Management &Economics: Teil Organisation Die Aneignung von Wissen und Arbeitsleistung Katja Rost.

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1 Management &Economics: Teil Organisation Die Aneignung von Wissen und Arbeitsleistung
Katja Rost

2 Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit?
Vertikal Mehrlinie 10 100 60 Einlinie Horizontal Letzte VL: Was passiert denn in den Linien? WIE wird dort „koordiniert“? Warum strengen sich Menschen an? Diese VL: Wie schneide ich Organisationen in „Kästen“, d.h. organisiere die Arbeitsteilung???? Mehrlinie

3 Sichtbarer Teil des Organigramms
Überblick Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

4 Warum eine Organisation zerteilen (Differenzierung)?
Arbeitsteilung, d.h. eine Aufgabe ist zu erfüllen und viele Personen tragen dazu bei, steigert die Produktivität der Arbeit Spezialisierung, d.h. Förderung der "größeren Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters" Zeitersparnis Technischer Fortschritt Logo: Dies bedarf der Koordination

5 Warum eine Organisation dann wieder zusammenfügen (Integrat.)?
Klar: Profit ist nur möglich, wenn Arbeit anschliessend wieder sinnvoll miteinander kombiniert wird Und: Adam Smith: Menschen verdummen, wenn sie nur einen einzelnen Handgriff andauernd ausüben Karl Marx: Der Arbeiter wird vom Produkt seiner Arbeit entfremdet und ist somit menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen ausgesetzt. Gary Becker, Kevin M. Murphy : Zunehmende Spezialisierung geht mit einem überproportionalen Anstieg der Koordinationskosten einher.

6 Das Dilemma der Organisation
Kosten/ Nutzen Autonomiekosten (Nichtausnutzung möglicher Synergien) & „Entfremdung“ Koordinationskosten (Kosten der Abstimmung) Profit Gesamtkosten Arbeitsteilung (oder Zentralisationsgrad bzw. Horizontale Differenzierung) 0% 100%

7 Organisation müssen abwägen
Nutzen Profit Arbeitsteilung (oder Zentralisationsgrad bzw. Horizontale Differenzierung) 0% 100%

8 Sichtbarer Teil des Organigramms
Überblick Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

9 Trade-off bei der horizontalen Differenzierung
Abstimmungskosten (interne Transaktionskosten) = Kosten der Abstimmung von Prinzipal und Agenten Autonomiekosten = Kosten der Nichtausnutzung möglicher Synergien, z.B. weil der „Agent“ zu viel mehr in der Lage wäre als der „Prinzipal“ ihn lässt oder gute Ideen hat

10 Trade-off bei der horizontalen Differenzierung
Arbeitsteilung (Funktionalorganisation) hohe Autonomiekosten, geringe Koordinationskosten (wenig Synergien aber geringe Abstimmung) Economies of scale innerhalb der Funktionen Fachliche Spezialisierung Vermeiden von Doppelspurigkeiten Arbeitsverknüpfung (Divisional-, Netzwerk- Modularorganisationen) geringe Autonomiekosten, hohe Koordinationskosten (hohe Synergien aber hohe Abstimmung) Economies of scope innerhalb der Divisionen/Module „kundenorientierte Rundumbearbeitung“ Doppelspurigkeiten

11 Beispiel einer überwiegenden funktionalen Organisation
Beispiel Swiss (Stand 2005; zugleich Linien-Stab-Organisaton) „Funktionen“ heisst nach Marketing, Finanzen …

12 Beispiel einer überwiegenden Divisionalorganisation
Beispiel Hewlett Packard (Stand 1999; zugleich unvollst. Matrix-Organisation) Divisionen meist nach Produkten oder Regionen

13 Beispiel einer Netzwerk-organisation
Vertikale Überlappung durch das Linking-Pin-System Netzwerk heisst, es bestehen mehr Verknüpfungen als in einer streng hierarchischen Organisation, so z.B. auch nach „unten“

14 Beispiel einer Modular-organisation
Auflösung der Arbeitsteilung durch Prozessorientierung Prozess = es geht vom Lieferanten zum Kunden und nicht wie in traditionellen Organisationen von oben nach unten

15 Wann organisiere ich wie?
Wir verlassen die Ebene der Organisation und schauen uns an, wann Menschen am produktivsten sind (methodologischer Individualismus) Unter Produktivität verstehen wir: Die Spezialisierung eines Menschen/ Teams/ Abteilung in Folge von Arbeitsteilung, d.h. durch Ausbildung und/oder Funktion/ Tätigkeit (entspricht: Nichtausnutzung möglicher Synergien, geringe Abstimmung) Die Generalisierung eines Menschen/ Teams/ Abteilung in Folge einer generellen oder verschiedenen Ausbildung (z.B. Matura, Wirtschaftsingenieur, Mischung von Theologen mit Finanzspezialisten) und/oder der Teilhabe an verschiedenen Funktionen/Tätigkeiten (entspricht: Ausnutzung möglicher Synergien, hohe Abstimmung)

16 Fangen wir bei den Fähigkeiten an … 3 Sichtweisen
Unternehmenserfolg Teams sollten weder zu homogen noch zu heterogen sein (Hauptteil des Teams studiert Finance, einige wenige Personen haben BWL, VWL und evtl. auch Psychologie studiert) Vorteil von homogenen Teams (alle im Team haben Finance studiert) Vorteil heterogenen Teams (Mischung des Teams aus Finance, Theologen, Psychologen, Ingenieuren, BWLern, VWLern) Fachliche Diversität von Teams

17 Ist tatsächlich das „Team“ entscheidend?
Früher: Auflösung im Kontingenzansatz: Je nach Umweltsituation wähle homogene oder heterogene Teams Heute: Auflösen in U-Kurven auf Teamebene: Teams sollten weder zu homogen noch zu heterogen sein Allerdings zeigt die Forschung : Ursächlich für U-Kurve ist Verständigung zw. Akteuren (und deswegen funktioniert so genannten „inter-disziplinere“ Forschung auch oft nicht) Deswegen ist „intrapersonelle“ Diversität von Personen entscheiden, d.h. Breiten- & Verknüpfungswissen

18 Konzept der intrapersonellen Diversität
Person A kognitive Kapazitäten jeder Person sind beschränkt Spezialist Generalist Verknüpfungswissens, damit man miteinander reden kann (Synergie) C B A C B A C B A B C A Spezialistenwissen, damit man besser ist (Arbeitsteilung)

19 Und wann brauche ich wen?
Ich brauche: Spezialisten („Optimierer“) Generalisten („Entrepreneur“) Vorhandenes „Produktions-wissen“ hoch gering Weil: „nur“ Informations-asymmetrien im Team Kognitive Asymmetrien im Team Keine Überlappung von Problemlösungskapazitäten zwischen Akteuren notwendig Überlappung von Problemlösungs-kapazitäten zwischen Akteuren notwendig

20 Ist das auch so?

21 Für Organisationen folgt
Unternehmenserfolg Vorteil von Spezialisten bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel Vorteil von Generalisten bei neuem Wissen, radikalem Wandel 0% 100% Fachliche Diversität von Personen

22 Und etwas allgemeiner …
Unternehmenserfolg Vorteil funktionaler Gliederung bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel Vorteil divisionaler, modularer Gliederung insbesondere bei neuem Wissen, radikalem Wandel Funktionale Org Divisonale Org Modulare Org. Ausmass horizontaler Differenzierung

23 Sichtbarer Teil des Organigramms
Überblick Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

24 Wie „komplex“ sollte ich nach vertikal differenzieren?
Unternehmenserfolg Beziehungen sollten weder zu stark noch zu schwach sein, Netzwerke weder zu geschlossen noch zu diversifiziert Vorteil schwacher Beziehungen, externer, diversifizierter Netzwerke (Marktsichtweise) Vorteil starker Beziehungen, interner, geschlossener Netzwerke (Unternehmenssichtweise) 0% 100% Beziehungsintensität und/oder Kontaktherkunft

25 Und wann brauche ich was?
Ich brauche: Schwache, externe Beziehungen Starke, interne Beziehungen Vorhandenes „Produktions-wissen“ hoch gering Weil: lose Zusammenarbeit möglich; Informations-asymmetrien Überlappung von Problemlösungs-kapazitäten zwischen Akteuren notwendig Extern = geringer Imitationsschutz Intern = hoher Imitationsschutz

26 Unterschiedliche Funktionen von Weak- und Strong-Ties
Perry-Smith/ Shalley (2003): 93

27 Und wann brauche ich was?
Ich brauche: externe, diversifizierte Netzwerke interne, geschlossene Netzwerke Vorhandenes „Produktions-wissen“ hoch gering Weil: Informationen brauchen keine räumliche Nähe Wert von Wissen steigt mit Überlappung vieler Problemlösungs-kapazitäten Wert von Informationen steigt mit Nicht.-Redundanz Wert von Wissen steigt mit Imitationsschutz

28 Unterschiedliche von Weak- und Strong-Ties
Interne Kontakte „Schließung“ der Organisation nach innen + Integration bestehenden Wissens - Routine & Schematisierung - Effektivität + Effizienz Externe Kontakte „Öffnung“ der Organisation nach außen + Neues Wissen - Zeitintensiv + Effektivität - Effizienz

29 Ist das auch so? (Y= Neuartigkeit von Patenten)

30 Ist das auch so? (Y= Neuartigkeit von Patenten)

31 Für Organisationen folgt
Unternehmenserfolg Vorteil externer schwacher Beziehungen & diversifizierter Netzwerke bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel -> effiziente, nicht redundante Informationsbeschaffung von aussen Vorteil interner starker Beziehungen & geschlossener Netzwerke bei neuem Wissen, radikalem Wandel -> vertrauensvolle Kooperation nach innen 0% 100% Beziehungsintensität und/oder Kontaktherkunft

32 Und etwas allgemeiner …
Unternehmenserfolg Vorteil einer geringen Gliederungstiefe, kleiner Leitungsspannen, von Einliniensystemen, von Proficentern, von Kodifizierungsstrategien … bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel -> weil die Organisation nach „aussen“ (also dem Markt) möglichst durchlässig sein soll Vorteil einer hohen Gliederungstiefe, grosser Leitungsspannen, von Mehrliniensystemen, von Netzwerk- und Modularorganisationen, von Personalisierungsstrategie, … insbesondere bei neuem Wissen, radikalem Wandel -> weil die Organisation nach „innen“ möglichst durchlässig sein soll Einliniensystem Mehrliniensystem hohe Gliederungstiefe geringe Gliederungstiefe Ausmass vertikaler Differen- zierung & Konfiguration

33 Zusammenfassung Abstimmungskosten (interne Transaktionskosten)
Nimm diese Kosten eher in Kauf bei radikalem Fortschritt, weil Synergien wichtiger sind und abnormale Renditen versprechen Autonomiekosten (Nichtausnutzung möglicher Synergien) Nimm diese Kosten eher in Kauf bei inkrementellem Fortschritt, weil die spezialisierte Arbeitsteilung gute Renditen verspricht