Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren Inhaltsübersicht Einführung: Sinn von Veränderung und Unsinn in Veränderungsprozessen.

Präsentation zum Thema: "Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren Inhaltsübersicht Einführung: Sinn von Veränderung und Unsinn in Veränderungsprozessen."—  Präsentation transkript:

1 Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren
Inhaltsübersicht Einführung: Sinn von Veränderung und Unsinn in Veränderungsprozessen Lust und Frust bei der Führung von Veränderungsprozessen Kulturmanagement: Die verborgene Führungs- und Veränderungsdisziplin Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden Strukturveränderung: Mit Herz und eigenem Verstand statt an die Wand Das ist das Drama, mit dem wir uns beschäftigen: Seit ich in dem Geschäft bin, habe ich kein Theater-Abo mehr. Die Stücke, die ich erlebe, heisen: „Warten auf Godot“ / „ Tod eines Handlungsreisenden“ etc. Der Anspruch an die FK ist enorm! Wie sieht die Realität aus? Es ginbt tolle Unternehmen. Bsp: Southwest Airlines zeigt es allen ins Trudlen gekommenen Airlines, ABB wird ein gutes Management nachgesagt, Unilever, Shell gelten als hervorragend gemanagte Unternehmen (Shell: Betriebsunfall Brent Spar) aber andere U: Kulturveränderung stümperhaft oder professionell? Mehr Wunschdenken als wirklich überzeugende Leistungen Strategieveränderung: vom Tagesgeschäft aufgefressen oder wird die Zukunft wirklich gestaltet? Nach Norotn/ Kaplan verpuffen 90% aller strategischen Neuausrichtungen Struktureller Wandel: Was gilt der Prophet im eigenen Lande? 70 % aller Restrukturierungsprozesse scheitern (Hämmer/Champi) Ein überlebensnotwendiges, spannendes aber auch aüßerst difficiles Thema, an dem sich viele schon die Zähne ausgebissen haben

2 Literaturhinweise und Quellen - Change Management
Berger, Wolfgang (2002), ‚Business Reframing‘ - Erfolg durch Resonanz, Gabler, 3. Auflage Doppler, Klaus; Lauterberg, Christoph, Change Management - Den Unternehmenswandel gestalten, 5. Auflage, Frankfurt/M., New York 1996 Greipel, Peter (1988), Strategie und Kultur - Grundlagen und mögliche Handlungsfelder kulturbewussten strategischen Managements, Dissertation, Universität Wuppertal, Bern/Stuttgart 1988 Jost, Hans Rudolf, Unternehmenskultur - Wie weiche Faktoren zu harten werden - , 2003 Hopfenbeck, W.; Müller, M.; Peisl, T., Wissensbasiertes Management: Ansätze und Strategien zur Unternehmensführung in der Internet-Ökonomie, Landsberg 2001 Malik, Fredmud, Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation, 3. Aufl. 2003 Reiß, M.; Rosenstiel, L. von; Lanz, A., Change-Management - Programme, Projekte und Prozesse, 1. Auflage, Stuttgart 1997 Rüegg-Sturm, Johannes, Das neue St. Galler Management-Modell, 2002 Wassermann, Otto, Das intelligente Unternehmen, 3. Auflage, Berlin/Heidelberg/New York 1999

3 Literaturhinweise und Quellen - Kulturmanagement
Bate, Paul (1997): Cultural Change - Strategien zur Änderung der Unternehmenskultur, München 1997 Czipin & Proudfoot (2001), zitiert nach Welt am Sonntag, Nr. 47 vom , S. 52 Große-Oetringhaus,Wigand F. (1994), Management-Lernen und Strategie - am Beispiel der Siemens AG, in: Simon, Hermann, Schwuchow, Karlheinz (Hrsg.), Management-Lernen und Strategie, Stuttgart 1994, S Heinen, E. und Dill, P. (1990): Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht, S. 13 Meier, Medard; Becker, Jörg (1996): Schon fast paranoid. Wirtschaftswoche Nr. 36 vom , S. 62f. Nieder, Peter, (1997): Erfolg durch Vertrauen. Abschied vom Management des Mißtrauens, Wiesabaden Olbrich, Michael (1999): Unternehmenskultur und Unternehmenswert, Wiesbaden 1999 Personal Magazin (2002): Unternehmenskultur - Faktor X für den Erfolg, (Sammelbeitrag), Nr Scott Morgan, Peter ( ): Die geheimen Spielregeln im Unternehmen, Schmidt, S. J. (2004): Unternehmenskultur. Die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen, Weilerswist Simmons, Annette (1997): Territorial Games. Understanding & Ending Turf Wars at Work, New York 1997

4 Literaturhinweise und Quellen - Strategisches Management/1
Ansoff, Igor (1965), Corporate Strategy - An analytical approach to business policy for growth and expansion, New York 1965 Eschenbach, Rolf; Kunesch, Herrmann (1994), Strategische Konzepte - Management Ansätze von Ansoff bis Ulrich, 1. Auflage, Stuttgart 1994 Gälweiler, ‚Aloys (1990), Strategische Unternehmensführung, 2. Auflage, Frankfurt/M./New York 1990 Gausemaier, J.; Fink, A.; Schlake, O., Szenario-Management - Planen und Führen mit Szenarien, 3. Auflage, München, wien 1995 Greipel, Peter (1988), Strategie und Kultur - Grundlagen und mögliche Handlungsfelder kulturbewussten strategischen Managements, Dissertation, Universität Wuppertal, Bern/Stuttgart 1988 Hamel, Gary; Prahalad, Coimbatore K. (1995), Wettlauf um die Zukunft, Wien 1995 Hamel, Gary (2001), Neue Strategien für neue Zeiten, in: Markt und Mittelstand, Axel Springer Verlag (Hrsg.), Ausgabe April, Hamburg 2001,S. 42f.

5 Literaturhinweise und Quellen - Strategisches Management/2
Henderson, Bruce D., Das Boston Consulting Group Strategie-Buch - Die wichtigsten Managementkonzepte für den Praktiker, Düsseldorf/New york/Moskau 1993 Hinterhuber, Hans H., Strategische Unternehmensführung - I: Strategisches Denken, 6. Auflage, Berlin/New York 1996 Lipton, Mark, Guiding Growth: How Vison keep Companies on course, Boston, Harvard Business School Press, 2003 Mintzberg, Henry, Die strategische Planung - Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, München/Wien/London 1995 Porter Michael E., Wettbewerbsstrategien - Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Auflage, Frankfurt am Main/New York 1999 Welge, Martin K.; Al-Lham, Andreas; Kajüter Peter, Praxis des strategischen Managements: Konzepte - Erfahrungen - Perspektiven, Wiesbaden 2000 Zur Bonsen, Matthias, Führen mit Visionen, Niedernhausen/Ts. - Wiesbaden 2000

6 Literaturhinweise und Quellen - Strukturgestaltung
Hohmann, R., Bittmann, B. (1994): Teams als Basis der Lernenden Organisation. Wie bei der ABB Kraftwerke AG Lernzyklen initiiert werden. In: Personalführung 7/94, S. 626  Kirkbride, Paul; Ward, Karen (2001): Globalzation - the internal dynamic, Chichester 2001 Mitchell, Anthony (1999): The Quality Pocketbook, Alresford 1999 Schreyögg, Georg (1998): Organisation - Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 2. Auflage, Wiesbaden 1998 Senge, Peter (1999): Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der Lernenden Organisation, 7. Auflage, Stuttgart 1999 Sprenger, Reinhard, K. (1997): Mit Appetitzüglern ernährt, in: Wirtschaftswoche Nr 20 vom , S. 146 Von Rosenstil, Lutz (2003): Grundlagen der Organisationspsychologie, 5. Auflage, Stuttgart 2003

7 Links http://www.brainguide.de http://www.pro-manager.de

8 Einführung - Sinn von Veränderung und Unsinn in Veränderungsprozessen
Übersicht Warum verändern? Wie Manager mit Veränderung umgehen Warum nicht verändern? Stellen Sie sich einmal vor, Sie häten ein Unternehmen gekauft gekauft und wollen dieses auch aktiv leiten, oder Sie würden zum Geschäftsführer eines Unternehmens berufen. Dann sehen Sie sich wahrscheinlich mit einer Reihe von Fragen konfrontiert, etwa ‚Wo will ich mit dem U den hin‘ oder ‚Was läuft gut?‘ ‚Was läuft nicht optimal?‘ ‚Welchen Gewinn erzielt das Unternehmen heute, aber auch: Wie sieht es mit dem Gewinn von morgen und übermorgen aus?‘ und schlisslich: ‚Was ist mit den Menschen, die diesen Gewinn erwirtschften sollen?‘ Viele Antworten werden Sie wahrscheinlich zu dem Schluss führen, dass etwas anders gemacht werden muss, dass Dinge besser, oder schneller oder in anderer Reihenfolge erledigt werden müssten, weil sonst der Gewinn von gefährdet und der Gewinn von übermorgen völlig in Frage gestellt ist . Dies ist der Ausgangspunkt des Veränderungsmanagements. 1. Frage: Warum überhaupt Verädnerung? Mit Ihnen gemeinsam Gründe suchen, warum Verädnerung überhaupt sinnvoll 2. Punkt: Wie Manager... Ein Schlaglicht auf die gelebte Praxis werfen 3. Punkt: Warum nicht? Mit Ihnen kritisch auch die Grenzen und Probleme des Veränderungsgedankens diskutieren.

9 Veränderungsbeispiel - Gesundheitssektor Die Apotheke der Zukunft
Konkurrenz Kunde Zuzahlungen - Kunden werden preisbewusster Steigender Beratungsbedarf etc Mehrbesitz führt zur ‚Großapotheke‘ bzw ‚Kleinen kette‘ Versandhandel, Fremdbesitz? Sanitätshäuser, Drogerien etc. Ausländische Ketten? etc. ? ? ? ? ? ? Die Apotheke der Zukunft Umsatz- und Gewinnverlust, Existenzrisiko Vom Arzeimittellieferanten zum Gesundheitsdienstleister Die Zukunft der Apotheke müssen wir nicht in den Sternen lesen, sondern die Wetterleuchten sind ja deutlich erkennbar: Die Leuchtfeuer auf die Sie achten und auf die die Vorredner bereits eingegangen waren, sind Kunde Konkurrenzsituation die PEST die Beziehungen unter den Geschäftspartnern Was da passiert, wissen Sie als Fachleute des Arzneimittelbereichs am besten, es geht nur darum, sich selbst die Markdynamik permanent bewusst zu machen, sich selbst und - Sie sind als Inhaber auch Führungskraft, vor allem den Miterbeitern Die Veränderungen im Umfeld der Apotheke erzeugen Anpassungsdruck. Was wird in der Apotheke passieren? Dazu müssen Sie kein Hellseher sein: Wer nichts unternimmt dem Widerfährt Umsatzverlust ... Umfeldfaktoren (PEST) Geschäftspartner Beitragssatzsicherungsgesetz Strukturkrise im Gesundheitssektor als Dauerzustand Konjunkturelle Schwankungen etc. Liberalisierung der Preise Aushebeln der Preisregeln (Verbandsregelungen auf Länderebene, Einzelvereinbarungen für Versandhandel) Rabatte (Apotheken-, Großhandels- Herstellerabschlag)

10 Spitze oder Mittelmaß? die einen bewirken, dass etwas geschieht;
Es gibt drei Arten von Unternehmen: die einen bewirken, dass etwas geschieht; die anderen beobachten, dass etwas geschieht; und wieder andere fragen sich, was geschehen ist! In welcher Liga spielt Ihr Unternehmen - Wie lange noch ? Champions League? Die Division v. Microsoft, Daimler Chryssler, St Gobain, oder auch der Hidden Champions? Bosch? Bundeslige 1 oder 2 ? Commerzbank, FHDW, Mü Rück? Kreisklasse? Holzmann, Swiss Air, Sparkassen, Opel Wenn Sie sich entscheiden in die Champions League aufzusteigen, oder darin Ihre Position auszubauen, dann betreiben Sie Proaktives VÄMgt Ansonsten, sind Sie eher in einer reaktiven Postion, aber auch in der Kreisklasse müssen Sie VÄMgt. Betreiben, dann aber gezwungener Maßen! Wir sind kognitive Weltmeister aber aktionale Kreismeister! Oder um es mir den Worten von Pischetsrieder auszudrücken: Sprenger bemängelt, viele Fürhungskräfte seien Konsequenzinvaliden Quelle: Volksmund, Zitiert nach Kotler, P.; Bliemel, F., (1995), S. 85

11 Die großen Firmenpleiten - nur die Spitze des Eisbergs/1
Quelle:

12 Die großen Firmenpleiten - nur die Spitze des Eisbergs/2

13 Die großen Firmenpleiten - nur die Spitze des Eisbergs/3
Quelle: Die großen Pleitefälle von Borgward bis Babcock, in: DIE WELT vom 9. Juli 2002, S. 14

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16 Wer vom Wandel erfasst wird ...
1970 Freie Berufe Kohle IT - Telekom 1980 Banken/ Versicherungen Notare, Universitäten Stahl Schiffsbau 1990 Handel/Textil 2000 2010 Automobil Viele Unternehmer und Manager klagen, dass ihr U unter Druck geraten ist und der markt immer schlechter wird. Und sie haben das Gefühl, das ginge ausgerchnet ihnen so, in anderen branchen wäre die Lage viel besser. Das stimmt so nicht, nahzu alle Branchen hat der enorme Veränderungsdruck erfasst. Siehe Graphik A pro pos: Die Katoholische Kirche hatt e die letzte radikale Veränderung vor einem halben Jahrtausend. Die nächste wahrscheinlich um 2100. Chemie/Pharma Energie

17 Wie wir mit Veränderung umgehen
”Forstyr mig ikke nu – kan du ikke se, jeg har travlt med at vinde dette slag…” Fazit: Die Lerngeschwindigkeit der Verantwortlichen und Mitarbeiter im Unternehmen muss größer als die Verädnerungsgeschwindigkeit im markt und im Umfeld sein. Aber: Wie gehen Unternehmer und Manager und Mitarbeiter mit Verändnerung um? Die einen tun so, als ginge sie das nichts an Andere rennen jeder Modewelle hinterher und man gewinnt den Eindruck, dass Manager dem Sandkasten noch nicht ganz entwachsen sind (DON'T DISTURB ME - CAN'T YOU SEE I AM BUSY WINNING THIS BATTLE)

18 Das Führungsmodell ‚Minestrone‘/1 Unternehmens-führung
Kundenorientierung als strategisches Konzept Vision/Mission Shareholder Value Portfolio Management Kostenmanagement Konkurrenzanalyse Wettbewerbsstrategien Benchmarking Führen mit Zielen/ Management by Objectives Relationship Management Innovationsmanagement Kernkompetenzen Balanced Score Card $ ! Lean Management Value Based Management Unternehmens-führung Lean Banking Projekt-managment ?  Unternehmensleitlinien Outsourcing KVP2 Führungsstil KVP Wissensmanagement TQM Lernende Organisation Führungsleitlinien 360°-Feedback Manager laufen Modewellen hinterher Hier schlägt das große Führungsdilemma unserer Zeit zu: Manager mit dem Wissen von gestern und der Entscheidungsgewalt von heute treffen Entscheidungen für morgen  Ich habe zwar wenig Ahnung von der Materie, aber dafür bin ich umso schneller mit Lösungen  Solange ich nachdenke, bewege ich nichts  Mach es auf jeden Fall ganz anders als Dein Vorgänger, auch wenn dieser nicht nicht ganz auf den Kopf gefallen war  Der schnelle Cent heute auf die Hand ist wertvoller als der morgen erwirtschaftete EURO Busíness Process Reengineering Change Management Mitarbeiterbefragung Matrixorganisation Teammanagement Vorgesetztenbeurteilung Kaizen Werte Profit Center Divsionalsierung Einstellungen HR Management for the New Economy

19 Das Führungsmodell ‚Minestrone‘/ die Praxis

20 Wie Führungsentscheidungen getroffen werden...
Professionelle Selbstentscheidung: Was ist das Beste für unsere Unternehmen? Für die Zukunft - im Licht der Ausgangssituation? Me Too-Entscheidung: Wie machen es die anderen? Wie macht es die Konkurrenz? ‚Glaub dem Guru‘- Entscheidung: Welches Mangement-Konzept ist gerade ‚in‘? Was sagt mein Unternehmensberater? Insgesamt kann man so ein Bild malen: Nicht nur ermutigend, aber dazu sind Sie ja hier, weil Sie es anders machen wollen. Aber Vorsicht: Verfallen Sie nicht der Krankheit, Verädnerung um der Veränderung willen zu betreiben... Engagierte Nicht-Entscheidung: Wir würden ja, aber das Tagesgeschäft frisst uns auf! Wir haben dazu weder Zeit noch Ressourcen. ‚Jeder darf einmal‘ - Entscheidung: Neuer Vorstand - neues Führungskonzept. Was gestern für das Unternehmen noch gut war interessiert doch heute nicht mehr! Vor dem Hintergrund in schwindelerregnede Höhe kletternder Abfindungen geschasster Manager, scheint folgende geheime Gesetzmäßigkeit zu gelten: Je geringer das Vertrauen vom Vorstand in die Kompetenz des Aufsichtsrats ist (und vice versa), umso höher muss die auszuhandelnde Abfindung sein!

21 Veränderung als Selbstzweck?
Wir übten ohne Unterlass, doch jedes Mal, wenn wir uns zu einer Gruppe zu formieren begannen, wurden wir wieder neu durcheinander gewürfelt. Später lernte ich, dass es in der Natur des Menschen liegt, in neuen Situationen alles umzuwerfen. Was für eine wunderbare Methode, Fortschritt vorzugauckeln, während man doch nur Konfusion produziert, Ineffizienz und Frust! (Petronius Arbiter, Satyricon 1. Jahrhundert n.Chr. ) Man stelle sich vor, die teuerste marke der Welt würde alle 10 Jahre , modischen Trendsfolgend, dasCoca-Cola Logo ändern! Wann war die letzte Änderung? Keine übereilten Schritte! Keine operative hektik! Sondern : ruhiges, überlegtes, aber konsequentes Vorgehen!

22 2000 Jahre Konstanz ... "Wir übten mit aller Macht; aber immer, wenn wir begannen, zusammengeschweißt zu werden, wurden wir umorganisiert. Ich hatte später im Leben gelernt, daß wir oft versuchten, neuen Verhältnissen durch Umorganisieren zu begegnen. Eine phantastische Methode: Sie erzeugt die Illusion des Fortschritts, wobei sie gleichzeitig Verwirrung schafft, Effektivität verhindert und demoralisierend wirkt.„ (Der Römer: Gaius Pervinius, Legionärsschreiber, 100 n. Chr., Collonia Aippina) Man stelle sich vor, die teuerste marke der Welt würde alle 10 Jahre , modischen Trendsfolgend, dasCoca-Cola Logo ändern! Wann war die letzte Änderung? Keine übereilten Schritte! Keine operative hektik! Sondern : ruhiges, überlegtes, aber konsequentes Vorgehen!

23 ‚Prinzipien‘ im Veränderungsmanagement
Konstantes Verhalten durch das Beharrungsprinzip: Beim bewährten, persönlichen Stil von unverwechselbarer Eigenart bleiben Dem dynamischen Wandel des Marktes nicht mehr gewachsen sein Konstantes Verhalten durch das Wandlungsprinizip: Jede Mode im Wandel der Managementtechniken sofort mitvollziehen Es ändert sich wenig, aber es ist immer viel los Quelle: C. Kernig, Universität Trier

24 Lust und Frust bei der Führung von Veränderungsprozessen
70 % aller Restrukturierungsprozesse scheitern (Hämmer/Champi) 90% aller strategischen Neuausrichtungen verpuffen (Norton/ Kaplan) Was ist zu tun? Sie müssen kapieren: Veränderung fängt bei Ihnen selbst an! Es wird keine Veränderung im Unternehmen geben, wenn sich die Vorbilder nicht verädnern! Manager brauchen Konzepte, mit denen sie die Komplexität von Veränderungsprozesse in den Griff bekommen Sie müssen anfangen, ganzheitlich zu denken und zu handeln!

25 Veränderungsphilosophien
Partizipation der Mitarbeiter hoch Salamitaktik Ganzheitliche Veränderungs-prozess-Steuerung Sklerose oder Dornröschen- schlaf? Strategie des Bombenwurfs Salamitaktik Vorteil: Schritt für Schritt, keine übereilten Schritte, kein peinliches Zurückrudern Nachteil: ggfs zu langwierig, VÄP schläft ein, Konkuurenz ist schneller Strategie des Bombenwurfs: Vorteil: Überrasschungseffekt, Aufrütteln, Durchstarten Gefahr: Echternacher Springprozession, zurückrudern, unnötiges Chaos und Widerstand Ganzheitlicher Veränderungsprozess: Vorteil: Überlegtes, gut durchdachtes und zügiges Vorgehen Gefahr: Frisst Resourcen, Konflikt mit bisherigem Tagesgeschäft niedrig Veränderungs-geschwindigkeit niedrig hoch

26 Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension
Kunde Kultur Konkurrenz Wie gehe ich mit mir selbst/ Wie gehen wir miteinander und mit den Herausforderungen von aussen um? Strategie Strukturen Wo will ich hin? Wo wollen wir als Team/ Betrieb/ Unterenehmen hin? Führen & Verändern Wie verbessere ich meine Selbstorganisation? Wie passen wir unserere Organisation an? Bsp: Inhaber einer Apotheke: Strategie: Will ich in 5 Jahren auch noch da stehen, wo ich heute bin? Welches sind meine persönlichen Ziele Welches sind unsere gemeinsamen Ziele Wollen wir Apotheke bleiben oder uns zum Gesundheitsdienstleister entwickeln? Struktur: Kann eich meine Ziele weiterhin alleine erreichen oder beötige ich Parnter? (Z.B. Sani-häsuser, Massagepraxen, Ärtze?) Wie kann ich die Lagerhaltungsprozesse optimieren? Hol- und bring Service? Kultur: Welche Fähigkeiten und Charaktereigenschaften helfen mir, neue anzunehmen / neue Wege zu beschreiten? Arbeitet jeder vor sich hin, oder verstehen wir uns als Team? Verschließen wir die Augen vor den Verädnerungen im markt oder kümmern wir uns Fruühzeitig um Anpassungen? Umfeldfaktoren (PEST) Geschäftspartner Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG

27 Das CHANGE HOUSE Das Zimmer der Zufriedenheit
Das Zimmer der Erneuerung Der Sonnen-balkon Viele Veränderungsprojekte (z.B. BPR, Einführung neuer Guidelines sind wie Wasserrosen: Einige werden unter Wasser gezogen, es gibt zu viele davon (in der Realität z.B. BPR, TQM, Lean management, neue Guidelines etc.) Beispiel: Deutsche Bank, Einführ. FMZ 1996/97 Einige Rosen werden an der Wurzel abgeschnitten: einige Sterben, andere überleben Beispiel: Dienstwagen wird abgeschafft, dann erfolgt die Differenzierung über die Grüße der Büros Es braucht wenige Rosen und Zeit, bis die die guten Wurzeln gezogen haben Um die Rosen zu züchten, also gute Veränderungsprozesse zu erzeugen, braucht es eines Konzepts: Wenn Sie im Unternehmen etwas verändern wollenb, dann müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass Sie damit eine enorme Dynamik auslösen. Diese Dynamik ist oft komplex, aber sie folgt bestimmten Musstern. Das Change House liefert ein hervorragendes Erklärungsmuuster.... ... Personen und Unternehmen können in jedem der 4 Zimmer ‚sterben‘ Wo glauben Sie befindet Sich Ihr Unternehmen? Wo befinden Sie sich selbst? Das Zimmer der Verweigerung Das Zimmer der Verwirrung ‘WRONG DIRECTION’ TÜR Das Verweige-rungsverlies Das Paralyse-Loch

28 Wie wir uns verhalten: Wir ...
Zeichen von Zufriedenheit im Unternehmen ... (mit der Folge von Ignoranz und gefährlicher Gleichgültigkeit gegenüber der Aussenwelt) Was wir sagen … Wie wir uns verhalten: Wir ... wir sind doch der Marktführer die da oben wollen es so die Kunden sollen froh sein, ... das ist nur eine Konjunkturkrise wir machen doch Gewinne dazu haben wir jetzt keine Zeit deren Qualität ist nicht gut genug unser Geschäft läuft doch wir sind die Besten den anderen geht es auch nicht besser ignorieren, was um uns herum passiert lassen uns unendlich Zeit sind arrogant arbeiten aneinander vorbei sind uninformiert über Wettbewerber ignorieren, was Mitarbeiter sagen schwärmen von Erfolgen der Vergangenheit focussieren uns auf das Tagesgeschäft streichen die automatischen Gehaltserhöhungen ein vergessen unsere Zukunft Unternehmen müssen diesen Weg gehen, aber nicht alle sind schnell genug! Starten wir mit dem Zimmer der Zufriedenheit. Kennen Sie Unternehmen, die darin sind? Z.B. Mircrosoft? IBM (DEC + Compaq)? Rank Xerox (Canon?) Mercedes?, Kodak ist aufgewacht, als Futschi ‚88 die Ausschlieslichkeitsrechte der Olympischen Spiele bekam Man ignoriert die Außenwelt.... Produktführer geraten nicht selten ins Wanken, wenn sich grundlegende Markbedingungen, z.B. Technologien oder die Konkurrenzsituation oder die gestezlichen Rahmenbedingungen radikal verandern. Technische Spezialisten sind besonders anfällig für diese menschliche Schwäche. Beispiel: Bedenkenträger

29 Beispiele von Zufriedenheit und Ignoranz: Wie manche ‘Leute vom Fach’ in die Zukunft blicken ...
„Es ist bereits alles erfunden, was die Menschheit je erfinden kann“ Charles Duell, Leiter des amerikanischen Patentamtes, 1899 „Es wird nie möglich sein, mit Flugmaschinen zu fliegen, die schwerer sind als Luft“ Lord Kelvin, President der Royal Society, dem angesehensten wissenschafltichen Verein der Welt, acht Jahre vor dem historischen Jungfernflug der Gebr. Wright (Quelle: M. Treacy, F. Wiersema, Marktführerschaft, 1995, S. 202) „Wer zum Teufel will denn Schauspieler reden hören?“ Jack Warner, Mitbegründer Warner Brothers, aus dem der erste Tonfilm hervorging „Es gibt keinen Grund, warum jemand einen Computer zu Hause haben soll“ Ken Olson, Chef von Digital Equipment, 1977 zur Vision von Steven Jobs, Mitbegründer von Apple, derzufolge jeder Mensch seinen Computer haben sollte Unternehmen müssen diesen Weg gehen, aber nicht alle sind schnell genug! Starten wir mit dem Zimmer der Zufriedenheit. Kennen Sie Unternehmen, die darin sind? Z.B. Mircrosoft? IBM (DEC + Compaq)? Rank Xerox (Canon?) Mercedes?, Kodak ist aufgewacht, als Futschi ‚88 die Ausschlieslichkeitsrechte der Olympischen Spiele bekam Man ignoriert die Außenwelt.... Produktführer geraten nicht selten ins Wanken, wenn sich grundlegende Markbedingungen, z.B. Technologien oder die Konkurrenzsituation oder die gestezlichen Rahmenbedingungen radikal verandern. Technische Spezialisten sind besonders anfällig für diese menschliche Schwäche. Beispiel: Bedenkenträger „Wir sind keine Waschmaschinenhersteller“ Frank T. Cary, IBM-Chef, 1979 in einem Vortrag an der Harvard Business School auf die Frage, ob IBM in das PC-Geschäft einsteigen wolle

30 Dat kölsche Grundjesetz Artikel 1 Sieh den Tatsachen ins Auge Et es wie et es Artikel 2 Habe keine Angst vor der Zukunft Et kütt wie et kütt Artikel 3 Lerne aus der Vergangenheit Et hätt noch immer jot jejange Artikel 4 Jammere den Dingen nicht nach Wat fott es es fott Artikel 5 Sei offen für Neuerungen Et bliev nix wie et wor Artikel 6 Sei kritisch wenn Neuerungen überhand nehmen Kenne mer nit, bruche mer nit, fott domet Artikel 7 Füge dich in Dein Schicksal Wat wellste maache Artikel 8 Achte auf Deine Gesundheit Maach et jot, ävver nit ze of Artikel 9 Stelle immer zuerst die Universalfrage Wat sull dä Quatsch Artikel 10 Komme dem Gebot der Gastfreundschaft nach Drinkste eine met Artikel 11 Bewahre dir eine gesunde Einstellung zum Humor Do laachs dich kapott Artikel 12 Verändere Dich nicht für andere Bliev we de bis

31 Zeichen von Verweigerung im Unternehmen
Was wir sagen …. Wie wir uns Verhalten: Wir ... wir haben es immer so gemacht es geht der ganzen Branche so schlecht den Wettbewerbern geht’s noch schlechter bei uns ist das alles ganz anders warum gerade ich/ mein Bereich? Da wird eh’ nichts draus die Zentrale kapiert es einfach nicht die anderen sind schuld mit meinen Mitarbeitern geht das nicht glorifizieren die vergangenheit verteidigen den Status Quo sind aggressiv, arbeiten gegeneinander pflegen tabus köpfen den Überbringer unangenehmer Nachrichten… … und überhören die Botschaften hören den Mitarbeitern nicht zu färben die Berichte und Zahlen schön Wir bekommen den Tunnelblick, d.h. wir gucken in die Röhre uns wird schwarz vor den Augen

32 Verlauf des Veränderungsprozesses aus Sicht der betroffenen Personen

33 Zeichen von Verwirrung im Unternehmen
Was wir sagen …. Wie wir uns verhalten: Wir ... wie sind wir eigentlich in dieses Chaos geraten? wir brauchen neue (andere) Management-Konzepte wir brauchen (neue) (andere) Berater was habe ich bloß falsch gemacht? ich predige das seit Jahren... wir haben das schon vor Jahren gemacht! Hilfe! sind frustriert sind depressiv oder verärgert ziehen uns zurück beschuldigen Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeiter fühlen uns verunsichert verlieren die Orientierung setzen noch mehr Arbeitskreise und Projektgruppen auf sind langsam bringen Dinge nicht zu Ende Der Raum des CCO = Chief Confusion Officer Der Raum, der all Manager Defizite gnadenlos aufdeckt Ursache für die Verwirrung ist, wenn es a) kein gemeinsam getragenenes Konzept gibt und/ oder b) nicht alle auf dem gleichen Stand sind. Adenauer sagte dazu einmal: „Wir leben alle unter dem gleichen Himmel, aber wir haben nicht alle den gleichen Horizont wenn dann c) noch Misstrauen mit der Folge von Unsicherheit und Gerüchteküche hinzukommen, dann ist das CHAOS perfekt Le walse des Presidents Die Olympiade der Berater Es gibt auch viele Unternehmen, die in dem Loch der Paralyse sterben. ‚Analyse bis zur Paralyse‘

34 Zeichen der Erneuerung
Was wir sagen …. Wie wir uns verhalten: Wir ... packen wir’s an lass es uns gemeinsam probieren jetzt versteh’ ich es es war hart, aber wir haben es getan jetzt sind wir stärker Ich vermisse das Alte wirklich nicht es läuft besser als erwartet wir müssen einander vertrauen wir können es noch besser wo ist die nächste Herausforderung akzeptieren Verantwortung sind auch mal enthusiastisch kommunizieren gern hören zu und lernen von anderen vertrauen wirklich, uns wird vertraut delegieren selbstbewusst akzeptieren Ungewissheiten sind flexibel und kreativ verbessern uns kontinuierlich setzen neue Ziele Das Risiko in dieser Phase: Erneut in die Zufriedenheit zu gleiten Gute Unternehmen gehen durch alle 4 Zimmer ,aber sehr schnell

35 Die Antworten des CHANGE HOUSE:
Was können Sie tun, um Menschen zu helfen, aus dem Zimmer …XY... aufzubrechen? Überlegen Sie zu den 3 Stichpunkten: (1) Was sie erreichen können, ist, : dass die Leute anfangen zu …. (2) Was Sie jetzt noch NICHT erwarten sollten: dass….. (3) Mögliche Aktionen und Verhaltensanforderungen: ...

36 Die gravierenden Probleme
unserer Zeit lassen sich nicht mit dem gleichen Denken lösen, unter dem sie entstanden sind. Albert Einstein You can’t solve a problem with the same thinking that created the problem.

37 Die Keimzelle des Erfolgs ist die Auswahl der
Herausforderungen ! Reinhold Messner

38 Aus dem Zimmer der Zufriedenheit aufbrechen...
(1) Was sie erreichen können, ist, : dass die Leute anfangen, über Veränderung nachzudenken und begreifen, dass Veränderung notwendig ist …. (2) Was Sie jetzt noch NICHT erwarten sollten: dass die Leute akzeptieren, dass Veränderung unumgänglich ist (3) Mögliche Aktionen und Verhaltensanforderungen: Führen, gemeinsame Visionen für die Zukunft entwickeln Auf Probleme aufemerksam machen und die Leute aus der Selbstzufriedenheit herausreissen (durch Szenarien, ‘burning plattform’, Teufel an die Wand malen etc.) Durch Schulung die Annahmen und mentalen Modelle in Frage stellen (z.B. mit den Leuten die strategische Ausgangslage analysieren) ‘Paradox intervenieren’: “Was sind lässt uns als Unternehmen/ Team usw. zuverlässig scheitern?”

39 Mit dem Widerstand - nicht gegen ihn!
„Ziehe, wenn Dich jemand schiebt und , lasse locker, wenn Dich jemand zieht!“ Quelle: Aus der Jujutsu-Philosohie Wenn Dich jemand zieht. Schiebt ,dann musst Du ziehen, denn dann nimmst Du ihm seine Kraft. Du musst die Kraft des Gegners nutzen. Nur so kannst Du einen zwei Zentner Mann flach legen Mach locker, wenn Du gezogen wirst, der Gegner verliert seine Balance. Sobald Du nachlässt, lääst seine Spannung auch nach, dann kannst Du ihn packen. (Bsp.: wenn Kaninchen in Hals gebissen wird und Gegendruck erzeugt, dann beisst der Hund noch stärker zu) >>> ‚Welche weiteren Einwände gibt es, welche weiteren Argumente gegen die Veränderung sollten wir erörtern?‘ Paradoxe Intervention

40 Aus dem Zimmer der Verweigerung aufbrechen
(1) Was sie erreichen können, ist,: dass die Leute nachdenken und akzeptieren, dass einiges verändert werden sollte…. (2) Was Sie jetzt noch NICHT erwarten sollten: dass die Leute so klar nach vorne schauen und motiviert sind, wie Sie ... dass die Leute verstehen, was genau und was alles gemacht werden muss und wie ihre Rolle dabei ist (3) Mögliche Aktionen und Verhaltensanforderungen: Widerstand als normale Begleiterscheinung des Wandels antizipieren und akzeptieren, Zeit für Sorgen und Ängste nehmen, Veränderung selbst vorleben! Das ‘big picture’ kontinuierlich erläutern, verständlich machen und ins Gedächtnis rufen (setzt voraus, dass Sie das ‘big picture’ selbst kennen!) Offen sein, die Leute so frühzeitig wie möglich in Veränderungsprozesse einbeziehen, Veränderungsspielregeln vereinbaren und einhalten Kraftfeldanalyse gemeinsam mit Beteiligten und Betroffenen durchführen Bedenkenträger ernst nehmen, ihnen zuhören und die Fundamente der Bedenken zum Einsturz bringen Traditionalisten haben Angst wir müssen wissen, woher kommt die Angst? Wir müssen in die Geschichte gehen, die Vergangenheit aufleben lassen und fragen was war gut? Dann müssen wir fragen, was wir darus verwenden können und was wir über Bord werfen sollten. Was ist der Nutzen der Verädnerung, was sind die Risiken? Wir müssen die Angst nehmen Betroffene zu Beteiligten (Champions) machen oder sich trennen. Gefahr: (1) Verweigerer gehen in den Untergrund (Mit mir nicht mehr) Gefahr (2) Auf welchen Typus (Verweigerer oder Champion verwenden Sie Ihre meiste Zeit?) auf den Verweigerer, Sie vernachlässigen die Champions Aufgabe (1): nehmen Sie eine Kraftfeldanalyse vor. Aufagbe (2): Welche Aktivitäten sind in welcher Phase der Veränderungskurve notwendig?

41 Also: Wo müssen wir bei uns ansetzen und was müssen wir wie tun?
Wir nähern uns weiter stetig dem Kern der Angelegenheit. UNS! Welche typischen Einstellungen und Charaktere gegenüber dem organisatorischen Wandel gibt es? Erkennen wir UNS darin wieder? Mich selbst oder nur die anderen ... These: Es wird höchste Zeit, dass wir uns den Spiegel vorhalten und vorhalten lassen! Gefahr: (1) Verweigerer gehen in den Untergrund (Mit mir nicht mehr) Gefahr (2) Auf welchen Typus (Verweigerer oder Champion verwenden Sie Ihre meiste Zeit?) auf den Verweigerer, Sie vernachlässigen die Champions Aufgabe (1): nehmen Sie eine Kraftfeldanalyse vor. Aufagbe (2): Welche Aktivitäten sind in welcher Phase der Veränderungskurve notwendig?

42 „Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen“
Quelle: unbekannt, in umstrukturierten Unternehmen täglich zu erleben

43 Aus dem Zimmer der Verwirrung aufbrechen
(1) Was sie erreichen können, ist,: dass die Leute verstehen, was genau und was alles gemacht werden muss dass die Leute verstehen, was ihre neue Rolle und ihre neue Verantwortung ist (2) Was Sie jetzt noch NICHT erwarten sollten: dass die Leute aufhören, von den ‘guten alten Zeiten’ zu reden dass die Leute nicht ab und zu in alte Gewohnheiten zurück fallen (3) Mögliche Aktionen und Verhaltensanforderungen : Den Leuten kontinuierlich das Gesamtbild vermitteln, (durch Vision, strategische Ziele, Begründung und Sinn liefern für neue Strukturen); d.h. das ‘big picture’ kontinuierlich kommunzieren Die Leute coachen, statt kontrollieren, verunsichern oder ignorieren etc. Mitarbeiter in die Mitverantwortung nehmen. Auf das Wesentliche konzentrieren und Prioritäten halten Guten Beratern zuhören, aber SELBST entscheiden und SELBST verantworten Die vereinbarten Spieregeln nicht nur einhalten, sondern vorleben

44 "Die Unfähigkeit, sich der Zeit zu verschreiben,
der es nun einmal bedarf, um große Dinge zu tun, ist genau der Grund, warum die meisten 'Führer‘ keine großen Dinge zustande bringen.“ Quelle: Waterman, R., Die neue Suche nach Spitzenleistungen - Erfolgsunternehmen im 21. Jahrhundert, Econ-Verlag, 1994

45 Im Zimmer der Erneuerung bleiben!
(1) Was sie erreichen können, ist,: dass die Leute verstehen, dass Veränderung niemals endet dass sie Energie und Lust für weitere Veränderung haben (2) Was Sie jetzt noch NICHT erwarten sollten: dass niemand in die Verwirrung zurückfällt dass niemand in das Zimmer der Zufriedenheit rutscht (3) Mögliche Aktionen und Verhaltensanforderungen : Eine Innovationskultur, insbes. ‘vernünftige Streitkultur’, begründen, und vor allem neue Horizonte erschliessen, anspruchsvollere (strategische) Ziele setzen, Experimentieren und Fehler zulassen etc., Eine Spitzensleistungskultur fördern, durch coachen und Entwicklung der Mitarbeiter Eine positive Führungskultur fördern, d.h. die Führungskräfte dazu professionaliseren, dass sie wirklich führen Das Selbstmanagement verbessern und VORBILD SEIN!

46 Veränderung der Danfoss Führungskultur
Die drei Entwicklungsstufen des Danfoss Leadership Kompetenz-Programms Veränderung der Danfoss Führungskultur ~ 5 % III. Change Agent Führung in Veränderungsprozessen ~ 15 % II. Profi Status Führung von Gruppen Teamentwicklung Die Führungskraft als Coach ~ 25 % I. Führungs-Basics Führungsgrundlagen Kommunikation als Führungsaufgabe Führen der eigenen Person Legende: = Entwicklungsschritte % = Schätzung des Anteils der Führungskräfte in mittelständischen und Großunternehmen, die über diese Kompetenzen verfügen

47 Ganzheitliches Denken als Kerndisziplin im Veränderungsmanagement
bezeichnet die Methodik des Denkens in vernetzten Ganzheiten zur Lösung komplexer (d.h. reich vernetzter, dynamischer) Probleme. Ganzheitliches Denken bedeutet... ... eine Vorstellungskraft für die Komplexität von Problemstellungen zu entwickeln, ... die auf die Problemlösung wirkenden Faktoren zu identifizieren und ... deren Wirkung auf das Ergebnis sowie die Wechselwirkungen untereinander in die Entscheidungsfindung einfliessen zu lassen. Ohne ganzheitliches Danken können Sie VäManagement vergessen! Sie produzieren Widerstände, Chaos, innere Kündigung und das schlimmste: Sie machen sich als Person unglaubwürdig „Die höchste Stufe des Geizes ist., wenn einer nie seinen Verstand benutzt“ Albert Einstein“

48 Ganzheitliches Denken als Kerndisziplin im Veränderungsmanagement
„Es ist besser, ein Problem zu erörtern, ohne es zu entscheiden, als zu entscheiden, ohne es erörtert zu haben.“ Joseph Joubert ( ), französischer Philosoph Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln: durch Nachdenken, das ist der edelste durch Nachahmen, das ist der leichteste und durch Erfahrung, das ist der bitterste. Konfuzius ( v. Chr.), chinesischer Philosoph Ohne ganzheitliches Danken können Sie VäManagement vergessen! Sie produzieren Widerstände, Chaos, innere Kündigung und das schlimmste: Sie machen sich als Person unglaubwürdig „Die höchste Stufe des Geizes ist., wenn einer nie seinen Verstand benutzt“ Albert Einstein“

49 Haben wir ein Problem mit unserem Problembewusstsein? Der Eisbergeffekt
Bekannte Probleme = Spitze des Eisbergs? ME??? Bislang unbekannte bzw. nicht wahrgenommene Probleme? hidden agendas? Gelöst und / oder erledigt geglaubte Probleme?

50 Komplexität durch ‚verborgene‘ Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg
‘Hard Factors’ Ziele Märkte Strukturen Technologie Finanzen Verhaltens-weisen Gruppen-dynamik Kooperationen Einstellungen Denkhaltungen Beziehungen Ideologien Gefühle Werte ‘Soft Factors’ Quelle: Prof. Dr. Manfred Perlitz, Universität Mannheim UF1_VL

51 Ganzheitsdenker und Umsetzer
Der Ganzheitsdenker betreibt bei der Problemlösung echte Ursachenforschung Gefahr: „Analyse bis zur Paralyse“ Der Umsetzer betreibt ggf. nur Symptombehandlung im Sinne eines Reparaturdienstverhaltens Gefahr: „Die Lösungen von heute sind die Probleme von morgen“

52 Die ‚Rule of Ten‘ in der Fertigung
Ermittlung/ Vermeidung potentieller Fehler z. B. 1 EUR Planungsphase H e r s t e l l e r Entdeckung/ Beseitigung interner Fehler z.B. 10 EUR Beschaffung/ Fertigung Entdeckung/ Beseitigung externer Fehler z.B EUR Kosten Nutzungsphase Kunde

53 Die ‚Rule of Ten‘ im Veränderungsmanagement
Ermittlung/ Vermeidung potentieller Fehler z. B. 1 Std. Konzeptionsphase (Top) Management Entdeckung/ Beseitigung konzeptioneller Schwächen z.B Std. Ankündigungs-/ Veröffentlichungsphase Entdeckung/ Beseitigung v. Kulturproblemen z.B Std. Aufwand Umsetzungsphase Betroffene

54 Führen und Verändern - Steuerungsebenen und Stellgrößen
Kunde Kultur Konkurrenz Welche Verhaltensweisen, welche Einstellungen und Werte müssen wir ändern? Strategie Strukturen Was ist unsere gemeinsame Vision? Und was ist unsere gemeinsamen Strategie? Führen & Verändern Wie verbessern wir unserere Aufbauorga-nisation und unsere Prozesse? Bespiel: 3 M: Innovationsstrategie: 30 % der Produkte dürfen nicht älter als 1 Jahr sein? Frage: wie flexibel sind unsere Strukturen?, die einen so hohen Innovationsgrad nicht nur zulassen, sondern fördern sollen? Frage: wie wird Innovation belohnt? Umfeldfaktoren (PEST) Geschäftspartner Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG

55 Woran Veränderungsprozesse zuverlässig scheitern ...
Schlechte Information und Kommunikation Kunde Kultur Konkurrenz Welche Verhaltensweisen, welche Einstellungen und Werte müssen wir ändern? ungenügende Integration der Mitarbeiter Misstrauenskultur Fehlende / uninspirierte Veränderungsvision ‚gewachsene Strukturen‘ Strategie Strukturen Was ist unsere gemeinsame Vision? Und was ist unsere gemeinsamen Strategie? Führen & Verändern Wie verbessern wir unserere Aufbauorga-nisation und unsere Prozesse? Kein einheitliches Strategieverständnis Schwache Führung/ Fehlender Mut Fehlende Transparenz / zu wenig Flexibilität unklare Ziele Verlustängste Form vor Inhalt Fehlendes Problembewusstsein Fehlendes Problembewusstsein Hektik statt Überlegung Umfeldfaktoren (PEST) Geschäftspartner Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG

56 Arbeiten Sie mit einem effektiven Unterstützungssystem!
Sechs Musskriterien für erfolgreiche Führung von Veränderungsprozessen Verändern Sie sich, Ihren Bereich und leisten Sie Ihren Beitrag zur Veränderung des Unternehmens; sonst werden Sie verändert, weil Veränderungen im Markt und im Umfeld unerbittlich zuschlagen Übernehmen sie 100 % Verantwortung zu jeder Zeit! Sorgen Sie für aussergewöhnliche Klarheit über Veränderungsziele, -inhalte und Wirkungsketten Veränderung fängt bei Ihnen selbst an. Bevor Sie sagen, was andere anders machen sollen, zeigen Sie, dass Sie selbst anders können. Legen Sie sich die richtigen Gewohnheiten zu und ineffektive Gewohnheiten ab! Veränderung im Unternehmen steht und fällt mit Ihrem Verhalten als Vorbild. Es gibt keine Verbesserung bei den Mitarbeitern, wenn Sie als Vorgesetzte neues Verhalten und neue Werte, d.h. die neue Kultur, nicht vorleben Zu 1: Lernrate muss größer Gleich der Verädnerungsrate im Markt sein zu 2: Solange ich nicht weniger als 100% erreiche, habe ich nicht den Reifegrad eines Erwachsenen. Ich mache die Vorgesetzten, die Mitarbeiter, die Kunden, die Politik etc. für meine Misere Verantwortlich. Die anderen sind nicht schuld, hören Sie auf damit. Verantwortung ist nicht delgierbar: Meine MA haben nicht die Aufgabe, mich glüclklich zu machen. zu 3: Finales Denken, Nagelübung zu 4: Damuen übung, Umgewöhnung braucht 72 Std. 13 Wochen lang zu 6: Change House und St. Gallener Modell Arbeiten Sie mit einem effektiven Unterstützungssystem!