarbeiter und Vorgesetzte mit solchen Strategien gemacht? Soziale Unterstützung Gibt es Personen, die (in oder außerhalb der Einrichtung/des Unternehmens) von den Konfliktpar- teien um Unterstützung gebeten werden können? Wer bittet sie um Hilfe? Mit welchem Ergebnis oder Erfolg? Welche Rolle spielen die Führungskräfte beim Umgang mit Konflikten? Welche Verbündeten haben die Konfliktparteien? Materiell Reichen Geld- und Sachmittel für die zu bewältigenden Aufgaben aus? Welche Rolle spielt der Mangel an Geld und Sachmitteln? Welche Konfliktfälle entstehen daraus? Welche Rolle spielt der Mangel an Personal? Welche Rolle spielt der Zeitdruck? Quelle: Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S

26 Beschreiben Sie eine Konfliktsituation aus Ihrer Praxis:
Wer ist beteiligt? Welche Ebenen sind durch den Konflikt angesprochen? Welche Art von Konflikt liegt vor? Welche Ursachen sehen Sie? Wie ist der K. entstanden? Seit wann besteht der K.? In welcher Phase befindet sich der Konflikt? Wie zufrieden sind Sie mit der gegenwärtigen Situation?

27 Konfliktbewältigung Übersicht Der eigene Stil zur Konflikthabung
Entscheidung für eine Strategie zur Konkliktbearbeitung Möglichkeiten kooperativer Konfliktregelung

28 Konflikthandhabungsstile
1 / 9 Nachgeben, sich unter-werfen, auf eigene Ziele verzichten, Meinungsver-schiedenheiten nicht hoch-spielen, glätten, harmoni-sieren 9 / 9 Gemeinsames Problemlösen, kreative Zusammenarbeit, Bemühen um eine optimale Lösung Gewinner – Gewinner - Strategie 9 5 / 5 Kompromiss, jeder rückt von seinen Maximal- forderungen ab Orientierung an den Zielen und Belangen der Gegenpartei 1 / 1 Flucht, Vermeidung, Rückzug, gar nichts tun, Konflikte ja nicht aufrühren 9 / 1 Durchsetzen, Erzwingen Drohungen und Macht einsetzen, die Pokerstrategie verwirklichen 1 1 Orientierung an meinen Zielen und Belangen 9

29 Strategien der Konfliktbearbeitung
Die Vorteile von Konflikten zu nutzen erfordert, daß man sich mit ihrer Lösung auseinandersetzt. Diese Bearbeitungsstrategien lassen sich danach einteilen, inwieweit sie die unterschiedlichen Interessen der Konfliktbeteiligten berücksichtigen und zufriedenstellen können: Flucht: Die Beteiligten gehen dem Konflikt aus dem Wege und meiden ihn. Eine Konfliktlösung wird so unmöglich. Unterdrückung: Die Beteiligten ignorieren das Vorhandensein eines Konfliktes. Dieses Verhalten kann die Interessen eines Konfliktbeteiligten fördern, beim anderen, der dabei seine Interessen nicht befriedigt sieht, entsteht Unzufriedenheit und eine insgesamt angespannte Situation. Kampf: Die Kontrahenten nehmen beide den Konflikt wahr und „in Angriff“. Sie setzen in einer direkten Konfrontation alle Machtressourcen ein (bis hin zu Bestrafung oder Gewalt). Es gewinnt, wer über mehr Macht verfügt. Langfristig können für beide die negativen Folgen (z. B. schlechtes Klima, Sabotage durch den Verlierer) größer sein als der zu- nächst erreichte Gewinn des einen.

30 Strategien der Konfliktbearbeitung
Kompromiß: Die Kontrahenten einigen sich gemeinsam auf eine für alle annehmbare „mittlere“ Lösung. Es gibt zwar keine Verlierer, aber auch keine Gewinner, da alle etwas von ihren Interessen nicht befriedigen konnten . Integration: Die Beteiligten suchen ebenfalls nach einer für alle annehmbaren Lösung, allerdings sucht man gemeinsam nach einer neuen Lösung, die für alle Vorteile bringt. Beide Seiten werden so zu Gewinnern. Die Integrationslösung ist damit die Strategie, die langfristig für alle Beteiligten die beste Konflikt-lösungsstrategie darstellt. (s. a. kooperative Konfliktlösung)

31 Gewinner- Gewinner-Strategie/1
METHODENSET ZUR KONFLIKTHANDHABUNG Gewinner- Gewinner-Strategie/1 Was man mit dieser Strategie erreichen kann Es gibt bei dieser Strategie für keinen Beteiligten eine Niederlage Wir zeigen dem anderen Menschen, daß er angenommen und akzeptiert wird So können Sie aus Konfliktparteien Kooperationspartner machen Sie verhindern, daß die zwischenmenschlichen Beziehun- gen Schaden erleiden Sie erreichen bessere Lösungen Wie Sie vorgehen (1-3) 1. Das Problem (der Konflikt) wird erkannt und definiert Hierbei eignen sich die sog. Ich-Botschaften zur Beschreibung des Konflikts 2. Alternative Lösungen werden entwickelt Hier muß jede Konfliktpartei die Möglichkeit haben, ihre Lösungsvorschläge einzubringen. Verwenden Sie die Techniken des aktiven Zuhörens. Finden Sie Gemeinsamkeiten 3. Die alternativen Lösungen werden bewertet Die Interessen beider Konfliktparteien sollen berücksichtigt werden Worin besteht die Gewinner-Gewinner-Strategie? Bei dieser Methode gewinnt jeder Beteiligte. Sie schafft eine Konfliktlösung, die zu einer beiderseitigen Bedürfnisbefriedi- gung führt. Die Konfliktparteien verzichten auf den Gebrauch von Machtausübung. Man kann sagen, daß diese Methode eine spezielle Form der Problemlösung darstellt. Sie beruht auf der Suche nach einer von beiden Seiten akzeptierten Lösung

32 Gewinner- Gewinner-Strategie (2)
Wie Sie vorgehen (4-6): Wie Sie vorgehen (4-6) 4. Die Entscheidung wird getroffen Es ist von entscheidender Bedeutung, daß sich beide Seiten zu einer Lösung bekennen 5. Die Entscheidung wird ausgeführt Klären Sie gemeinsam, wer was bis wann tut? Es sollte auch kontrolliert werden, daß sich beide Seiten an die Vereinbarungen halten 6. Anschließende Bewertung der Lösungen Nicht alle Lösungen nach dieser Methode stellen sich als ideal heraus. Sie sollten davon ausgehen, daß Entscheidungen immer revidiert werden können. Es darf aber keiner eine Entscheidung einseitig abändern Folgendes ist zur effektiven Problemlösung nach dieser Methode Voraussetzung Aktives zuhören Offene und ehrliche Kommunikation Achtung vor den Bedürfnissen des anderen Vertrauen, Offenheit für neue Informationen Beharrlichkeit Die Weigerung, Macht über den anderen auszu- üben Weiterführende Literatur: Thomas Gordon: “Managerkonferenz”; W. Heyne Verlag, München

33 Kooperative Konfliktregelung
Eine kooperative Konfliktregelung, bei der es weder Sieg noch Niederlage gibt, verzichtet auf die einseitige Machtausübung. Sie besteht aus sechs aufeinanderfolgenden Schritten. Dabei sollte kein Schritt ausgelassen, und jeder Schritt sollte gründlich+gemeinsam bearbeitet werden. Sechs Stufen kooperativer Konfliktregelung Stufe 1 Den Konflikt identifizieren und definieren, d. h. abgrenzen gegen andere Probleme (sich Zeit nehmen, den Konflikt klar aussprechen, Ich-Aussagen senden, Kooperation anbieten, auf niederlagenlose Methode der Regelung verweisen). „Wo genau liegen die Probleme?“ Stufe 2 Mögliche Lösungen entwickeln (Keine Lösungen bewerten, zu möglichst vielen Vorschlägen anregen, alle Beteiligten einbeziehen, Angst vor Inkompetenz bei der Lösungssuche abbauen). „Welche unterschiedlichen Lösungen sehen die Konfliktpartner?“

34 Kooperative Konfliktregelung
Stufe 3 Lösungsmöglichkeiten kritisch bewerten (Streichung der für den einzelnen unangenehmen Lösungen, Gefühle der Beteiligten bei einzelnen Vorschlägen erfahrbar machen, Ich-Aussagen senden). „Was spricht für/gegen die einzelnen Lösungen?“ Stufe 4 Sich für die beste annehmbare Lösung entscheiden (Die Lösung genau beschreiben, die Lösung nicht als endgültig, sondern als wandelbar ansehen, abfragen, ob alle Beteiligten sie akzeptieren, Angst abbauen, gegen die Lösung zu opponieren). „Wie sieht die beste Lösung aus?“ Stufe 5 Wege zur Ausführung der Entscheidung ausarbeiten (klare Handlungsgrenzen bestimmen/genau festlegen, wer was macht). „Wie wird die Lösung realisiert?“ Stufe 6 Spätere Untersuchung über die Funktionsfähigkeit der Lösung und Einhaltung der getroffenen Absprachen (Prozeßanalyse, Ergebnisanalyse, evtl. Korrekturen, wenn bestimmte Situationen falsch eingeschätzt wurden). „War die getroffene Entscheidung zur Regelung des Konflikts richtig?“ Nach: Das Zielgespräch, NCA 1985

35 Zirkuläres Fragen Möglichkeiten Gefahren Beispiele Beispiel:
“Wenn Sie ihre Kollegen zu dem Problem befragen würden, was würden sie sagen?” Die grundsätzliche Fragekonstruktion besteht darin, eine Voraussetzung zu formulieren und auf dieser dann die Frage zu stellen. Die Frage zielt dann darauf ab, zu fragen, wie die Antwort wäre, wenn diese Voraussetzung gilt. In unserem Beispiel besteht die Voraussetzung darin, daß sich die Antwort auf die Kollegen bezieht. Der Befragte wird nicht ge- fragt, was er als Person zu dem Problem meint, sondern seine Kollegen. Möglichkeiten Gefahren Beispiele Zirkuläre Fragen ermöglichen, daß der Befragte nicht sofort als Person im Mittelpunkt steht, sondern Dis-tanz zur Situation bekommt. Da-durch ist es oft leichter, sich mit der Frage/dem Problem auseinander-zusetzen, weil die persönliche Be-troffenheit etwas zurückgenommen wird Diese Art von Fragen eignet sich besonders in schwierigen Situa-tionen Zirkuläre Fragen sind Fragen für Profis. Sie erfordern viel Übung Falsch eingesetzte Fragen können zu Spekulationen über unreale Dinge führen und vom eigentlichen Problem ablenken Was tut Herr X, wenn das Problem auftritt? Wenn Frau X im Büro gestreßt ist, wie ist sie am Wochenende? Wen interessiert das Problem am wenigsten? Nehmen wir an, das Problem wäre eine Farbe, welche Farbe wäre es? Was wäre alles anders, wenn das Problem plötzlich verschwinden würde? Angenommen, Ihr Chef würde nicht mehr ins Büro kommen, an wen würden Sie sich bei Problemen wenden?

36 Besonderheiten der Kommunikation in Konfliktsituationen
Übersicht Umgang mit Einwänden Umgang mit Beziehungsstörungen Das Kritikgespräch

37 Umgang mit Einwänden/1 Situation: Die „Gegenseite“ spielt nicht mit, feilscht um Positionen, will „gewinnen“ Gefahren: Teufelskreis von Angriff und Verteidigung, Eskalation Verlust von Zeit, Energie, Motivation Was steckt hinter Gegenargumenten? Hinter vielen Gegenargumenten steckt eine Frage und eine Gefühlsbotschaft, die jedoch meist nicht klar sind, sondern verschlüsselt ausgedrückt werden.

38 Umgang mit Einwänden/2 Einwand Vorwand
= sachlich nachvollziehbares Gegen- argument, gestützt durch konkrete Begründung - Details - Engagement, einen Punkt auszudiskutieren = inhaltlich verwendete Zweifel bzw. Gegen- positionen, die sich weder durch konkrete Beispiele, noch durch begründete Argu- mente auszeichnen. Dahinter stehen z. B persönliche Betroffenheit (ausgelöst durch Angriffe im Gespräch, unbewäl tigte Vergangenheit oder - mangelnde Handlungsmöglichkeit (keine Zeit, kein Budget, keine Unterstützung etc.) - emotionelle Blockaden, Befürchtungen

39 Umgang mit Einwänden/3 Vorgehensweise grundsätzlich
ruhig und sachlich bleiben den Einwand akzeptieren, für die Sicht des Partners Verständnis aufbringen den Anderen ausreden lassen Denkpausen einlegen vor der Entgegnung Informationslücken durch W-Fragen herausarbeiten Überlegen, ob der Einwand rational oder emotional ist. Emotionale Einwände sind rational kaum zu entkräften! gezieltes Vorgehen Prüfen Sie, ob es sich bei dem Gegenargument um einen Ein- oder um einen Vorwand handelt. Beispiele: „Angenommen ... (vorgebrachtes Gegenargument) ..., wäre nicht da, wie würden Sie zu dem Plan stehen?“ „Was sollen wir Ihrer Meinung nach tun?“ „Wie beurteilen Sie die Zielsetzung aus Ihrer Sicht/aus der Sicht des Kunden?“‘ „Welche Möglichkeiten in Teilbereichen sehen Sie?“ Handelt es sich Ihrer Meinung nach um einen Vorwand, sprechen Sie Ihren Gesprächs- partner darauf an, z. B.: „Falls Sie befürchten, dass ...“

40 Umgang mit Einwänden/4 Handelt es sich um einen Einwand, versuchen Sie den Einwand aufzufangen. Bedenken Sie: Jeder Gesprächspartner hat das Bedürfnis als Person anerkannt und respektiert zu werden. Das sollten Sie zum Ausdruck bringen. Z. B. Statt: „Ja, aber ...“ verwenden Sie: „Dieses Argument leuchtet mir ein, haben Sie jedoch auch Folgendes bedacht?“ Eine Empfehlung zum Schluss: Sehen Sie jeden Einwand als etwas Positives an. Einwände zeigen nur das Interesse des Gesprächspartners an Ihrem Vorschlag. Schließlich ist der Gesprächspartner noch bereit, mit Ihnen darüber zu sprechen und zu verhandeln: Die Basis ist noch vorhanden, ledig- lich ist bis jetzt noch keine Übereinstimmung erzielt!

41 Umgang mit Beziehungsstörungen
Beziehungsstörungen gehören gleichsam zu unserem Leben dazu. Die Fähigkeit, mit diesen Störungen umzugehen, ist bei den meisten Menschen nicht mehr sehr weit entwickelt. Häufig kommt es gegenüber den Mitmenschen zu unausgedrücktem Groll verborgener Verletztheit vermiedenen Auseinandersetzungen feindseligem Zank. Ein typischer Fehler ist, wenn versucht wird, Beziehungsstörungen auf der Sachebene auszutragen. Beispiel: Herr Meier wird in einer Teamsitzung ständig von Herrn Franzke unterbrochen. Herr Meier teilt diesem aber nicht mit, dass er sich dadurch verletzt und bevormundet fühlt, sondern er ist krampfhaft bemüht, ihm auf der Sachebene mangelnde Kompetenz nachzuweisen. Herr Meier verpasst Herrn Franszke dadurch „Stecknadeln“. Er trägt zur Klärung des Konflikts damit nicht bei. Im Gegenteil!

42 Das Kritikgespräch im Phasenverlauf
Kontaktbrücken zum Mitarbeiter herstellen Tatbestände klären Entscheidungsbeteiligungen des Mitarbeiters entgegen nehmen Die Folgen des Fehlverhaltens verdeutlichen Festgestellten Sachverhalt beurteilen und das Urteil dem Mitarbeiter mitteilen. Vgl. U. Stopp, 1986 in „Der Betriebsleiter“ Das Kritikgespräch Achtung! Sachbezogen und nicht personenbezogen kritisieren Keine Kritik in Abwesenheit des MA und/oder Gegenwart von Kollegen Übertriebene und/oder entmutigende Kritik (infolge eigener Emotionalität) vermeiden Nicht frühere Fehler zum Gegenstand der aktuellen Kritik machen. Unbeteiligte Dritte nicht mit der Überbringung der Kritik beauftragen Keine telefonische Kritikübermittlung Nonverbale Kritik (Körpersprache) und Isolierung des Mitarbeiters vermeiden Vgl. U. Stopp, 1986 in „Der Betriebsleiter“ 1-2

43 Bewältigung von Komplexität in Konflikten
Übersicht Konfliktebenen Konklikte in Organisationen - Intergruppenkonflikte

44 Intergruppenkonflikte
Was passiert innerhalb der Gruppen? A zwischen den Gruppen? Feindbild über die andere Gruppe aufbauen eigene Gruppe wird gelobt (selektive Wahrnehmung) Interaktion und Kommunikation zwischen den Gruppen nimmt ab Äußerungen der anderen werden verzerrt wahrgenommen Zusammenhalt der Gruppenloyalität steigt Arbeits- und Aufgabenorientierung steigt direktiver Führungsstil nimmt zu Strukturierung der Gruppe wird erhöht Was passiert in der siegreichen Gruppe? B in der unterlegenen Gruppe? (bei Gewinn-Verlust-Situation) Zusammenhalt bleibt erhalten, evtl. Steigerung entspannte Atmosphäre geringe Arbeitsmotivation hohe Personenorientierung geringe Arbeitsorientierung hoher Selbstbestätigungseffekt Vorurteile werden bekräftigt Verdrängung der Fakten Rationalisierung der Niederlage Projektion auf Dritte latente Konflikte brechen auf Suche nach dem Schuldigen angespannte Atmosphäre hohe Aufgabenorientierung, geringe Personen- orientierung geringe Kooperation Selbstkritik leitet Lernprozesse ein

45 Widerstand – 4 Grundsätze
Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! Widerstand zeigt an, dass die Voraussetzungen für ein reibungsloses Vorgehen im ge- planten Sinne nicht bzw. noch nicht gegeben sind. Verstärkter Druck führt lediglich zu verstärktem Gegendruck. - Denkpausen einschalten – noch einmal über die Bücher gehen! Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen! Die unterschwellige emotionale Energie muss aufgenommen – d. h. zunächst einmal ernst genommen – und sinnvoll kanalisiert werden. Die Kunst im Umgang mit Widerstand heißt „Judo“! - Druck wegnehmen (dem Widerstand Raum gegen) - Antennen ausfahren (in Dialog treten, Ursachen erforschen) - Gemeinsame Absprachen (Vorgaben neu festlegen)

46 Widerstand – 4 Grundsätze
Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand! Widerstand gegen Veränderungen ist etwas ganz Normales und Alltägliches. Wenn bei einer Veränderung keine Widerstände auftreten, bedeutet dies, dass von vornherein nie- mand an ihre Realisierung glaubt. - Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beun- ruhigung! Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte Botschaft“! Wenn Menschen sich gegen etwas sinnvoll oder sogar notwendig Erscheinendes sträuben, haben sie irgendwelche Bedenken, Befürchtungen oder Angst. - Die Ursachen für den Widerstand liegen im emotionalen Bereich!

47 Führung nach oben Übersicht: Begriff, Bedeutung im Führungsalltag
Einflussfaktoren auf das Verhalten von Vorgesetzten Analyse der Führungssituation Ansatzpunkte zur Führung nach oben

48 In welche Richtungen Führung verlangt wird
Boss 1 Boss 2 Führung nach oben/ Führung von unten Führung der eigenen Person Laterale Führung Laterale Führung Kunde Kollege Führung von Mitarbeitern MA MA MA MA

49 Führung nach oben - eine legitime Führungsaufgabe?
Diskutieren Sie folgende These: Das Verhalten von Führer und Geführten ist ein Ergebnis Ihrer Interaktion, d.h. das Verhalten der Vorgesetzten prägt das Verhalten der Geführten und das Verhalten der Geführten prägt das Verhalten der Vorgesetzten. Führung nach oben ist also eine legitime Führungsaufgabe.

50 Führung nach oben Analyse der Führungssituation
Interaktiver Führungsstil partizipativer Führungsstil Weisungs- und Kontrollspielraum des Vorgesetzten Entscheidungs- und Selbstkontrollspielraum der Mitarbeiter Vorgesetzter trifft Entschei--dungen und gibt sie bekannt Vorgesetzter „verkauft“ die schon getroffene Entschei dung Vorgesetzter teilt seine Gedanken mit und fordert zu Fragen auf Vorgesetzter gibt eine vorläufige Entschei dung bekannt, die noch abgeändert werden kann Vorgesetzter beschreibt das Problem, sammelt Vorschläge, trifft die Entschei- dung Vorgesetzter umschreibt die Grenzen, fordert die Gruppen auf zu entscheiden Vorgesetzter gestattet den Mitarbei tern, sich in den zuvor abgesteck- ten Grenzen frei zu bewegen Modifiziert nach Tannenbaum, R. und Schmidt, W.H.: How to chose a Leadership pattern, Harald Business Review, 1973

51 Führung nach oben Sieben Einflussfaktoren auf das Verhalten des Chefs
1. Reason: rationale, sachliche Argumentation und Vorlagen 2. Friendliness: freundliches, unterstützendes Verhalten 3. Assertiveness: Bestimmtheit, Nachhaken, Konsequenz 4. Bargaining: Verhandeln, Tauschgeschäfte, Wechselseitigkeit 5. Coalition: Koalitionen bilden 6. Higher Authority: höheres Management einschalten 7. Sanctions Quelle: Kipnis, D.; Schmidt, S. M. (1988): Upwordinfluence styles: relationship with performance evaluations, salary and stress. In: Administrative Science Quarterly, 33, S. 528 ff.

52 Führung nach oben Populäre und unpopuläre Strategien der Führung
Führung „nach oben“ Führung „von oben“ Kipnis et al Wunderer Kipnis et al Wunderer Begründung Begründung Begründung Begründung Koalition Freundlichkeit Bestimmtheit Freundlichkeit Freundlichkeit Bestimmtheit Freundlichkeit Bestimmtheit Verhandlung Koalition Koalition Koalition Bestimmtheit Höhere Autorität Verhandlung Verhandlung Höhere Autorität Verhandlung Höhere Autorität Höhere Autorität Sanktionen Sanktionen Populär Unpopulär Quelle: Empirische Untersuchungen von Kipnis, D.; Schmidt, S.M., Swaffin-Smith, C.; Wilkinson, I. (1984): Patterns of managerial influence: shotgun managers, tacticious, and bystanders. In: Organizational Dynamics, 12‘ winters, S. 58 ff. Wunderer, R. (1992). Vom Autor zum Herausgeber? - Vom Dirigenten zum Impresario - Unternehmenskultur und Unternehmensführung im Wandel. In: F. Infold & W. Wunderlich (Hrsg.): Fragen nach dem Autor, S. 223 ff., Konstanz 1992

53 Praktische Ansatzpunkte zur Führung nach oben
1. Informationsselektion 2. Beeinflussung des Führungsverhaltens durch die Erwartungen der Geführten These: Die Akzeptanz eines Vorgesetzten steigt, wenn er Mitarbeitererwartungen entspricht. Mitarbeiter können dadurch, dass sie Erwartungen deutlich werden lassen, das Verhalten von Vor- gesetzten steuern. 3. Verstärkungsbedingungen nutzen These: Mitarbeiter können - indem sie gezielt auf erwünschtes Verhalten des Vorgesetzten reagieren - angestrebte Verhaltensweise ihres Chefs verstärken oder stabilisieren. 4. Feedback zur Verhaltenssteuerung These: Vorgesetzte wissen oft nicht, wie sie auf ihre Mitarbeiter wirken. Lässt sich Feedback herstellen, so hat dies Einfluss auf ihr Verhalten. 5. Kognitive Strukturierung der Situation These: Vorgesetzte sind im Problem- und Zeitstress. Wenn Mitarbeiter loyal zu erwartende Probleme vorstrukturieren (z.B. durch begründete Lösungsvorschläge) gewinnen sie Einfluss auf die Entscheidung ihrer Vorgesetzten. 6. Verfahrensvereinbarungen (Kontrakting)

54 Führung nach oben Die „zehn Gebote“ des intrapeneurischen Mitarbeiters
1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden. 2. Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können. 3. Mach alles, was zur Realisierung deines Ziels erforderlich ist - unabhängig davon, wie deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht. 4. Finde Leute, die dir helfen. 5. Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern deiner Intuition und arbeite nur mit den besten zusammen. 6. Arbeite solange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das Immun- system des Unternehmens mobilisieren. 7. Wette nie in einem Rennen, wenn du nicht selbst darin mitläufst. 8. Denke daran, es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis. 9. Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf die Möglichkeiten, diese zu erreichen. 10. Halte deine Sponsoren in Ehren. Quelle:Pinchot, G., 1985 Intrapreneurship: Whydon‘t you have to leave the corporation to become an intrapreneur. New York