Unternehmensführung Ziele: …den Managementprozess verstehen können

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1 Unternehmensführung Ziele: …den Managementprozess verstehen können
…Unternehmenskonzepte kennen …sachbezogene Managementaufgaben verstehen …personenbezogene Managementaufgaben verstehen Mag. Karin Kilian

2 Welche Eigenschaften sollte der Leiter eines Unternehmens haben und warum?
BVW 3. Jahrgang

3 Unternehmensführung/ Management
Zielorientierte Gestaltung Steuerung Entwicklung eines Unternehmens Lösung vielfältiger Probleme im Unternehmensgeschehen Wandlung  Changemanagement Institutionelle Unternehmensführung Funktionale Unternehmensführung BVW 3. Jahrgang

4 Institutionelle Unternehmensführung
Führungs ebenen „Leanmanagement“ = wenig Führungsebenen (flache Organisation) BVW 3. Jahrgang

5 Qualifikation einer Führungskraft
Fachkompetenz (Fachwissen) Führungskompetenz (Kommunikation, Motivation) Emotionale Kompetenz (wie jmd. mit sich selbst umgeht) Soziale Kompetenz (wie jmd. mit anderen umgeht – „Empathie“ BVW 3. Jahrgang

6 Führungsaufgaben Sachbezogene Aufgaben Ziele vereinbaren
Maßnahmen zur Erreichung planen, entscheiden, Durch-führung organisieren Ergebnisse kon-trollieren und beurteilen Personenbezogene Aufgaben Kommunikation Motivation Lob Kritik Anreize schaffen Intrinsische/extrinsische Motivation BVW 3. Jahrgang

7 Managementkreis Ziele vereinbaren kontrollieren beurteilen
Kommunikation, Motivation planen und entscheiden organisieren BVW 3. Jahrgang

8 Unternehmenskonzepte
Marktorientierte Unternehmensführung Qualitätsorientierte Unternehmensführung Ökologieorientierte Unternehmensführung Wertorientierte Unternehmensführung Shareholder-Value-Ansatz Balanced-Scorecard-Ansatz Internationale Unternehmensführung BVW 3. Jahrgang

9 Sachbezogene Aufgaben
Voraussetzungen, dass sachbezogene Aufgaben erfolgreich erfüllt werden können: Vision, Mission, Leitbild, U-Kultur bilden einen Führungsrahmen Unternehmensziele und Bereichsziele (wo wollen wir hin?) Unternehmensstrategie (wie gehen wir vor?) Organisationsstruktur (Aufgaben- und Kompetenzverteilung) Kontroll- und Beurteilungssystem BVW 3. Jahrgang

10 Die Vision Vorstellungsbild der angestrebten Zukunft (5-10 J.)
Emotional So formuliert, als ob es schon eingetreten wäre. Detaillierte Vorstellung der Zukunft des Unternehmens, einzigartig, unverwechselbar. Produkt-Markt-Konzeptionen Erfolgspotenziale, Erfolgsfaktoren Grundlage: Analyse, Prognosen (z.B. Szenario-technik) BVW 3. Jahrgang

11 Die Mission Was wollen wir? Wozu sind wir da?
Was ist die Aufgabe des Unternehmens in der Gesellschaft? Wie wollen wir gesehen werden? Findet sich im Unternehmensleitbild wieder. BVW 3. Jahrgang

12 Das Unternehmensleitbild
Wertvorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Wie geht man im Unternehmen miteinander, mit den Kunden und mit den Lieferanten um? Einstellung des Unternehmens in Bezug auf Umwelt, wirtschaftliche, soziale und ökologische Verantwortung Corporate Identity BVW 3. Jahrgang

13 Corporate Identity (CI)
= Das nach innen und nach außen schlüssig dargestellte Selbstverständnis des Unternehmens. CD: Corporate Design (Logo, äußeres Erscheinungsbild) CB: Corporate Behaviour (Verhalten) CC: Corporate Communication BVW 3. Jahrgang

14 Mission/Vision-Beispiele
Vision: Wir wollen bis 2008 mit einem gesundheitsbetonten F&B-Angebot als erlebnisreichster Gastronomiebetrieb unserer Kategorie im Einzugsbereich gelten. Mission: Unser geschultes Team garantiert mit höchsten Standards in Produktion und Service und einem flexiblen F&B-Angebot unseren Gästen gastronomische Erlebnisse. Mission Das ART DECO HOTEL MONTANA ist Inbegriff für herausragende Hotellerie, für Individualität und für Lebensgefühl. Das spezielle Ambiente und unsere motivierten Mitarbeiter setzen Maßstäbe in innovativer und dynamischer Hotellerie. Wir verpflichten uns täglich aufs Neue zu "business excellence" und teilen mit unseren Gästen die Leidenschaft für die Suche nach dem, was ein Hotelerlebnis einzigartig und damit erfolgreich macht. BVW 3. Jahrgang

15 Unternehmenskultur Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit des Unternehmens prägen. Wie wird die Vision, das Leitbild gelebt? Unternehmensgrundsätze/Führungsgrund-sätze (wie sollen sie gelebt werden?) BVW 3. Jahrgang

16 U-Grundsätze des „Schindlerhofs“ zum Thema Mitarbeiterorientierung
Wir verfolgen gemeinsame und gemeinsam erarbeitete Unternehmensziele. Daher beschäftigen wir in allen Bereichen die besten und fähigsten Mitarbeiter der gesamten Branche. Freundlichkeit, Flexibilität, Leistungsbereitschaft und Fachwissen sind beispielhaft. Da alle Mitunternehmer/innen mit am Erfolg des Unternehmens teilhaben, erzielen sie höchste Anerkennung und Einkommen. Bei Auswahl und Schulung unserer Lehrlinge legen wir elitäre Maßstäbe an. Jedes Teammitglied erhält die Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Weiterbildung. Somit wird das Unternehmen zur geistigen Heimat, in der alle Mitunternehmer/innen ihre Persönlichkeit entfalten und persönliche Nutzen ziehen können! BVW 3. Jahrgang

17 Weitere Begriffe Unternehmensziele: qualitativ, quantitativ, messbar
Strategien: Handlungsanweisungen, wie und mit welchen Ressourcen die Ziele erreicht werden sollen? Werbeslogan: soll kurz und bündig ein Produkt/eine Dienstleistung dem Kunden schmackhaft machen BVW 3. Jahrgang

18 Führung mit Zielen – Ziele vereinbaren
Zielsystem einführen Ziele MIT Mitarbeitern vereinbaren Durch die Art der Führung dafür sorgen, dass die Ziele erreicht werden (Grundsatzgespräch) BVW 3. Jahrgang

19 Das Zielsystem Unternehmensziele Bereichssziele Stellenziele
BVW 3. Jahrgang

20 Oberziel – Umsatzsteigerung um mindestens 5 %/Jahr
Das Zielsystem Oberziel = von Unternehmensleitung gesetzt Abgeleitete Ziele = vom Oberziel abgeleitete, arbeitsfähige, messbare und verifizierbare (überprüfbare) Teilziele Oberziel – Umsatzsteigerung um mindestens 5 %/Jahr Abgeleitete Ziele Maßnahmen und Mittel Abteilung (wer?) Termin (wann?) Pro Markt mindestens 5 neue Kunden mit 5% US-Anteil Neue Kunden akquirieren Außendienst Ab sofort BVW 3. Jahrgang

21 Dadurch wird Folgendes erreicht:
Jahresziele bestimmen in Form von Monatszielen die Aktivitäten der Mitarbeiter Unvollständige, überflüssige Jahresziele werden eliminiert oder ergänzt Jeder MA hat eine kfr. Ergebniskontrolle, Selbststeuerung Vorgesetzte haben Unterlagen zur Kontrolle und jährlichen Leistungsbeurteilung BVW 3. Jahrgang

22 Phasen der Zielvereinbarung
Persönliche Ziele sollten sich im Rahmen der Sachziele erreichen lassen! Vorbereitungsphase Verhandlungsphase Abstimmungsphase Genehmigungsphase Kontrollphase Auswertungsphase BVW 3. Jahrgang

23 Grundsatzgespräch 1 x pro Jahr
Leistungsbeurteilung des abgelaufenen Jahres Gemeinsame Festlegung der Ziele für kommendes Jahr Überprüfung der ablauforganisatorischen Verhältnisse (Funktionendiagramm) BVW 3. Jahrgang

24 Planen und Entscheiden
Planen: gedankliches vorwegnehmen verschiedener Maßnahmen zum Erreichen der Unternehmensziele Entscheiden: Beurteilen der verschiedenen Maßnahmen und Auswahl der voraussichtlich am besten geeigneten. BVW 3. Jahrgang

25 Externe Analyse Interne Analyse
Vision Was wollen wir bis wann erreichen? Mission Was ist unser Auftrag? Strategische Planung Ziele Externe Analyse Interne Analyse Handlungspläne Ressourcen Umwelt, Mitbewerber,.. Rückwirkungen aus operativer Ebene Übergang zur operativen Planung BVW 3. Jahrgang

26 Strategische Planung Externe Analysen:
Welche Chancen, welche Risiken ergeben sich aufgrund des unternehmerischen Umfeldes? (ökonomisches, technologisches, soziales und ökologisches Umfeld) Branchenanalyse: Bedrohung durch Mitbewerber? Verhandlungsstärke der Kunden? Bedrohung durch Ersatzprodukte/ –leistungen? Verhandlungsstärke der Lieferanten? BVW 3. Jahrgang

27 Strategische Planung Interne Analysen: Stärken-/Schwächen-Profil
SWOT-Analyse Stärken (S) Schwächen (W) Risiken (T) Chancen (O) Interne Analyse Externe Analyse BVW 3. Jahrgang

28 Strategien Legen langfristigen Entwicklungsrichtungen des Gesamtunternehmens, seiner Märkte und Produkte fest Strategien sind streng vertraulich Bsp: Investitionen an einem bestimmten Standort, Entscheidung, ob en Markt bearbeitet werden soll,… BVW 3. Jahrgang

29 Einteilung von Strategien
Organisatorischer Geltungsbereich: Unternehmensstrategien,… Funktionsbereich: Absatzstrategien, Produktionsstrategien, Finanzierungsstrategien,… Regionaler Geltungsbereich: lokale, multinationale, globale Strategien,.. BVW 3. Jahrgang

30 Absatzstrategien als Grundtypen von Strategien
Wettbewerbsstrategien nach Michael E. Porter Portfolio-Strategien gemeinsam mit Produktlebenszyklus Wachstumsstrategien Mit welchen Produkten will das Unternehmen auf welchen Märkten wachsen? BVW 3. Jahrgang

31 Wettbewerbsstrategien (nach Porter)
Strategische Maßnahmen, mit dem Ziel, gefestigte Wettbewerbspositionen zu schaffen. Strategie der Kostenführer-schaft Absatz großer Mengen, Fixkosten-degression Differenzierungs-strategie Produkt mit einzigartigen Merkmalen, Qualität, Innovation Konzentrations-strategie Konzentration auf Produkte oder Märkte (Nischenpolitik) BVW 3. Jahrgang

32 Portfoliostrategie /-analyse
Marktanteil hoch niedrig Wachstum ? Strategische Geschäftsfelder BVW 3. Jahrgang

33 ? Fragezeichen Einführungsphase Hohe finanzielle Mittel
Wachstumsstrategie oder Rückzugsstrategie Marktanteil hoch niedrig Wachstum ? BVW 3. Jahrgang

34 ? Stars In Wachstumsphase
Hohe finanzielle Mittel, die sie selbst erwirtschaften Marktanteil halten oder etwas ausbauen Marktanteil hoch niedrig Wachstum ? BVW 3. Jahrgang

35 ? Milchkühe Späte Wachstums-phase/Reifephase
Erwirtschaften Überschüsse Gewinne abschöpfen Geringe Rückgänge akzeptieren Marktanteil hoch niedrig Wachstum ? BVW 3. Jahrgang

36 ? Armer Hund Späte Reifephase, Rückgangsphase
Weder Gewinne noch Verluste Könnten Fragezeichen werden – investieren Negative Aussichten - Rückzug Marktanteil hoch niedrig Wachstum ? BVW 3. Jahrgang

37 Entscheidungen treffen
intuitiv rational BVW 3. Jahrgang

38 Instrumente der rationalen Entscheidungsfindung
Scoring-Methode Kriterien (mit Gewichtung), Multiplikation = Ergebnis Modell A Modell B Kriterien Gewichtung Punkte Ergebnis Kosten 50% 6 3 4 2 km-Stand 30% 0,9 8 2,4 Alter 10% 1 0,1 7 0,7 Farbe 9 100% 1-10 P. 4,9 5,2 BVW 3. Jahrgang

39 Organisation = alle Maßnahmen zur Erzielung eines planmäßigen Zusammenwirkens aller Mitarbeiter zum Erreichen der Unternehmensziele. Aufbauorganisation (Organigramme, Stellenbeschreibungen) Ablauforganisation (=Prozessorganisation) BVW 3. Jahrgang

40 Aufbauorganisation Gliederung in Stellen und Abteilungen
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41 Aufbauorganisation Gliederung in Stellen und Abteilungen
BVW 3. Jahrgang

42 Aufbauorganisation Elemente
Stelle Aufgaben, die 1 Person zugeordnet sind Stellenbeschreibung Liste aller Aufgaben, Unterordnung, Überordnung, Anforderungen Abteilung alle Stellen unter einheitlicher Führung BVW 3. Jahrgang

43 Aufbauorganisation Organigramm
= Graphische Darstellung der Aufbauorganisation Elemente: Stelle: führt aus, empfängt Weisungen Instanz: übergeordnet, hat Weisungsbefugnis Verbindungslinien: Weisung, Information keine Entscheidungsbefugnis Rezeptionist Front-Office-Manger BVW 3. Jahrgang

44 Aufbauorganisation Organigramme
Einlinienfunktionale Organisationsform Stablinienfunktionale Organisationsform Mehrlinienfunktionale Organisationsform Divisionale Organisationsstruktur od. Spartenorganisation Matrixorganisation BVW 3. Jahrgang

45 Einliniensystem Funktionsbereiche Funktionen der Stelleninhaber = Grundlage für Gliederung der Orga-nisation Jeder MA hat nur 1 Vorges. – klare Abgrenzungen Kompetenzen/Verantwort-ung bei Instanzen Überlastung der Führungs-kräfte (mangelnde Delegation) BVW 3. Jahrgang

46 Stabliniensystem Bildung von beratenden, informierenden, kontrollierenden Spezialeinheiten Entlastung der Führungskräfte Kompetenzüberschreitung des Stabes mögl. Informelle Macht von Stäben durch Info-Vorsprung gegenüber Entscheidungsträgern BVW 3. Jahrgang

47 Mehrliniensystem Mehrfachunterstellungen, Stäbe übernehmen manchmal Linienfunktion Geringe Gefahr der fachlichen Überforderung der Vorgesetzten (durch Stäbe) Kompetenzüberschneidungen zw. Haupt- und Fachvor-gesetztem Größere Dynamik der Führungskräfte Probleme bei Abgren-zungen, Weisungen, Konfliktpotential Überforderung der MA Stab BVW 3. Jahrgang

48 Spartenorganisation Sparten nach Objektprinzip
Je Sparte eigene Funktionsbereiche Größeres Gewicht auf Sparteninteresse Gefahr der Isolierung der Sparten Doppelarbeit in Funktionsberechen Mangelnde Koordination zwischen Sparten Zentralabteilungen: Personalwesen, Verwaltung, Finanzierung,... BVW 3. Jahrgang

49 Matrixorganisation Gliederung nach Objekt-/ Funktionsprinzip
Tendenz zur Zentralisierung von Funktionsbereichen an Spitze Flexibler, anpassungsfähiger Gefahr eines organisator. Durcheinander Verzögerung von Entscheidungsprozessen U-Leitung Personal-wesen Produkt-politk Sparte A Verwalt. A Vertrieb A Sparte B Verwalt. B Vertrieb B BVW 3. Jahrgang

50 Ablauforganisation (Prozessorganisation)
… regelt längerfristig, wie Arbeitsabläufe bzw. Geschäftsprozesse zw. den Abteilungen und Stellen zu erledigen sind. Sie regelt: Aufteilung der Arbeit (wer macht was, wann, wo?) Gliederung der Arbeitsabläufe (Gesamtprozess wird zerlegt in Teilprozesse) Kommunikation zwischen Stellen und Abteilungen (Intranet, Formulare, wer informiert wen?) BVW 3. Jahrgang

51 Vorteile einer guten Prozessorganisation:
Kostenersparnis Zeitersparnis Qualitätsverbesserung Hilfsmittel = Aufgabenfolgepläne (siehe B. S. 34) BVW 3. Jahrgang

52 Aufgabenstellung: Entwickelt selbst einen Aufgabenfolgeplan seitens des Hotels für eine Reservierung eines Gastes. BVW 3. Jahrgang

53 Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen
Von der funktionalen zur Spartenorganisation Von der Hierarchie zur Heterarchie (Netzwerkmodell – keine Trennung zw. lenkenden u. gelenkten Teilen) Von der Delegation von Arbeit zur Delegation von Kompetenzen Vom rigiden Ordnungssystem zum Chaosmanage-ment Vom Organ zum Organismus (hin zum Leanmanagement) Formelle/informelle Organisation DAS GANZE IST MEHR ALS DIE SUMME SEINER TEILE !!! BVW 3. Jahrgang

54 Kontrolle und Leistungsbeurteilung
Voraussetzung dafür sind eindeutig und messbar formulierte Ziele!!! Verantwortungsbereiche von Mitarbeiter und Führungskraft Mitarbeiter: Handlungs- und Entscheidungsverant-wortung Führungskraft: Führungsverantwortung (für Qualifikation seiner MA, ihre Unterweisung und Information, ihre Kontrolle und Beurteilung) BVW 3. Jahrgang

55 Begriffe Kontrolle: Feststellen der Abweichung von Plan- und Istzustand Controlling: Steuern und regeln. Teilfunktion der Unternehmensführung. Revision: Nachträgliche, kritische Prüfung durch Personen, die außerhalb des geprüften Bereiches stehen. BVW 3. Jahrgang

56 Grundsätze der Kontrolle
Kontrolle hat nichts mit Misstrauen zu tun Durch Delegation werden Aufgaben und Verantwortung dem MA anvertraut – prüfen, ob Vertrauen gerechtfertigt war. Ist bei gewissenhafter Arbeit motivierend! Kontrollen müssen systematisch vorgenommen werden. BVW 3. Jahrgang

57 Bei Kontrollen ist zu beachten…
dass festgelegt ist, was kontrolliert wird (Basis sind immer die delegierten Aufgaben, Ziele, Richtlinien,…) dass festgelegt wird, was genau kontrolliert werden muss und was sich automatisch ergibt dass Schwerpunkte festgelegt werden (besonders wichtige od. gefährliche Aufgaben bzw. Ziele) BVW 3. Jahrgang

58 BVW 3. Jahrgang

59 Stichprobenkontrolle
MA wird über Ziel der Stichprobenkontrolle informiert Entsprechend dem Kontrollplan (was, wie, wann), wird MA überraschend kontrolliert Bei Kontrolle wird so wenig wie mögl. in Arbeitsvorgang eingegriffen Besonderheiten des MA werden berücksichtigt Vorgang wird vollständig geprüft MA hat anschließend die Gelegenheit sich zu äußern Kontrolle wird nicht zur Durchsetzung der eigenen Vorstellungen missbraucht Konsequenzen werden gezogen Wesentliche Ergebnisse werden notiert Neuerlicher Kontrolltermin wird festgelegt. BVW 3. Jahrgang

60 Ergebniskontrollen Welches Ergebnis wird erwartet - Schaffung klarer Maßstäbe Besprechung mit Mitarbeitern Zeitintervalle für Ergebniskontrollen festlegen Zeitpunkt der Kontrolle MA mitteilen und MA bitten alle erforderlichen Unterlagen bereitzuhalten Kontrolle durchführen Ergebnisse sorgfältig auswerten Konsequenzen daraus ziehen Wesentliche Ergebnisse festhalten BVW 3. Jahrgang

61 Kontrollgespräche Führungskraft ist zur Kontrolle verpflichtet!!!
Wohlwollende Grundhaltung, nicht Fehlersuche sondern Positives würdigen MA nicht auffordern, Fehler von sich aus einzugestehen MA nicht überrumpeln Führungskraft sollte offene Fragen stellen (nicht Suggestiv- oder Fangfragen) BVW 3. Jahrgang

62 Kontrolle Kontrolle ist nie Selbstzweck! Die wirtschaftlichen Aspekte müssen dabei immer im Auge behalten werden. Wichtig: Selbstkontrolle der Mitarbeiter !!! BVW 3. Jahrgang