ABWL Organisation und Führung

Präsentation zum Thema: "ABWL Organisation und Führung"—  Präsentation transkript:

1 ABWL Organisation und Führung
Dr. Manfred Fuchs, ABWL II HS WS 2000/01

2 The principles of organizations got more attention among us than they did then in universities. If what follows seems academic, I assure you that we did not think it so. Alfred Sloan, 1964:50 (c) 2000 by manfred fuchs

3 Termine (endgültig) 19. 10. 08:30-11:30
:30-11:30 9 .11, 16.11, 23.11, :30-11:30 7. 12, :30-11:30 11. Jänner 2001 (Klausur) 8:30-10:00 Gruppe I (80 Minuten) 10:00-11:30 Gruppe II (80 Minuten) Mitarbeit Fragenkatalog ABWL II Online (c) 2000 by manfred fuchs

4 Literatur und Unterlagen
(c) 2000 by manfred fuchs

5 Folien und Unterlagen, die ausgeteilt werden
Georg Schreyögg, Organisation, Grundlagen der Organisationsgestaltung, Wiesbaden, Gabler, (3 Auflage) 1999 Folien und Unterlagen, die ausgeteilt werden - Webseite zur Uebung/PS Fragenkatalog zur UE (c) 2000 by manfred fuchs

6 Beurteilung Online-Fragenkatalog (0-3Punkte) 30 %
Mindestens 50 % der Maximalpunkte Mitarbeit in der Uebung % Klausur 60 % (c) 2000 by manfred fuchs

7 Überblick Kapitel 1 + 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6
Organisationen und Organisationstheorien Wer versteht was unter Organisation Organisationsstruktur Strukturierung von Aufgaben Verhalten von Individuen in Organisation Motivationstheorien und Motivationspraxis Organisation und Umwelt Umwelteinflüsse und Leistungseffizienz politische Prozesse in Organisationen Entscheidungspraxis Veränderungsdruck in Organisationen Change Management, Lernen und Wissensprozesse Kapitel 1 + 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 (c) 2000 by manfred fuchs Kapitel 7

8 Der Prozeß des Organisierens
Organisation Der Prozeß des Organisierens

9 Was heißt organisieren?
...... Wenn wir uns die Literatur anschauen ist die Antwort auf die zweite Frage ja und nein. Es existieren erhebliche Unterschiede (USAmerikanischen Raum, Europa, kleinen und großen Unternehmen; (c) 2000 by manfred fuchs

10 Organisationsbegriffe
Instrumentelle OB funktional konfigurative Institutionelle OB Zwecken orientiert Die Kritik am funktionalen OB zieht sich bei Schreyögg durch seine ganze Darstellung ; vorherrschend in der dt. BWL ist der instrumentelle OB; d.g. Organisationen müssen Regelmäßigen Arbeitsteilung (c) 2000 by manfred fuchs Beständige Grenzen

11 Humanressourcenschule Strukturalistischer Ansatz Entscheidungstheorie
Moderne Ansätze Humanressourcenschule Strukturalistischer Ansatz Entscheidungstheorie Mikroökonomische Ansätze Kognitiv-symbolische Ansätze Systemtheoretische Ansätze Klassische Ansätze Bürokratie Administration Arbeitswissenschaftliche Ansatz Neoklassische Ansätze Human-Relations-Ansatz Anreiz-Beitrags-Theorie (c) 2000 by manfred fuchs

12 Der Ort der Wahrnehmung
Je nachdem, welche Perspektive wir einnehmen, umso deutlicher und undeutlicher nehmen wir Themen in Organisationen wahr. (c) 2000 by manfred fuchs

13 Organisationsbegriff
instrumentelle Organisationsbegriff (Planung + Vollzug) funktionale (Fayol, Gutenberg) Gutenberg Arbeitsleistung Betriebsmittel Werkstoffe dispositive Faktor (c) 2000 by manfred fuchs

14 Veränderungsmanagement Lernen in Organisationen
Kosiol als Übergang vom instrumentellen Verständnis zum institutionellen OB Dauerhafte Strukturierung der Arbeitsprozesse Struktur = Bauplan der Unternehmung endgültige (längerfristige) Struktur Stabilisierung der O-Struktur Veränderungsmanagement Lernen in Organisationen (c) 2000 by manfred fuchs

15 Warum sprechen wir von Organisation im zweiten Fall?
Wodurch unterscheidet sich eine Warteschlange von 50 Personen am Grazer Hauptbahnhof von einer Grazer Software-Firma mit 50 Mitarbeitern? Warum sprechen wir von Organisation im zweiten Fall? Die erste Gruppe von Menschen verfolgt nicht gemeinsam ein Ziel, geht ihren Aufgaben nicht gemeinsam nach und es herrscht keine Beständigkeit.... (c) 2000 by manfred fuchs

16 Institutionelle O-Begriff
Spezifischer Zweck Organisationen sind auf spezifische Zwecke hin ausgerichtet. Mitglieder in Organisationen (!) müssen nicht zwingend diese Zwecke (Ziele) teilen. Geregelte Arbeitsteilung Handlungen mehrerer Personen (Aufgaben, die sie erfüllen) müssen (werden) koordiniert. Es existieren Erwartungen (Stellenbeschreibungen) in O – Organisationsstruktur. Beständige Grenzen Was passiert innerhalb von Organisationen und was passiert außerhalb von Organisation; Warum (absichtsvolle) Grenzziehungen notwendig sind: Identifikation von Mitgliedern... Der institutionelle OB gibt nicht nur den Bllick frei für die orgnaisatorische Strukturierung, die formale Ordnung, sondern für das ganz soziale Gebilde, die Geplante Ordnung, die ungeplante Orndung, der geplante Vollzug, der ungeplatne Vollzug, wir erkennen hier nicht nur die funktionalen Prozesse, sondern eben erst Die disfuntkonalen Prozesse...... March, Simon, Barnard, Weick,..... (c) 2000 by manfred fuchs

17 Funktionale OB (Kritik)
Begrenzte Welt des Aufgabenvollzugs, es wird angenommen, die aufgestellten Regeln werden vollzogen, bzw. es geht darum den Vollzug (Control and Order) sicherzustellen Warum Regeln nicht befolgt werden, kann dieser Ansatz nicht erklären; Fehler werden als [Vollzugs]Störung wahrgenommen Die Bildung von Strukturen und Entscheidungen werden als isolierter Vollzug (Modell) von ExpertInnen gesehen. Viele Phänomene und Disfunktionen bleiben unerkannt. (c) 2000 by manfred fuchs

18 Was heißt Organisieren?
Regelmäßigkeit und Ordnung Regeln zur Festlegung der Aufgabenteilung Regeln der Koordination Verfahrensregeln Kompetenz Weisungsrechte Effizienter Aufgabenvollzug Einheitliches Agieren nach Außen Festlegung der Handlungsspielräume Umsetzung (c) 2000 by manfred fuchs

19 Formale und informale Strukturen
Nur ein Teil ist formal geregelt Neben den formellen Regeln existieren informelle „Gesetze“ in jeder Organisation (auch diese sind Bestandteil der Organisation) Bei Gutenberg ist noch von Störung des formellen Informationsflusses die Rede Luhmann (Informalität kompensiert die negativen Auswüchse der Formalität) - unkomplizierte Kommunikation (Apple) Informalität ist nicht Störung, sondern bestandskritisch! Den letzen Satz hat nicht Max Weber sagen können. Entwicklung als Prozess der zunehmenden Rationalisierung. Rationalisierung als Säkularisierung. (c) 2000 by manfred fuchs

20 Formelle und informelle Gruppenbildung
Funktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung) Organisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige Subsysteme) Pfeffer/Salancik Management in Organisation „effectively mobilising support“ G. Pfeffer (c) 2000 by manfred fuchs

21 Fünf generische Probleme
Struktur der Aufgaben Integration von Individuen und Organisation Wandel als Aufgabe und Problem Formale Strukturierung der Aufgaben Analyse Synthese Organisatorischer Wandel und Transformation Motivation als Basis des Funktionierens Emergente Phänomene in Organisationen Handhabung komplexer Prozesse (politische, symbolische, Entscheidungs prozesse) Organisation und Umwelt (c) 2000 by manfred fuchs Bewältigung der Interaktion Umwelt Organisation

22 Prozeß des Organisierens (Weick)
Was ist die Tätigkeit des Organisierens? „durch Konsens Gültigkeit der Herstellen“ (REGELN) fortlaufend unabhängige Handlungen zu vernünftigen Folgen zusammenfügen (c) 2000 by manfred fuchs

23 „Organisationen sind mit Rollen verknüpfte Strukturen gegenseitiger Erwartungen, die festlegen, was jedes Mitglied von anderen und von sich selbst erwarten soll“ Vickert Organisation ist eine erkennbare soziale Einheit, die mittels koordinierter Aktivitäten und Beziehungen verschiedenartige Beziehungen verfolgt (c) 2000 by manfred fuchs

24 Was ist eine Organisation
Was möglich und nicht möglich ist, wird auf dem Feld der Organisation entschieden. Die Organisation ist nicht nur die Maschine, die umsetzt, was man sich andernorts (aber wo?) ausgedacht hat. Und sie ist nicht nur die Bremse, die man immer wieder zitieren kann, wenn man feststellen muß, daß gute Absichten doch nicht in die Tat umgesetzt werden konnten. Was hier nicht entschieden werden kann, wird nirgendwo entschieden. Und was hier nicht ausprobiert werden kann, hat nur noch die Möglichkeit, im folgenlosen Gespräch als bloße Möglichkeit beschworen zu werden. Dirk Baecker, 1999 (c) 2000 by manfred fuchs

25 Entwicklung des Managementwissens
Scientific Management Organisation- ökonomik Formalwissen- schaftliche Ansätze Industrial Engineering Situative Ansätze Administration Systemtheoret. Ansatz Bürokratie modell Kontingenzth. Ansätze Verhaltenswissen schaftliche Ans. Pyschotechnik Interpretative radikal-konstrukt. Ansätze Human Relations (c) 2000 by manfred fuchs 1975 1950 1945 1965 1985 1900 Kast/Rosenzweig, 1985:118

26 Organisationsverständnis
instrumentelle Organisationsverständnis Vor- und Nachteile instititutioneller Organisationsbegriff Verständnis Begriff (c) 2000 by manfred fuchs

27 Entwicklungslinien der Organisationstheorie
Teil 2 Entwicklungslinien der Organisationstheorie (c) 2000 by manfred fuchs

28 Überblick über Ansätze und Theorien
Moderne Ansätze Neoklassik Klassik Bürokratie-Ansatz Administrativer Ansatz Arbeitswissenschaft Human-Ressourcen Strukturalistischer Entscheidungsorienterte Mikroökonomische Kognitiv-symbolische Systemtheoretische Ansätze Human-Relation Ansatz Anreiz-Beitrags- Theorie(n) (c) 2000 by manfred fuchs

29 Management komplexer Beziehungen in Organisationen
The problem of organizing is managing the complexities involved in coordinating numerous actors of potentially divergent interests under conditions of environmental uncertainty and instability (cf. Chester Barnard, „The Functions of the Executive“ HB U Press, Mass, reprinted 1962) (c) 2000 by manfred fuchs

30 (c) 2000 by manfred fuchs

31 Formalität und Informalität
„formal organization is that kind of cooperation among men (sic!) that is conscious, deliberate, purposeful“ (Barnard, 1938, p.4) Bei Barnard wird Organisation verstanden als Kompensation kongnitiver Grenzen einzelner Individuen Organisationelle Handlungen werden individuellen Handlungen gegenübergestellt Erfolgreich ist eine Organisation nur dann, wenn es gelingt ausreichende Anreize zu schaffen, um die permanente Teilnahme (Engagement) individueller Mitglieder herzustellen (Barnard, 1938, p.138ff.) Barnard beschäftigt sich in der zweiten Hälfte seines Buches fast auschließlich damit, wie individuelle Aktoren ausreichend motiviert werden können, um eine kooperative Leistungserstellung zu gewährleisten. Für ihn waren dabei kooperative und mitarbeiterorientierte organisationelle Kulturen die besten Instrumente; erst vierzig Jahre später hat man in der Managementforschung (wiederum ausgehend von Amerika), Peters Waterman, Deal Kennedy, Peter Senge das was Barnard für essentiell gehalten hat, wiederbelebt. Nicht die maximale sondern eine befriedigende Lösung (Herbert Simon) (c) 2000 by manfred fuchs

32 Formelle informelle Gruppenbildung
Funktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung) Organisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige Subsysteme) Pfeffer/Salancik, Selznick, March und Simon, Weick Management in Organisation „effectively mobilising support“ Barnard bis Pfeffer „recognizing the importance of economic incentives to reward contributions ... The most important is personal, non-materialistic...It is the feeling of personal comfort in social relations that is sometimes called solidarity, social integration, the gregarious insstinct, or social security .... Barnard, , 148) (c) 2000 by manfred fuchs

33 Bürokratie-Ansatz Max Weber ( ), zunehmende Rationalisierung, begründet in seinen religionstheoretischen und kulturwissenschaftlichen Studien, sieht Bürokratie als rationale und für komplexe große Organisationen effizienteste Organisationsform, bei der durch Regelung, Regelmäßigkeit und Zielgerichtetheit alle (möglichen) Handlungen von Organisationsmitgliedern gesteuert werden können. Hierarchie, Herrschaft, Macht notwendige Bedingungen in diesem Szenario: Über- und Unterordnung, Gehorsam, strikter Vollzug der Regeln unter Ausschaltung der Willkür the major way of getting people to do things is command and control (c) 2000 by manfred fuchs

34 Kennzeichen der bürokratischen Organisation
Regelgebundenheit präzise Bezeichnung der Kompetenz (Verantwortung) eindeutige Hierarchie (System von Unter- und Überordnung) Aktenmäßigkeit Handlungen erfolgen neutral (Prinzip der Amtsgeschäfte) Die Anwendung einschlägiger Regeln bei Sachfragen macht Expertentum notwendig (c) 2000 by manfred fuchs Regeltreue, der blinde Vollzug,

35 Administrativer Ansatz
Henri Fayol ( ), GD der frz. Bergwerksgesellschaft hat die auf das Organisieren gemachten Erfahrungen in Prinzipien festgeschrieben Arbeitsteilung Autorität und Verantwortung Disziplin Einheit der Auftragserteilung Einheit der Leitung Zentralisierung Hierarchie Ordnung Die Organisation als komplexe Maschine (die Fabriksorganisation) Aufgabe der Führung, Vorausschau, Organisation, Befehl, Koordination und Kontrolle, heute noch immer gültig, the good, the bad and the ugly, Organisiern ist bei Fayol Aufgabe von Ingenieuren, die Planung der Struktur als technische Aufgabe, das reibungslose ineinandergreifen von Zahnrädern, besonders stabil, gehen ihren Weg, laufen schneller und langsamer immer nach dem gleichen Schema, Änderungen sind schwierig, wenn ein Rad kaputt geht, blockiert das die gesamte Maschinerie, die ineindandergreifenden Ströme versiegen und gehen andernorts über, Nur bei strikter Einhaltung (Ordnung und Disziplin, Gehorsam ist diese monströse Apparatur am Leben zu erhalten. (c) 2000 by manfred fuchs

36 Das Modell der Bürokratie
(c) 2000 by manfred fuchs © Gareth Morgan

37 Arbeitswissenschaft als Aufgabe von Ingenieuren
Frederick W. Taylor ( ) vervollständig den Mythos zentraler Steuerung, die immergültige und stets präsente „all-powerful, albeit invisible, guiding hand“, Taylor stellt die Ideen seiner Vorgänger auf eine wissenschaftliche Basis, mit genauesten Methoden werden die Tätigkeiten der Handarbeiter von den Kopfarbeitern analysiert, die effizienteste Form und Ausführung bestimmt, mit großer Akribie stürzen sich die Ingenieure auf die Analyse und Planung der Arbeitsprozesse „Before Taylor, detailed knowledge concerning the methods of work was the province of the workmen themselves, particular the master craftsmen... As Taylor himself pointed out: „the knowledge which every journeyman has of his trade is his most valuable possession (Gross, 1964,122) Taylor hybridisierte drei Prozesse: The study of work, The standardization of tools, Selection and training of workers. (Supervising and Control, and Planing and last but not least, Payment according to output) (c) 2000 by manfred fuchs

38 Was sind die zentralen Nachteile dieser drei Ansätze?
(c) 2000 by manfred fuchs

39 Human Relations Approach in Management-Science
Hawthorne- Experimente ( ) bei Western Electric (AT&T), welche physischen Faktoren haben welchen Einfluß auf die Arbeitsproduktivität; Kontrolle der Arbeitsbedingungen, Beleuchtungsstärke variieren...... Ergebnis war erwartungsgemäß je besser die ..., umso produktiver der Output der Arbeiterinnen... Elton Mayo ( ) wurde zu den breitangelegten Forschungen schließlich hinzugezogen, um die widersprüchlichen Ergebnisse neu zu „beleuchten“ Wichtig: Schlußfolgerungen aus den Experimenten - Geburtsstunde der HRB (Human Relation Bewegung) Abkehr und Umkehr der klassischen Tradition und dennoch die Fortführung fragwürdige Forschungsumgebung, renitente Arbeiterinnen wurden entfernt, Uminterpretation, methodisch kritisierbar, ethischen Fragen solcher Experimente wurden noch gar nicht angesprochen, Auftraggeber sind bisdato, von einigen Ausnahmen abgesehen das Management, es geht um die Verbesserung der Produktivität, um die Herauslösung der physischen Faktoren die das Arbeiten beeinflußen, Raumtemperatur, Körperhaltung (Ergonomie) Hawthorne-Effekt: Nicht die vermuteten Variablen sind ursächlich für die veränderte Situation verantwortlich, sondern die Untersuchungssitúation selbst. Frage: Wieweit Hawthorne-Effekte bei gängigen Managementinstrumenten (werkeugen) auftreten. Hawthorne hat den Fokus verändert! Wichtig, Efficiency Gospel (Gross) and is still embedded in the context of Taylor, Fayol, Gulick and Urwick where the major qay of getting people things done is command or direction, giving orders.... (c) 2000 by manfred fuchs

40 Überblick über moderne Ansätze und Organisationstheorien
Prinzipal-Agenten Ansatz (Agency Theory) Property Rights Ansatz Transaktionskostenansatz Kognitiv—symbolische Ansätze Systemtheoretische Ansätze (c) 2000 by manfred fuchs

41 Prinzipal Agenten Theorie
Informationsverteilungen asymmetrisch symmetrisch Warum so ein wichtiges Thema: Weil in Organisationen die vielfältigen Formen der „Kooperation“ die Elementarteilchen, die Quarks würde der Quantenphysiker sagen, sind. A fundamental feature of this modern approaches is, that it retains market and exchanges. Die Idee die dahinter steckt ist grundlegend und klar. Ich gebe dann was (tausche), wenn ich was (auch was mir in meinen Vorstellungen entspricht) bekomme. Alle Phänomene (auch organisationelle) werden nun von diesen Ansätzen in „Markttransaktionen“ übersetzt. Der Erfolg dieser Transaktionenorientierten Perspektive hängt von der hängt dann eben von diesen TA spezifischen Bedingungen ab. Die neue Institutionenökonomie ist vollständig kompatibel mit der konservativen Neoklassik. Was sind die Voraussetzungen dieser neo-institutionalistischen Ansätze: einseitig wechselseitig (c) 2000 by manfred fuchs

42 PA Ansatz Hidden action (mangelnde Beobachtung)
Hidden information (versteckte Leistungs- und Information) Adverse selection (fehlerhafte Auswahl) Moral hazard (opportunistisches Verhalten) Hold up (Nachbesserung des Agenten) Aufgrund folgender Bedingungen: ist PA Verhältnis wirtschaftlich unattraktiv: (c) 2000 by manfred fuchs

43 Adverse selection (Akerlof 1970)
privater Gebrauchtwagenmarkt asymmetrische Informationsverteilung über die Qualität der Autos Problem: Nachfrager können die Qualität vor Ort nicht feststellen; eigene Informa-tionsaufwendungen lassen lediglich die Ermittlung von Durchschnittspreisen zu (c) 2000 by manfred fuchs

44 Adverse selection (Akerlof 1970)
Nachfrager wollen nicht mehr als den Durchschnittpreis zahlen, worauf die Anbieter guter Autos ihr Angebot zurücknehmen Durchschnittsqualität am Markt sinkt Prozess wiederholt sich, bis nur noch die niedrigste Qualitätsstufe am Markt zu geringen Preisen übrig bleibt (c) 2000 by manfred fuchs

45 Folge von Adverse selection
Adverse selection ist Folge asymmetrischer Informationsverteilungen und des daraus resultierenden Mißtrauens der schlechter informierten Marktteilnehmerinnen - vorvertraglicher Opportunismus hidden information Zentrales Problem ist das Mißtrauen der Marktteilnehmerinnen betrogen zu werden, benachtteiligt zu werden, ein _ unter nicht bekannten aber angenommenen Verhältnissen – besseres Gechäft machen zu können. Je größer der Informationsvorsprung des einen, umso deutlicher wird sich das PA-Problem in der Realität zeigen. Frage: Ist das immer so? Die Anwendung dieser Modell ist begrenzt: (a) Dort wo Performance Standards are precise und dort wo das Wissen über effort-outcome relationships is complete. (b) where performance standards are precise aber das effort-outcome relationsship ist incomplete. PA Ansätze sind in der Organisationswissenschaft unrealistisch, weil sie davon ausgehen, dass die organisationellen Ergebnisse das Ergebnis individueller-Beiträge sind., sie überschätzen den Grad der Aversität individuellen Verhaltens und strapazieren die quantität des effort zuungunsten der Qualität des Efforts. Ein letzter Einwand: die genannten Ansätze gehen davon aus, das Autorität ein hilfreiches Mittel ist, um diese Probleme zu bewältigen. (Sie denken gar nicht daran, das diese erst dadurch produziert werden.) (c) 2000 by manfred fuchs

46 Beispiel Unternehmen gerät in eine Krise
Lohnkosten müssen gesenkt werden 2 Möglichkeiten: Lohnsenkung für alle Mitarbeiter Entlassung einiger Mitarbeiter Wegen der Adverse selection-Gefahr wählt das Unternehmen die Entlassungsstrategie (c) 2000 by manfred fuchs

47 Moral hazard nachvertraglicher Opportunismus, hidden action
Eine Marktseite führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu müssen Beispiele: Versicherungsbetrug, Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz (Shirking) (c) 2000 by manfred fuchs

48 Einflussaktivitäten Einflussaktivitäten liegen vor, wenn Organisationsmitglieder Entscheidungen, die ihre Interessen tangieren, auf unproduktive Weise zu beeinflussen versuchen Anwendungsfälle: Aufgabenzuweisung, Beförderungen, Versetzungen Beispiele: Informationsmanipulation, Sabotage, Intrigen, “Schleimen” (c) 2000 by manfred fuchs

49 Property-Rights Ansatz Theorie der Verfügungsrechte
Art und Umfang der Rechte Nutzung Aneignung des Ertrages Veränderung von Form und Substanz Art und Umfang der Rechte die diese Marktorientierten Transaktionen beeinflussen. Beispiel die Software-Industrie (c) 2000 by manfred fuchs Veräußerung an Dritte

50 Property Rights Ansatz
Wie sind diese Verfügungsrechte arrangierbar Wie sind Rechte festgelegt und sanktioniert (Demsetz, 1967:347) Wie hoch sind die Transaktionskosten solcher Rechte Unsicherheit Häufigkeit Spezifizierungsgrad der Leistung TK-Kosten Was sind TK = ? (c) 2000 by manfred fuchs

51 Transaktionskosten Kosten, die im Zuge der Anbahnung, des Abschlusses und der Überwachung von Verträgen entstehen Informations- und Kommunikationskosten Markt vs. Hierarchie-Paradigma (c) 2000 by manfred fuchs

52 Einflußgrößen Ausmaß der Unsicherheit über zukünftige Ereignisse
Ausmaß transaktionskostenspezifischer Investitionen (auftragsbezogene Investitionen, Kosten für ein Elektrizitätswerk – Abnahmeverträge mit dem Aluminiumwerk Ausmaß der Häufigkeit der Transaktionen (c) 2000 by manfred fuchs

53 Markt Hierarchie Kurzfristige Kaufentschei-dungen und Lieferver-pflichtungen Kurz- und langfristige Dienst-verträge Langfristige Kauf-, Werk- und Lieferverträge Interfirmale Kooperationen, Arbeitsgemein-schaften, Joint Ventures und Allianzen Innerbetriebliche Verträge (Dienstverträge) (c) 2000 by manfred fuchs

54 Zusammenhang Transaktionskosten, Spezifizierungsgrad und Integrationsform
Markt Kooperation Transaktionskosten Hierarchie (c) 2000 by manfred fuchs Spezifizierungsgrad der Leistung Quelle: Williamson 1991

55 Was sind die Defizite aller drei modernen (institutionellen) OG Ansätze?
? (c) 2000 by manfred fuchs