Forschungsinstitut für Rationalisierung

Präsentation zum Thema: "Forschungsinstitut für Rationalisierung"—  Präsentation transkript:

1 Forschungsinstitut für Rationalisierung
Produktpräsentation Erwin Schick Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH-Aachen Sehr geehrte Herr Vorsitzender, sehr geehrte Herren Professoren, liebe Familie und Freunde, Ich begrüße Sie bzw. Euch recht herzlich zu diesem Vortrag. Ich werde nachfolgend im Rahmen meines Promotionsverfahrens zum Thema „Selbstbewertung der betrieblichen Instandhaltungsorganisation“ referieren. Namen der Professoren: Prof. Eversheim (Berichter) Prof. Luczak (Berichter) Prof. Feldhusen (Beisitzer) Prof. Essam A. El-Magd (Vorsitzender)

2 Instandhaltung als Werttreiber
Wettbewerbs- fähigkeit steigern Cost & Revenue Time Payback Point Cost of Plan Revenue Operating Cost Profit Quelle: Rockwell Automation, 2002 Effizientere Nutzung technischer Anlagen Time Cost & Revenue Cost of Plan Effects of Downtime on Plant Profitability: Payback Point Downtime Increased cost to repair machinery No Revenue with Plant down Profit ! Das Umfeld produzierender Unternehmen im nationalen, wie auch im globalen Markt ist in den letzen Jahren durch einen zunehmenden Wettbewerbsdruck gekennzeichnet. Industrieunternehmen realisieren große Anstrengen, um die ökonomischen Parameter, die die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Anlagen und ihres Handelns erhöhen, zu verbessern. Erklärtes Ziel ist, den produzierten Gütern und Dienstleistungen die entscheidenden Marktvorteile zu verschaffen (vgl. WESTKÄMPER et al. 1999, S. 1). Für den dauerhaften Erfolg des eigenen Unternehmens ist es ausschlaggebend, die wesentlichen Wettbewerbsfaktoren Kundenzufriedenheit, Kosten, Zeit und Know-how zu verbessern. Damit ist zwangsläufig die Notwendigkeit verbunden, Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen laufend zu optimieren (vgl. SIMON, WITTIG 1999, S. 170f.). Ausgehend von den externen und internen markt- sowie branchenbezogenen Relationen sind spezifische Unternehmenskonzepte zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und somit der Wertschöpfung zu entwickeln und umzusetzen. Die Instandhaltung, deren Aufgabe es ist, die technische und zeitliche Verfügbarkeit der vorhandenen technischen Anlagen zu gewährleisten, entwickelt sich zu einem Schlüssel des wirtschaftlichen Erfolges (vgl. WESTKÄMPER et al. 1999, S. 2). Durch die optimale Nutzung technischer Produktionsanlagen, die Minimierung des dafür notwendigen Ressourceneinsatzes sowie eine steigende Qualität der zu erbringenden Instandhaltungsleistungen, trägt sie wesentlich dazu bei, den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern. Verdeutlichen möchte ich dies an einem einfachen Beispiel: Auf der Ordinate sind die Kosten und der Gewinn eingetragen, auf der Abszisse die Zeit. Aufbauend auf den fixen Kosten beginnen die variablen Kosten pro Produktionseinheit. Die Kurve mit den Einkünften verläuft aus dem Ursprung des Koordinatensystems. Am Schnittpunkt der variablen Kosten und der Gewinnkurve wird der Break Even Punkt erreicht. Ab hier wird bei jeder zusätzlich produzierten Einheit ein Gewinn erzielt. Was passiert nun, wenn die Produktion aus welchen Gründen auch immer gestoppt wird? Wie man auf dieser Graphik sehr schön erkennen kann, führt ein Maschinenstillstand dazu, dass sich zwar an den fixen Kosten nichts ändert, jedoch die Kurve mit den Einkünften während der gesamten Stillstandszeit nach rechts verschoben wird. Gleichzeitig steigen die variablen Kosten pro Produkteinheit aufgrund der erforderlichen Reparatur an, so dass sich diese Kurve nach oben bewegt. Damit verschiebt sich auch der Schnittpunkt zwischen den beiden Kurven und führt zu einer Verschiebung des Break Even Punktes auf einen deutlich späteren Zeitpunkt. Anhand dieser Darstellung lässt sich somit sehr gut verdeutlichen, wie wichtig der indirekte Bereich Instandhaltung für das gesamte Unternehmen ist. Alternativ: Unternehmenskette (SCM) aufzeigen Was wird momentan optimiert (in der Disskussion): Lieferströme unter den den verschiedenen Unternehmen, Voraus für dieses Lieferströme. Aureichende lagerkapazitäten, optimala Transportlogistik,... Vorausetzung für SCM: produktionslanagne laufen kontinuierlich!!!!! (Wird in SCM als Vorauseetzung angenommen, Instandhaltung ist von zentraler Bedeutung

3 Steigende Anforderungen an Anlagenverfügbarkeit Steigender Kostendruck
Aktuelle Situation der betrieblichen Instandhaltung Welches sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Einflussgrößen, die sich problematisch auf die Instandhaltung auswirken? Quelle: FIR Expertenbefragung 2001 N = 72 Steigender Kostendruck Steigende Anforderungen an die Anlagenverfügbarkeit Personalpolitik/ -qualifikation Zunehmende Komplexität der Betriebsmittel Änderungsbereitschaft/ -fähigkeit der Organisation 12% 13% 14% 20% 26% 15% Sonstige Steigende Anforderungen an Anlagenverfügbarkeit Steigender Kostendruck Bestehende Ansätze zur Optimierung der Instandhaltung: neue Organisationskonzepte (z. B. TPM) neue Instandhaltungsstrategien (z. B. RCM) Einsatz von IT (z. B. IPS, TeleService) Outsourcing (Quelle: Westkämper, E., 1999) Vor dem Hintergrund der erläuterten großen Bedeutung der Instandhaltung für produzierende Unternehmen möchte ich nun die aktuelle Situation in der betrieblichen Instandhaltung aufzeigen. Dazu wurde am FIR ende 2001 eine Expertenbefragung durchgeführt. Im Rahmen der Befragung wurden die Unternehmen gebeten, die derzeitigen wesentlichen Einflussgrößen auf die Instandhaltung zu nennen. Sowohl der Kostendruck (26%) als auch die steigenden Anforderungen an die Anlagenverfügbarkeit (20%) wurden von den Instandhaltungsexperten am häufigsten genannt. Auffällig war die ebenfalls häufig genannte Einflussgröße Änderungsbereitschaft/-fähigkeit. Dies spiegelt sich auch in der Anmerkung eines Teilnehmers wider: „Die Welt verändert sich immer schneller.“Gleichzeitig steigt infolge der zunehmenden Automatisierung und Verkettung die Komplexität der Anlagen und Betriebsmittel. Immer kürzere Innovationszyklen in modernen Technologien (z.B. Sensorik, Automation), Organisationskonzepten und Methoden konfrontieren den Instandhaltungsmitarbeiter ständig mit neuen Herausforderungen und setzen immer häufiger spezifische systemtechnische Qualifikationen und Kompetenzen voraus. Die gegenwärtige Situation der innerbetrieblichen Instandhaltung ist somit durch einen enormen Kostendruck auf der einen und steigende Anforderungen hinsichtlich der Anlagenverfügbarkeit auf der anderen Seite gekennzeichnet. Sie sieht sich damit einem klassischen Zielkonflikt ausgesetzt (vgl. WESTKÄMPER et al. 1999, S. 95). Denn je höher die benötigte technische Anlagenverfügbarkeit, desto höher der Instandhaltungsaufwand und damit die Kosten. Der beschriebene Zielkonflikt entsteht in diesem Zusammenhang durch den berechtigten Wunsch, so wenig wie möglich für die Instandhaltung auszugeben, aber dennoch die benötigte Verfügbarkeit zu erhalten. Welche Möglichkeiten gibt es, diesen klassischen Zielkonflikt aufzulösen. Derzeit werden von den Unternehmen nachfolgende Ansätze zur Optimierung der Instandhaltung verfolgt: Einführung neuer Organisationskonzepte (z. B. TPM), neuer Instandhaltungsstrategien (z. B. RCM), Einsatz neuer Technologien (TeleService, IPS) und das Outsourcing an externe Dienstleister. Zunehmende Komplexität der M&A Steigende Verfügbarkeitsanforderungen hohe Innovationsgeschwindigkeit der M&A kapitalintensive Anlagen und Ausrüstungen Höheres und verändertes Tätigkeitsspektrum Klassischer Zielkonflikt der Instandhaltung

4 Problemstellung Problemstellung:
Welches sind Ihrer Meinung nach die geeignetesten Konzepte/Methoden zur Gestaltung der Instandhaltungsorganisation? 20 40 60 80 Outsourcing IPS-System RBI RCM TPM keine Angaben [%] Quelle: FIR Expertenbefragung 2001 N = 72 Große Unter-nehmen (MA > 500) KMU (MA <= 500) (Achtung: die bisherige Graphik muss durch diese ersetzt werden: Einsatz von IT statt Betreibermodelle) Im Rahmen der bereits erwähnten Expertenbefragung des FIR wurden die Unternehmensvertreter befragt, welche Maßnahmen ergriffen werden, um die Instandhaltung zu optimieren. Die Auswertung der Antworten erfolgte dabei getrennt nach Unternehmensgröße, KMU und Große Unternehmen. Betrachten wir zunächst einmal die großen Unternehmen. Aus deren Sicht eignen sich eigentlich nur das TPM (Total Productive Maintenance sowie der Einsatz von Instandhaltungs-Planungs- und –steuerungssystemen sowie die Nutzung von TeleService. Zukünftig wird jedoch bei den großen Unternehmen die Bedeutung von Reliability centerd maintenance sowie risikobasierte Instandhaltung steigen, weil diese Methoden helfen, den Zielkonflikt zwischen steigender Verfügbarkeit und Kosten auzulösen. Betrachtet man dagegen die KMU so kann festgehalten werden, dass sich aus deren Sicht keine der Methoden bzw. Konzepte für die Optimierung der Instandhaltung eignet. Dies wird auch an der hohen Zahl von immerhin 60% der Unternehmensvertreter aus dem Bereich der KMU deutlich, die gar keine Angaben gemacht haben. Die mangelnde Eignung der vorgestellten Methoden bzw. Konzepte für KMU kann mit den bei den KMU im Gegensatz zu großen Unternehmen nicht vorhandenen Ressourcen begründet werden. Unter Ressourcen sind hier sowohl finanzielle als auch personelle Ressourcen zusammengefasst. Das gleiche Argument gilt auch für den Einsatz von IT. Wie die Expertenbefragung gezeigt hat, haben insbesondere KMU eher selten TeleService oder IPS-Systeme im Einsatz. Diese Tatsache kann ebenfalls mit den fehlenden Ressourcen (für die Einführung) begründet werden. Was kann daraus für die betrachtete Zielgruppe der kleinen und mittleren Unternehmen gefolgert werden? Zunächst einmal, dass für diese Unternehmen offensichtlich bislang keine Methode existiert, um Schwachstellen in der eigenen Instandhaltung zu identifizieren. Des Weiteren kann daraus gefolgert werden, dass KMU bislang gar keine Maßnahmen ergriffen haben, um ihre Instandhaltung zu optimieren, womit sicherlich gerade bei diesen Unternehmen noch sehr große Verbesserungspotenziale liegen, die bislang noch nicht ausgeschöpft wurden. KMU haben bislang keine Aktivitäten zur Verbesserung der betrieblichen Instandhaltung vorgenommen, weil Ihnen bislang eine Methode zur Identifikation der Problemfelder in KMU fehlt, welche die Randbedingungen der KMU berücksichtigt Problemstellung: Es fehlt eine Methode zur Identifikation der Schwachstellen in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU)

5 Gliederung des Vortrags
Definitionen / Zielsetzung und Anforderungen Ableitung und Konzeption des Diagnoseinstrumentariums zur Selbstbewertung Beschreibung des Online-Assessments im Praxiseinsatz Nachdem ich Ihnen nun die Ausgangssituation sowie Problemstellung der betrieblichen Instandhaltung in kleinen und mittleren Unternehmen erläutert habe, werde ich Ihnen nach einer Definition für das weitere Verständnis des Vortrages wesentlicher Begriffe die Konzeption eines Diagnoseinstrumentariums zur Selbstbewertung der betrieblichen Instandhaltungsorganisation erläutern. Daran anschließend erfolgt die Beschreibung der Umsetzung in einem Online-Assessment, bevor das Diagnoseinstrumentarium anhand eines Einsatzes bei einem Unternehmen aus der Papierindustrie auf seine Praxistauglichkeit getestet wurde. Abschließend möchte ich den Vortrag inhaltlich zusammenfassen und einen Ausblick geben. Zusammenfassung und Ausblick

6 Definition Instandhaltung
Wartung Maßnahmen zur Verzögerung der Abnutzung von Maschinen und Anlagen Instandsetzung Wiederherstellung des Soll-Zustandes von Maschinen und Inspektion Feststellung und Beurteilung vorhandener Abnutzung an Instandhaltung Maßnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Soll-Zustandes sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes von technischen Mitteln eines Systems (DIN 31051) Schwachstellen- beseitigung Maßnahmen zur Verbesserung des Ist-Zustandes (Erweiterung der DIN 31051, Stand 02.02) Zum Begriff Instandhaltung gibt es in der betrieblichen Praxis eine Reihe von Definitionen, die häufig einen unterschiedlichen Inhalt aufweisen. Aus diesem Grund ist es notwendig, eine eindeutige Begriffsabgrenzung vorzunehmen. Charakteristisches Merkmal des Produktionsfaktors Betriebsmittel ist nach Redecker die Nutzung über einen längeren Zeitraum hinweg (vgl. REDECKER 1998). Betriebsmittel beziehungsweise technische Produktionseinrichtungen können, wie oben beschrieben, als Potenzialfaktoren beurteilt werden, da sie – abhängig von der Lebensdauer – ein Nutzungspotenzial bereitstellen, den sogenannten Nutzungsvorrat (vgl. BIEDERMANN 1985). Dieser bezeichnet nach DIN den „Vorrat, der bei der Nutzung – bis zum vollständigen Abbau des Abnutzungsvorrats einer Betrachtungseinheit – unter festgelegten Bedingungen erzielbaren Sach- und / oder Dienstleistungen“. Betriebsmittel beziehungsweise technische Produktionseinrichtungen unterliegen im Einsatz der Abnutzung (Verschleiß) und erfahren über die Zeit eine Alterung. Aufgabe der Instandhaltung ist es, wie Abbildung 4 zeigt, den Abbau des Nutzungsvorrates durch geeignete Maßnahmen zu verlangsamen oder durch regenerative Aktivitäten wieder aufzufüllen (vgl. BIEDERMANN 1985). In Anlehnung an die DIN versteht man nun unter dem Begriff der Instandhaltung alle „Maßnahmen zur Bewertung und Wiederherstellung des Sollzustandes sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustandes von technischen Mitteln eines Systems“ (vgl. DIN 31051). Die Instandhaltungsmaßnahmen können allgemein in die drei Aufgabenbereiche Wartung, Inspektion und Instandsetzung eingeteilt werden. Die Wartung beinhaltet sämtliche operativen Maßnahmen, die der Abnutzung von Betriebseinrichtungen entgegenwirken. Dazu gehören Tätigkeiten wie Reinigen und Konservieren, Justieren (Nachstellen) und Schmieren. Die Inspektion umfasst die Gesamtheit aller Maßnahmen, die der Feststellung des Abnutzungsvorrates und möglicherer Störungsursachen dienen. Durch die Inspektion sollen Informationen darüber gewonnen werden, inwieweit der Abnutzungsvorrat des Objektes abgebaut ist und ob somit Teilinstandsetzungen bzw. Grundüberholungen erforderlich sind. Sie umfasst Überwachungstätigkeiten, Funktions- und Genauigkeitskontrollen. Mit der Instandsetzung soll der Abnutzungsvorrat von Betriebseinrichtungen wieder hergestellt werden. Hier wird unterschieden zwischen der präventiven Instandsetzung (Instandsetzung vor Auftreten einer Störung) und der reaktiven Instandsetzung (Instandsetzung nach Auftreten einer Störung). Aufgabe der klassischen Instandhaltung ist es demnach, die Funktionstüchtigkeit technischer Anlagen zu gewährleisten, d.h. durch geeignete Maßnahmen die Funktionstüchtigkeit jedes Bauelements und damit der Gesamtanlage zu überprüfen (vgl. GUGL 1999, S. 24). Das Verhältnis zwischen Wartungs- Inspektions-, und Instandsetzungsmaßnahmen wird durch die Instandhaltungsstrategie bestimmt. Neu hinzugekommen ist als Aufgabe der Instandhaltung die Schwachstellenbeseitigung, worunter Maßnahmen zur Verbesserung des Istzustandes verstanden werden. Diese Aufgabe rückt immer mehr in den Mittelpunkt der Betrachtung, da die Schwachstellenbeseitigung einen sehr großen Beitrag dazu leistet. Die Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen zu erhöhen. Diese zunehmende Bedeutung war vermutlich auch der Grund, weshalb die Erweiterung der Instandhaltungsaufgaben um die Schwachstellenbeseitigung erweitert wird. (Quelle: DIN ISO 31051, 2002 )

7 Definition Schwachstelle
„Eine Schwachstelle ist die durch Nutzung bedingte Ausfallstelle und ausfallverdächtige Stelle, die mit technisch möglichen und wirtschaftlich vertretbaren Mitteln so verändert werden kann, dass die Ausfallhäufigkeit und Abnutzung sich verringern“ (vgl. DIN 31051) Organisatorische Schwachstellen: Aufbauorganisation Ablauforganisation Controlling Materialwesen IT-Systeme .... Focus IH-Check Technische Schwachstellen: konstruktive werkstoffliche fertigungstechnische verfahrenstechnische prozesstechnische ... In der Literatur wird heute eine Vielzahl verschiedener bzw. ähnlicher Definitionen zum Begriff Schwachstelle verwendet. Problematisch ist, dass diese Definitionen vielfach auf persönlichen Betrachtungsweisen und Gesichtspunkten basieren, so dass lediglich eine subjektive Sichtweise zum Ausdruck kommt. Eine Vereinheitlichung des Begriffs Schwachstelle wird dadurch erschwert bzw. gänzlich unmöglich gemacht. Einzig und allein die heutige Fassung der DIN kann und wird von der Literatur und der Praxis als allgemeingültig anerkannt, wobei nach DIN der Begriff Schwachstelle wie folgt definiert wird: “Eine Schwachstelle ist die durch Nutzung bedingte Ausfallstelle und ausfallverdächtige Stelle, die mit technisch möglichen und wirtschaftlich vertretbaren Mitteln so verändert werden kann, dass die Ausfallhäufigkeit und Abnutzung sich verringern“ (vgl. MEXIS, HENNING 1994, S. 123). Ebenso vielfältig wie die unterschiedlichen Begriffsbestimmungen sind auch die bestehenden Ansätze, Schwachstellen zu systematisieren bzw. voneinander abzugrenzen. MEXIS, HENNIG (1994) unterteilen Schwachstellen nach ihrer Ursache. Neben einer klaren Differenzierung und Feinabstufung hat diese Art der Einteilung den Vorteil, dass auch die Ursächlichkeit einer Schwachstelle bestimmt werden kann (vgl. MEXIS, HENNING 1994, S. 128). Dabei wird zwischen technischen und organisatorischen Schwachstellen unterschieden. Zu den technischen Schwachstellen zählen beispielsweise konstruktive, werkstoffliche oder fertigungstechnische, zu den organisatorischen Schwachstellen zählen beispielsweise aufbau- und ablauforganisatorische Schwachstellen. Schwachstellen sind die direkte Ursache für Störungen, die wiederum feststellbar und messbar sind. Im weitern Verlauf des Vortrages erfolgt eine Konzentration auf die organisatorischen Schwachstellen. (Quelle: Mexis, N.D.; Henning, J., 1994)

8 Zielsetzung und Anforderungen
Entwicklung eines Diagnoseinstrumentariums zur Ermittlung organisatorischer Verbesserungspotenziale in der Instandhaltung kleiner und mittlerer Unternehmen mit Serien- und Massenfertigung. Anforderungen von KMU an die Gestaltung der Methode: schnell strukturiert systematisch nachvollziehbar aussagekräftiges Ergebnis IT-unterstützt Identifikation organisatorischer Schwachstellen: ganzheitliche Betrachtung Einbindung aller Betroffenen regelmäßig wiederholbar Objektivität (Quelle: Sontow, K., 2000) Damit eine zu entwickelnde Methode bzw. ein zu entwickelndes Diagnoseinstrumentarium in der Lage ist, organisatorische Schwachstellen zu identifizieren, muss diese Methode verschiedene allgemeine sowie KMU-spezifische Anforderungen erfüllen. Zunächst einmal muss die Methode einige allgemeine Anforderungen erfüllen. Dazu zählen die ganzheitliche Betrachtung der Instandhaltungsorganisation, es müssen alle davon Betroffenen (zwecks Steigerung der Akzeptanz später durchzuführender Maßnahmen) eingebunden werden. Des Weiteren muss das Instrumentarium bzw. die Methode regelmäßig wiederholbar sein, um etwaige Verbesserungen identifizieren zu können. Als letzte inhaltliche Anforderung muss die Anwendung der Methode eine Objektivität gewährleisten. Zusätzlich zu den genannten inhaltlichen Anforderungen müssen entsprechen der betrachteten Anwender-Zielgruppe nachfolgende Anforderungen an die Gestaltung gestellt werden: Aufzählung der einzelnen Punkte: Jetzt ggf. nochmals die Zielsetzung des Vortrages aufzeigen

9 Reifegradmodelle als Lösungsansatz
Eigenschaften von Reifegradmodellen: erlauben im Laufe eines Veränderungsprozesses den aktuellen Reifegrad festzustellen decken bestehende Schwachstellen, insbesondere an den Schnittstellen der Prozesse und den am Prozess beteiligten Organisationseinheiten auf helfen darauf aufbauend geeignete Verbesserungsmaßnahmen vorzuschlagen Beispiel: Capability Maturity Modell (CMM) Stufe 5 Optimierender Prozess (optimizing) Rückgekoppelter Prozess quantitative Basis für Kapitalinvestitionen in die Prozessautomatisierung u. –ver-besserung Stufe 4 Gesteuerter (managed) Quantitativer Prozess statistische Kontrolle über die Produkt-qualität Stufe 3 Definierter (defined) Qualitativer Prozess zuverlässige Kosten, Termine & Qualität institutionalisierter Prozess Stufe 2 Wiederhol- barer (repeatable) Intuitiver Prozess Kosten & Qualität schwanken gute Termin-Kontrolle informelle Vorgehensweise individueller Prozess Initialer (initial) Stufe 1 Chaotischer, ad hoc- Prozess 1-3 Jahre 2-4 Jahre unvorhersehbare Kosten, Zeit und Qualität (Quelle: Zich, R., 2000) Ein Lösungsansatz zur Identifikation organisatorischer Schwachstellen bei gleichzeitiger Erfüllung der zuvor identifizierten Anforderung stellen sogenannte Reifegradmodelle dar. Durch den Einsatz sogenannter Reifegradmodelle können organisatorische Veränderungsprozesse systematisiert und strukturiert werden. Reifegradmodelle dienen zur aktuellen Standortbestimmung eines Unternehmens. Sie initiieren einen langfristigen stabilen Optimierungsprozess, indem sie die Richtung für die weitere Entwicklung aufzeigen. Der Entwicklungsfortschritt wird quantifiziert und kann in regelmäßigen Zeitabständen überprüft werden. Der Aufbau von Reifegradmodellen selbst kann variieren. Am FIR wurde bereits ein Reifegradmodell in Form einer EDV-gestützten Lösung entwickelt und bereits vielfach erfolgreich in der Praxis eingesetzt. Das EDV-Tool hat den Namen ServAS. Der Begriff steht für Service Assessment. Dieses ServAS verhilft dem Anwender, vorgesehene Zielgruppe für dieses Assessment-Tool sind Dienstleister, zu einer Selbstbewertung seines Qualitätsmanagements. Dies Assessment hilft dabei, die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren. Das Tool ermittelt als aggregiertes Ergebnis einen sogenannten Reifegrad. Der Reifegrad gibt durch eine Zahl zwischen 1 und 5 an, wie weit das Unternehmen auf dem Weg zu einem umfassenden Qualitätsmanagement schon gelangt ist. Jede Stufe des Reifegradmodells beschreibt einen typischen Zustand, den ein Unternehmen bei der Entwicklung seines Qualitätsmanagements erreichen kann. Es werden drei wesntliche Reifegradmodelle unterschieden, das CMM, EFQM und Der Aufbau von Reifegradmodellen kann, wie bereits erwähnt, variieren. Während die Bewertung der Kriterien im Capability Maturity Modell qualitativ auf Grundlage eines stufenförmigen Reifegradmodells erfolgt, werden diese im Rahmen des EFQM–Modells und des Malcolm Baldrige National Quality Award auf Basis einer vordefinierten Punkteskala quantifiziert. Ein Nachteil nicht stufenförmiger Reifegradmodelle ist, dass die Bewertung der Kriterien sehr subjektiv ausfallen kann. Ihre Ergebnisse sind schwer reproduzierbar und nachvollziehbar. Dadurch, dass dem Entscheider keine exakten Merkmalsausprägungen zu den einzelnen Reifegradstufen in die Hand gegeben werden, verfügt er über einen großen Interpretationsspielraum bei der Auslegung der Kriterien. Dies kann sich darin äußern, dass von Seiten des Entscheiders zu viel Zeit in die Wahl der geeigneten Punktwerte investiert wird Begründung, weshalb CMM statt EFQM als Reifegradmodell verwendet wird: CMMM beruht auf qualitativ festgelegten Reifergardstufen (EFQM hat vordefinierte Punkte. Nachteil EFQM: Bewertung der Kriterien sehr subjektiv , die Ergebnsise sind darüber hinaus schwer reproduzierbar und nachvollziehbar, erfüllt somit nicht die zuvor aufgestellten Anforderungen. Ergebnisse schwer reproduzierbar und nachvollziehbar aufgrund der Subjektivität). Stufenmodelle, wie das Capability Maturity Modell, sind generell relativ ähnlich aufgebaut. Zunächst werden Reifegrade definiert und anhand von Kriterien beschrieben. Mit Hilfe eines mehr oder weniger detaillierten Fragebogens wird der jeweilige Reifegrad ermittelt. Der jeweils aktuelle Reifegrad gibt an, auf welcher Stufe sich das Unternehmen auf dem Weg zum gesetzten Ziel zur Zeit befindet. Für jede Stufe eines Reifegradmodells werden aufeinander aufbauende Aussagen formuliert, d.h. mit steigendem Reifegrad sind die Erfordernisse der niedrigeren Stufen vollständig erfüllt. Die unterste Stufe beschreibt einen sehr geringen Reifegrad. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass Prozesse nicht beherrscht werden und Erfolg überwiegend zufälliger Natur ist. Die folgenden Stufen sind durch eine zunehmende Verbesserung charakterisiert. Prozesse verändern sich von Stufe zu Stufe im positiven Sinne, was sich dadurch ausdrückt, dass die Qualität der Ergebnisse von Stufe zu Stufe derart zunimmt, dass innerhalb der obersten Stufe von Perfektion und vollständiger Beherrschung der Prozesse gesprochen werden kann. Aufgrund der genannten Vorteile des Stufenmodells basiert das nachfolgend zu konzipierende Diagnoseinstrumentarium auf dem Capability Maturity Modell, welches zur Erläuterung der Funktionsweise herangezogen wird. Die nachfolgend vorgestellten Reifegradstufen basieren auf den charakteristischen Merkmalen von Softwareorganisationen und dienen lediglich zur grundsätzlichen Erläuterung. Initialprozess: Die Projekte werden durch ungeplante Änderungen und Prioritäten von einer Krise in die nächste befördert. Der Projektablauf wird nicht durch ein Prozessmodell, sondern durch die Erfahrung und das Verhalten einzelner Mitarbeiter bestimmt. Das Ergebnis eines Projektes ist folglich abhängig von der Fähigkeit einzelner Personen, Ausnahmesituationen bewältigen zu können (management by exception) Wiederholbarer Prozess: In Softwareorganisationen dieses Reifegrads wurden konsequent die Prinzipien des Projektmanagements eingeführt. Die Projektplanung und -führung basiert auf Erfahrungen mit Projekten in ähnlichem Umfeld. Ein stabiler Prozess mit Kontrolle wurde etabliert. Die Prozessfähigkeit wurde durch den Einsatz des Prozessmanagements weiter gesteigert. In Reifegrad zwei wurde somit eine grundlegende Managementkontrolle der Software-Entwicklung erreicht. Die Kosten, Zeitpläne, Funktionalitäten und Probleme werden vom Projektleiter überwacht und ggf. korrigiert, die Entwicklungsergebnisse archiviert und dem Konfigurationsmanagement unterworfen. Definierter Prozess: In dieser Phase ist der Software-Entwicklungsprozess organisationsweit dokumentiert. Er besteht aus zwei Komponenten: Einem Software-Entwicklungsprozess und einem Managementprozess, die zu einem Gesamtprozess zusammengefasst werden. Das definierte Prozessmodell enthält Ausgangskriterien, Eingaben, Standards und Prozeduren zur Ausführung der Arbeitschritte, zu Verifikationsmechanismen und zu Ergebnisbeschreibungen. Der definierte Prozess wird vom SEI als ein auf die gesamte Organisation bezogenes Standardsoftware-Modell bezeichnet. Gesteuerter Prozess: Die Softwareorganisation des vierten Reifegrads legt quantitative Qualitätsziele für den Prozess und das Produkt fest und führt festgelegte Produkt- und Prozessmessungen durch. Die Durchführung von organisationsweiten Messprogrammen zur Produktivitäts- und Qualitätsbestimmung ist die Basis zur Entwicklung eines Software-Produkts von vorhersagbar hoher Qualität. Die Prozessdaten werden gesammelt und in eine Projektdatenbank eingestellt. Die Messungen sind die Grundlage für die quantitative Analyse und Bewertung des Produkts und des Projektfortschritts. Durch eine Senkung der Streubreite der Leistungsdaten versucht der Projektmanager Qualität und Produktivität zu steigern. Ferner sind die Risiken von Lernprozessen in neuen Anwendungsgebieten bekann, und es wird dementsprechend vorgegangen. Optimierender Prozess: Auf dieser Reifestufe befindet sich der Prozess auf einer hohen qualitativen Ebene und wird kontinuierlich verbessert und optimiert. Die Organisation kann die Schwächen und Stärken des Prozesses identifizieren und die Defizite beseitigen. Außerdem ist sie in der Lage, mittels Kosten-Nutzen-Analysen, die Vorteilhaftigkeit von neu einzuführenden Technologien und vorgeschlagenen Prozessänderungen zu bewerten. So können effizienten Innovationen identifiziert und organisationsweit umgesetzt werden. Im Falle eines Defekts bestimmt ein Projektteam die Ursachen, beseitigt den Defekt, führt vorbeugende Maßnahmen zur Vermeidung zukünftiger Defekte ein und lässt anderen Projekten Erfahrungsberichte zukommen.

10 Vorgehensweise zur Umsetzung Typische Merkmalsaus- prägungen
Elemente des Diagnoseinstrumentariums (IH-Check) Reifegradmodell Vorgehensweise zur Umsetzung Gestaltungsfelder Typische Merkmalsaus- prägungen Durch die Entscheidung für die Anwendung des Reifegradmodells Capability Maturity ergeben sich die Elemente des Diagnoseinstrumentariums wie folgt: Zunächst müssen die Reifegradstufen für das Reifegradmodell der Instandhaltungsorganisation identifiziert werden. Im Anschluss daran müssen die Gestaltungsfelder der Instandhaltungsorganisation festgelegt werden. Basierend auf diesen Gestaltungsfeldern müssen sodann Beurteilungskriterien für jedes einzelne Gestaltungsfeld festgelegt werden. Schließlich müssen für die festgelegten bzw. identifizierten Beurteilungskriterien typische Merkmalsausprägungen (aufgebaut nach Reifegradstufen) festgelegt werden, anhand derer die unternehmensindividuelle Beurteilung erfolgen kann. Darüber hinaus wird eine Vorgehensweise benötigt, damit die identifizierten organisatorischen Schwachstellen auch angegangen zw. Beseitigt werden können. Beurteilungskriterien

11 Entwicklung eines Reifegradmodells – Relevante Ebenen
Reifegradstufen des Capability Maturity Modells (CMM): Initialprozess wiederholbarer Prozess definierter Prozess gesteuerter Prozess optimierender Prozess Reifegradstufen der betrieblichen Instandhaltung: Improvisation Orientierung Festlegung Umsetzung Optimierung In Anlehnung an ServAs Um ein Reifegradmodell für die anlageneffektivitätsorientierte Instandhaltung auf Grundlage des Capability Maturity Modells (CMM) zur Diagnose organisatorischer Schwachstellen entwickeln zu können, ist es notwendig, das aus dem Software-Engineering stammende Ansatz Reifegradmodell in den konkreten Anwendungszusammenhang zu überführen. Hierzu müssen die Reifegradstufen des CMM „Initialprozess“, „ wiederholbarer Prozess“, „definierter Prozess“, „gesteuerter Prozess“ und „optimierender Prozess“ auf den Betrachtungsbereich der innerbetrieblichen Instandhaltung adaptiert werden, indem anhand ihrer Charakteristika instandhaltungsspezifische Reifegradstufen definiert werden. Um dem Anspruch der Anwendbarkeit und Praktikabilität gerecht zu werden, wurden für die entwickelten Reifegradstufen leicht verständliche und im Bereich der Instandhaltung einfach kommunizierbare Bezeichnungen gewählt. Die im Folgenden diskutierten Reifegradstufen „Improvisation“, „Orientierung“, „ Festlegung“, „Umsetzung“ und „Optimierung“ bauen aufeinander auf. Eine Stufe setzt voraus, dass die Anforderungen an die Prozesse der vorhergehenden Stufen erfüllt sind. Die nachfolgend vorgestellten Reifegradstufen wurden im Rahmen zahlreicher Expertengespräche erarbeitet. Improvisation: Die erste Stufe des Reifegradmodells kennzeichnet einen chaotischen Zustand. Es werden nur sporadisch instandhaltungsverbessernde Maßnahmen ergriffen. Im Unternehmen existiert kein einheitliches Verständnis eines ganzheitlichen Instandhaltungsmanagement. Dadurch kommt es zu unkoordinierten, nicht abgestimmten Aktivitäten zwischen den am Instandhaltungsprozess beteiligten Interessensgruppen. Man beschränkt sich darauf, begangene Fehler auszubügeln. Eine Fehlerursachenanalyse wird nicht unternommen. Der den Instandhaltungsmitarbeitern zu kommunizierende Zustand kann mit „Es gibt noch viel zu tun“ beschrieben werden Orientierung: Die zweite Stufe ist dadurch charakterisiert, dass ein Bewusstsein für die Bedeutung der betrieblichen Instandhaltung und deren Beitrag für die Wertschöpfung des Unternehmens entsteht. Häufig wird diese Entwicklung nur von einzelnen Mitarbeitern getragen und vorangetrieben. Somit sind durchaus Vorstellungen oder Visionen vorhanden, die in Einzelfällen zu erfolgreichen Verbesserungsmaßnahmen führen können. Sie sind aber vom Engagement einzelner Mitarbeiter abhängig. Festlegung: Alle bisher durchgeführten Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Instandhaltung sind dokumentiert, ausgewertet und in Form von Arbeitsanweisungen (Regeln) festgelegt worden. Durch die Arbeitsanweisungen sind die Ausführungen der einzelnen Prozesse festgelegt. Sie können nun auf andere Instandhaltungsbereiche des Unternehmens übertragen werden. Problematisch ist jedoch, dass die Befolgung der Regeln durch die Mitarbeiter nicht immer automatisch erfolgt. So ist in Stufe drei nicht garantiert, dass in allen Unternehmensbereichen Instandhaltungstätigkeiten nach den festgelegten Regeln durchgeführt werden. Umsetzung: Wenn die Wirksamkeit der Verbesserungsmaßnahmen im gesamtem Instandhaltungsbereich gemessen und nachgewiesen werden kann, ist die vierte Stufe erreicht. Hier kann von einer Beherrschung der wichtigsten Instandhaltungsprozesse gesprochen werden. Da diese Stufe nur von wenigen Unternehmen erreicht wird, kann dieser Zustand mit „Das soll uns erst mal einer nachmachen“ kommuniziert werden. Auf dieser Stufe ist ein hohes Niveau erreicht. Weitere Verbesserungen können nur noch in kleinen Schritten und mit großem Aufwand erzielt werden. Die wesentliche Aufgabe im Rahmen dieser Reifegradstufe besteht darin, sämtliche Prozesse auf einem hohem Niveau zu halten und kontinuierlich zu optimieren. Optimierung: Auf dieser Stufe ist das höchste Niveau einer anlageneffektivitätsorientierten Instandhaltung erreicht. Die bisherige Reorganisation der Instandhaltung erfolgte in sinnvollen, aufeinander abgestimmten Schritten. Alle Mitarbeiter (auch externe Instandhaltungsdienstleister) identifizieren sich mit den Zielen und Regeln und sind bereit, diese einzuhalten. Sowohl die eigenen Instandhaltungsmitarbeiter als auch die internen bzw. externen Kunden (z.B. Maschinenbediener) sind an der Weiterentwicklung der organisatorischen Verbesserungsprozesse interessiert und unterstützen diese systematisch. (Quelle: Eversheim, W., 1996)

12 Entwicklung eines Reifegradmodells – Beispiel: Ebene 2
Handlungsbedarf: Bisherige punktuelle Verbesserungs- maßnahmen dokumentieren Maßnahmen auswerten und weitere Schritte einleiten Schwerpunkt auf die Verbesserung der wichtigsten Instandhaltungsprozesse legen Orientierung: Bewusstsein für die Betrachtung der betrieblichen Instandhaltung entsteht häufig nur bei einzelnen Mitarbeitern In Einzelfällen sind erfolgreiche Verbesserungsmaßnahmen möglich Die Notwendigkeit zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der betrieblichen Instandhaltung wird generell erkannt Ebene 2: Orientierung Am Beispiel der Ebene Orientierung soll stellvertretend für alle anderen Ebene eine weiterführende Erläuterung erfolgen. Die zweite Stufe ist dadurch charakterisiert, dass ein Bewusstsein für die Bedeutung der betrieblichen Instandhaltung und deren Beitrag für die Wertschöpfung des Unternehmens entsteht. Häufig wird diese Entwicklung nur von einzelnen Mitarbeitern getragen und vorangetrieben. Somit sind durchaus Vorstellungen oder Visionen vorhanden, die in Einzelfällen zu erfolgreichen Verbesserungsmaßnahmen führen können. Sie sind aber vom Engagement einzelner Mitarbeiter abhängig. Die Notwendigkeit zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der betrieblichen Instandhaltung wird jedoch generell erkannt. Dieser Zustand kann mit „Wie packen es an“ kommuniziert werden. Der Handlungsbedarf besteht auf dieser Stufe darin, die bisherigen punktuellen Verbesserungsmaßnahmen zu dokumentieren, auszuwerten und weitere Schritte einzuleiten. Gleichzeitig bietet es sich an, einen Schwerpunkt auf die Verbesserung der wichtigsten Instandhaltungsprozesse zu legen.

13 Gestaltungsfelder des Reifegradmodells (House of Maintenance (HoM))
Das zu entwickelnde Reifegradmodell der Instandhaltung sollte alle relevanten Gestaltungsfelder der Instandhaltungsorganisation berücksichtigen. Es wurden, im Rahmen zahlreicher Expertengespräche, neun Gestaltungsfelder (Kategorien) identifiziert werden, die als ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit einer anlageneffektivitätsorientierten Instandhaltungsorganisation erachtet werden können. Diese bauen insbesondere auf den Vorarbeiten von Rasch (2000) auf, den Ergebnissen der projektbegleitenden industriellen Arbeitskreise sowie auf Erfahrungen aus zahlreichen Reorganisationsprojekten in der Instandhaltung auf. Die Ergebnisse der im Rahmen dieses Forschungsvorhabens durchgeführten Umfragen wurden ebenfalls berücksichtigt. Mit dem im Folgenden vorgestellten House of Maintenance wurde eine Darstellungsform gewählt, die alle relevanten Gestaltungsfelder einer Instandhaltungsorganisation enthält und damit die identifizierten Kategorien des Reifegradmodells in praxistauglicher und leicht kommunizierbarer Form veranschaulicht – sowohl für die Mitarbeiter wie das Management. Jeder Kategorie des House of Maintenance können mehrere Bewertungskriterien zugeordnet werden, die wiederum durch die zuvor beschriebenen Reifegradstufen bewertet werden. In der Abbildung sind die Gestaltungsfelder des Diagnoseinstrumentariums nach inhaltlichen Gesichtspunkten graphisch zusammengestellt worden. Die Instandhaltungsmitarbeiter bilden hierbei das Fundament der betrieblichen Instandhaltungsorganisation. Sie sind die Aktionsträger, die durch ihr Handeln maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Kunde der betrieblichen Instandhaltung ist die Produktion bzw. der Anlagenbediener. Durch seine Anforderungen hinsichtlich Anlagenverfügbarkeit und Qualität übt er wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung der übrigen Kategorien aus. Diese sind so zu dimensionieren, dass sie den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden gerecht werden („sie müssen das Dach tragen können“). Nachfolgend möchte ich Ihnen drei Gestaltungsfelder der betrieblichen Instandhaltungsorganisation, die im House of Maintenance enthalten sind, kurz erläutern (Partnerschaften, Instandhaltungspolitik und –strategie sowie Informations- und Wissensmanagement).

14 Instandhaltungsbeteiligte - Partnerschaften
IH IH - - Abteilung Abteilung IH IH - - Abteilung Abteilung IH IH - - Abteilung Abteilung IH IH - - Abteilung Abteilung n n Koordinationsaufgaben Koordinationsaufgaben n n Alle Instandhaltungs Alle Instandhaltungs - - n n Instandsetzung Instandsetzung n n Instandsetzung Instandsetzung tätigkeiten tätigkeiten n n komplexere Wartungs komplexere Wartungs - - n n komplexere Wartungs komplexere Wartungs - - Produktion Produktion und Inspektions und Inspektions - - und Inspektions und Inspektions - - einfache IH einfache IH - - Arbeiten Arbeiten arbeiten arbeiten arbeiten arbeiten n n Produktion Produktion IH IH - - Dienstleister Dienstleister n n einfache IH einfache IH - - Arbeiten Arbeiten n n spezielle spezielle Produktion Produktion IH IH - - Tätigkeiten Tätigkeiten n n einfache IH einfache IH - - Arbeiten Arbeiten IH IH - - Dienstleister Dienstleister Die Zeiten, in denen die betriebliche Instandhaltung aufgrund ihres Know-how-Vorsprungs und der vorgehaltenen Kapazitäten eine Monopolstellung im Unternehmen einnehmen konnte, gehören längst der Vergangenheit an. Der Kunde der Instandhaltung, die Produktion bzw. das Anlagenmanagement ist zunehmend freier in der Wahl seiner Partner bzw. Lieferanten geworden. Für jede zu erbringende Leistung sucht sie heutzutage den geeignetesten Instandhaltungsdienstleister aus. Neben spezialisierten Fremdleistern sind dies zunehmend auch die Serviceabteilungen der Maschinen- und Anlagenhersteller. Dabei werden heute nicht mehr, wie in der Vergangenheit, nur einfache Instandhaltungsleistungen, wie das reinigen von Anlagen, oder klar abgegrenzte Leistungen für bestimmte Anlagen (z. B. Stapler oder Kräne) an externe Dienstleister vergeben. Auch hier ist inzwischen ein Trend zur Vergabe komplexer Aufgabenpakete bis hin zu Konzepten wie Betreibermodelle, die den eigenverantwortlichen Betrieb der Anlage vorsehen, zu erkennen. Instandhaltungsorganisationen sind heutzutage, wie die bisherigen Ausführungen zeigen, in ein komplexes netzwerk aus unternehmenseigenen Orgtanisationseinheiten, exteren Fremdleistern und Serviceabteilungen der Maschinen- und Anlagenlieferanten integriert. Eine erfolgreiche Gestaltung dieser Beziehungen entscheidet maßgeblich über den Grad der Zielerreichung der Instandhaltungsorganisation. Um dieses Netzwerk hinsichtlich der zu erreichenden Ziele steuern und controllen zu können, ist sie auf zahlreiche Informationen ihrer Netzwerkpartner angewiesen. Das für die Instandhaltung notrwendige Wissen ist nicht mehr exclusives Gut der Instandhaltung, es liegt verteilt im gesamten Netzwerk vor. Im Rahmen der Kategorie Partnerschaften ist u. a. zu prüfen, wie Outsourcing-Entscheidungen ohne Verlust von Know-how und Wettbewerbsvorteilen getroffen wurden. Ist der Entscheidung ein systematischer Auswahlprozess unter Berücksichtigung der jeweiligen Vor- und Nachteile vorausgegangen? Wurden neben monetären Größen (z. B. Stundensätze) auch nicht quantifizierbare Größen (z. B. Abhängigkeit vom Dienstleister, Qualität der Leistung) in den Entscheidungsprozess mit einbezogen? Fraglich ist jedoch an dieser Stelle, ob bzw. in welchem Umfang man im Rahmen einer optimalen Instandhaltungsorganisation Fremdleistungen von externe Partnern beziehen soll bzw. sollte. Darüber hinaus wird der Umgang mit externen Dienstleistern und Lieferanten bewertet. Wie plant und handhabt die Instandhaltunsgorganisation ihre externen Partnerschaften zur Umsetzung und Förderung ihrer Politik und Strategie? Bei einer langfristig orientierten, partnerschaftlichen Zusammenarbeit sind externe Instandhaltungsdienstleister in das Zielsystem des Instandhaltungsmanagements eingebunden. n n spezielle spezielle IH IH - - Tätigkeiten Tätigkeiten Anlagenher- Anlagen IH IH - - Dienstleister Dienstleister hersteller steller Anlagenher- Anlagen n n spezielle spezielle steller hersteller Produktion Produktion IH - Tätigkeiten Tätigkeiten n n Serviceleistungen Serviceleistungen n vereinzelte vereinzelte n n Teleservice Teleservice n n Einfache IH - Arbeiten Arbeiten Serviceleistungen Serviceleistungen Früher Früher Gestern Gestern Heute Heute Zukünftig Zukünftig (Quelle: Brumby, L.; Schick, E.; Spiess, M., 2001)

15 Instandhaltungspolitik und -strategie
Total Productive Maintenance (TPM) zustandsabhängig reaktiv reaktiv periodisch periodisch zustandsabhängig Vorbeugende Vorbeugende Ausfallbedingte Ausfallbedingte Zustandsorientierte Zustandsorientierte Condition Instandhaltung Instandhaltung Instandhaltung Instandhaltung Durch die Instandhaltungspolitik und –strategie legt das strategische Instandhaltungsmanagement die Rahmenbedingungen für das operative Instandhaltungsmanagement fest. Bei Erarbeitung und Entwicklung solcher Strategien muss sich das Instandhaltungsmanagement zum einen an den Wünschen und Bedürfnissen ihrer Kunden, der Produktion, und zum anderen an übergeordneten Unternehmenszielen orientieren. Die Kategorie Instandhaltungspolitik und –strategie untersucht, ob die Instandhaltungsorganisation ihre Ziele und Aufgaben durch eine klare, auf ihre Kunden (Produktion) ausgerichtete Strategie erfüllt. Bei der Ableitung der Instandhaltungsziele ist sicherzustellen, dass ein möglichst hohes Maß an Zielkomplementarität zwischen den Instandhaltungs- und den übergeordneten Unternehmensziele besteht. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob Instandhaltungsstrategie und –politk auf relevanten und umfassenden Daten basieren und danach Ebenen ausgerichtet werden. Die Informationen betreffen insbesondere Daten bezüglich der Anlagen, Kunden, Lieferanten, externen Dienstleistern usw. Praxisbeispiele zeigen nämlich, dass in vielen Unternehmen undifferenziert die gleichen Strategien für unterschiedliche Instandhaltungsobjekte angewendet werden, ohne vorher systematisch zu prüfen, welche Strategie für welches Einzelobjekt die geeigneteste ist. Reaktive und präventive Instandhaltungsstrategien weisen individuelle Vor- und Nachteile auf, die im Hinblick auf das einzelne Instandhaltungsobjekt sorgfältig gegeneinander abgewogen werden müssen. Die Instandhaltungsziele sollen bekannt und für jeden zugänglich publiziert werden. Es ist wichtig, die Inhalte einer anlageneffektivitätsorientierten Instandhaltung auf allen Ebenen und in allen Bereichen einer Instandhaltungsorganisation zu kommunizieren, so dass sie jedem verständlich und bewusst sind. Die Erarbeitung und Darstellung des Instandhaltungsstellenwertes in Form eines Instandhaltungsleitbildes betrachtet Rasch aufgrund vielfältiger Vorteile als beträchtliches Erfolgspotenzial eines Unternehmens. Vorteile dadurch, dass sowohl nach außen deutlich zum Ausdruck gebracht wird, dass die heutige Instandhaltung keineswegs mehr nur eine Hilfsfunktion der Produktion darstellt, als auch unternehmensintern verdeutlicht wird, welchen Anspruch die Instandhaltung an sich selbst stellt. Darüber hinaus stellt ein Leitbild, welches sich ausschließlich mit Fragen der Instandhaltung beschäftigt, die Grundlage aller Entscheidungen des Instandhaltungsmanagements dar, da es alle wichtigen Ziele und Strategien für den Bereich der Instandhaltung widerspiegelt. [Bewertungskriterien sind: Instandhaltungsstrategie, Strategiefestlegung, Vorbeugenden Instandhaltung, Kultur und Leitbilder, Corporate Identity, Mitarbeiterkommunikation, Zielvorgaben, Bereichsergebnisse und Anlagenkauf] Instandhaltung Instandhaltung Monitoring (Feuerwehr) (Feuerwehr) Erfahrungsbasierte Erfahrungsbasierte Instandhaltung Instandhaltung Risikobasierte Total Productive Instandhaltung Maintenance (TPM) (Quelle: Brumby, L.; Schick, E.; Spiess, M., 2001)

16 In welcher Form liegt das Wissen in Ihrer Instandhaltung vor?
Informations- und Wissensmanagement In welcher Form liegt das Wissen in Ihrer Instandhaltung vor? Überwiegend in den Köpfen der Mitarbeiter/Experten Größtenteils in den Köpfen/zu einem geringen Teil in Form von Dokumenten Teils in den Köpfen, teils in den Dokumenten Der Erfolg einer betrieblichen Instandhaltung wird zunehmend dadurch bestimmt, wie der Umgang mit den Ressourcen Information und Wissen im Unternehmen erfolgt. Aufgrund ihrer großen Bedeutung werden Information und Wissen inzwischen – neben Personal, Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen – als elementare Produktionsfaktoren einer Unternehmung angesehen. Der Aufgabenumfang des Informationsmanagements reicht dabei von der Unterstützung grundlegender strategischer Aufgaben bis zu einzelnen operativen Aufgaben (Aufbereitung, Erfassung, Verarbeitung und Auswertung betriebswirtschaftlich, technisch-organisatorisch und technisch instandhaltungsrelevanter Daten). Primäres Ziel des Informationsmanagements ist es, das Leistungspotenzial der Informationsfunktionen für die Erreichung der Instandhaltungsziele durch die Schaffung und Aufrechterhaltung einer geeigneten Informationsstruktur in den Unternehmenserfolg umzusetzen. Eine die effiziente und anforderungsgerechte Handhabung der benötigten Informationen ist heutzutage ohne den Einsatz innovativer Informations- und Kommunikations-Lösungen kaum mehr denkbar. Insbesondere moderne Instandhaltungsstrategien wie die zustandsabhängige Instandhaltung sind ohne moderne Instandhaltungsplanungs- und –steuerungs­systeme (IPS-Systeme) nicht praktikabel zu handhaben. Dabei dienen IPS-Systeme nicht nur der effizienten Informationsverarbeitung, sondern auch der effektiven Informationsversorgung. Denn nur wenn die richtigen Informationen am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen, können die Aktivitäten der Instandhaltung optimal unterstützt werden. In Abgrenzung hierzu, entsteht Wissen erst dann, wenn Informationen interpretiert und in einen Zusammenhang gebracht werden (Vernetzung von Informationen). Wissen stellt also etwas Subjektives dar (vgl. WESTKÄMER et. al., 1999, S, 66f.). Im Rahmen des Wissensmanagements wird daher versucht, durch entsprechende Rahmenbedingungen einerseits das Erbringen des Wissens der Mitarbeiter in den Leistungserstellungsprozess zu fördern und andererseits das Wissensangebot zu erweitern (Wissensgenerierung). Entscheidend hierbei ist, Strukturen zu schaffen, die es ermöglichen, dass individuelles Lernen gefördert wird und in die Strukturen und Prozesse der Organisation eingeht (vgl. BIEDERMANN 2002, S. 10). Nutzen dieser Informations- und Kommunikationstechnologien höher eingeschätzt. Zu einem großen Teil in dokumentierter Form Überwiegend in dokumentierter Form N = 72 Quelle: FIR Expertenbefragung 2001

17 Detaillierung der Kategorien des Reifegradmodells
Beispiel: Instandhaltungscontrolling Kunde Instandhaltungspolitik und -strategie Instandhaltungsorganisation Informations- und Wissensmanagement Instandhaltungs- controlling Instandhaltungs-objekt Material- wirtschaft Partnerschaften Beurteilungskriterien Aufgaben Datenerhebung Kennzahlenermittlung Kennzahlennutzung Kennzahlenvergleiche Kostenverrechnung Budget Wirtschaftlichkeitsrechnungen Indirekte Kosten Reifegrad Instandhaltungsmitarbeiter (1) .... (5) (1) .... (5) (1) .... (5) Nachdem nun im ersten Schritt die Gestaltungsfelder der Instandhaltungsorganisation festgelegt wurden, müssen für jedes Gestaltungsfeld Beurteilungskriterien identifiziert werden, wobei jedes Beurteilungskriterium einen Reifegrad zwischen 1 und 5 erreichen kann. Reifegrad 1 ist schlecht, Reifegrad 5 ist sehr gut. Wir haben im Rahmen des Forschungsprojektes IH-Check für jedes der neun Gestaltungsfelder jeweils 9 Beurteilungskriterien identifiziert. Die Erarbeitung der Kriterien erfolgte auf Basis detaillierter Untersuchungen und den Ergebnissen der projektbegleitenden Arbeitskreise. Um der Forderung der Praxis, den zeitlichen Rahmen für die Durchführung des Assessment möglichst gering zu halten (maximal 6 Stunden) und gleichzeitig ausreichend Zeit für Diskussionen der einzelnen Kriterien in einer Gruppe zu ermöglichen, wurde die Anzahl der zu bewertenden Kriterien je Gestaltungsfeld auf maximal neun begrenzt. Infolge dessen setzt sich das Diagnoseinstrumentarium aus insgesamt neun Gestaltungsfeldern und maximal 81 zu bewertenden Kriterien zusammen. Anmerken möchte ich an dieser Stelle noch, dass aus der VDI-Richtlinie (Nr. ???, Kennzahlen der Instandhaltung) diverse Beurteilungskriterien übernommen wurden. Erläutern möchte ich beispielhaft die Kriterien Kennzahlenvergleiche und Kostenverrechnung des Gestaltungsfeldes „Instandhaltungscontrolling“ aufzeigen. Im Rahmen des Kriteriums Kennzahlenvergleiche geht es um die Fragestellung, ob die eigen erhobenen Kennzahlen denn mit Kennzahlen anderer IH-Abteilungen verglichen werden (es´werden keine Vergleiche durchgeführt, wir haben den Nutzen von Vergleiche erkannt, .bereist Vergleich vereinbart,.....). Beim Kriterium der Kostenverrechung wird die Frage beantwortet, wie und in welcher Weise Instandhaltungskosten erfasst und verrechnet werden. (pauschale Verteilung, Umlage mittels Schlüssel, Schätzung,..). (1) .... (5) (1) .... (5) (1) .... (5) (1) .... (5) (1) .... (5) (1) .... (5)

18 Entwicklung eines Fragenkatalogs zur Reifegradbestimmung
Frage: Wie nutzen Sie die ermittelten Kennzahlen? Reifegrad Das vorhandene und den Anforderungen entsprechende Kennzahlensystem wird mangels Interesse bei den Zuständigen nicht beachtet. Die vorhandenen Kennzahlen werden nur von einigen wenigen Mitarbeitern und auch nur passiv benutzt. Die vorhandenen Kennzahlen werden nur von einigen Mitarbeitern aktiv, aber selektiv benutzt. Sie lösen nur im Fall signifikanter Ausreißer Reaktionen aus. Nur wenige Kennzahlen werden in unsere Planung einbezogen. Die Kennzahlen werden permanent passiv durch die Verantwortlichen beobachtet. Bei Über- bzw. Unterschreitung von Grenzwerten werden die Ursachen ermittelt und für Abhilfe gesorgt. Die Umsetzung der Auswertungsergebnisse in unserer Planung ist nachweisbar. Die Kennzahlen werden permanent, aktiv benutzt. Diejenigen, die vorab definierte Toleranzen über-/unterschreiten, werden gezielt an die jeweiligen Verantwortlichen gemeldet, die dann die Ursachen feststellen, analysieren und beheben. ( 1 ) Beurteilungskriterien: Aufgaben Datenerhebung Kennzahlenermittlung Kennzahlennutzung Kennzahlenvergleiche Kostenverrechnung Budget Wirtschaftlichkeitsrechnungen Indirekte Kosten ( 2 ) ( 3 ) Im letzten Schritt der Vorgehensweise zur Entwicklung einer Methode zur Selbstbewertung der betrieblichen Instandhaltungsorganisation muss, basierend auf der Idee des Malcolm Baldrige Award, ein Fragenkatalog zur Reifegradbestimmung entwickelt werden, womit die Ableitung geeigneter Reifegradstufen und damit letztlich die Bestimmung des Gesamtreifegrades ermöglicht wird. Für jedes einzelne Bewertungskriterium wurden im Rahmen von Expertengesprächen typische Zustände der industriellen Praxis identifiziert, die ein Unternehmen auf dem Weg zu einer optimierten Anlagennutzung erreichen kann. Entsprechend. Entsprechend dem Reifegradmodell der anlageneffektivitätsorientierten Instandhaltung wurden diese Zustände anschließend in fünf aufeinanderbauende Aussagen transformiert. Sie charakterisieren in einer allgemein verständlichen Form die aktuelle Situation der betrieblichen Instandhaltung bezüglich des identifizierten Kriteriums. Bei der Formulierung der Kriterienausprägungen wurde darauf geachtet, dass im Rahmen der Bewertung eine möglichst einfache und zweifelfreie Beantwortung möglich ist. Zusammen mit den identifizierten Bewertungskriterien und den daraus abgeleiteten Fragen wurden die vorher definierten Reifegradausprägungen in einem praxistauglichen Fragenkatalog zusammengefasst. Dieser kann während des Self-Assessments zur Unterstützung herangezogen werden. Jedes identifizierte Kriterium bildet eine Frage im Fragebogen. Ausgehend von der ersten Stufe ist nun zu prüfen, welche dieser Aussagen am Besten zutrifft. Dabei ist zu beachten, dass die Aussage (1) jeweils einen Zustand beschreibt, in dem noch keine instandhaltungsverbessernden Maßnahmen ergriffen worden sind. Die Aussagen (2) bis (5) charakterisieren dagegen aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen gemäß dem Reifegradmodell. Sie sind so zu verstehen, dass die nächsthöhere Stufe die vorangegangenen Stufen immer einschließt. Beispielsweise kann die vierte Antwortmöglichkeit nur dann angekreuzt werden, wenn die Antworten (2) und (3) erfüllt sind. Der Aufbau des Fragenkataloges soll nachfolgend am Beispiel des Beurteilungskriteriums Kennzahlennutzung erläutert werden. ( 4 ) ( 5 )

19 Erläuterung der Berechung des Zielerreichungsgrades – Schritt 1
Festlegung des Reifegrades für ein Gestaltungsfeld: Mindestens 75% aller Beurteilungskriterien des jeweiligen Gestaltungsfeldes müssen mindestens die gleiche Reifegradstufe haben. Beurteilungskriterien Aufgaben Datenerhebung Kennzahlenermittlung Kennzahlennutzung Kennzahlenvergleiche Kostenverrechnung Budget Wirtschaftlichkeitsrechnungen Indirekte Kosten Reifegrad 3 4 2 1 5 1 Die Bestimmung des Reifegrades erfolgt von unten nach oben, indem zunächst für jedes Kriterium der zutreffende Reifegrad bestimmt wird. Diese Einzelergebnisse werden dann in zwei Stufen zusammengefasst. Für jede Kategorie wird nach folgender Regel der Reifegrad festgelegt. Um in einer Kategorie z. B. die Bewertung 3 zu erreichen, müssen mindestens 75% der einzelnen Kriterien der Kategorie mit „3“ beantwortet sein. Für den Gesamtreifegrad des Unternehmens werden die Reifegrade der einzelnen Kategorien anschließend folgendermaßen verrechnet: Um wiederum die Stufe „3“ zu erreichen, müssen alle drei Ergebniskategorien mindestens den Reifegrad „Drei“ haben und mindestens 7 der 9 Kategorien mit „3“ bewertet werden. Sind einzelne Kategorien für das spezifische Unternehmen nicht relevant, so werden sie aus der Bewertung herausgenommen. Dann sind z. B nur 7 von 9 Kategorien erforderlich, um den angestrebten Reifegrad zu erreichen. Da die Ergebniskategorien für jedes Unternehmen wichtig sind, werden sie nur in der Wertung herausgehoben und besonders berücksichtigt. Diese zweistufige Bewertung hat den Vorteil, dass bei der Entwicklung des Qualitätsmanagements unternehmensindividuell Schwerpunkte gesetzt werden können. Dazu wird in den besonders relevanten Kategorien ein hoher reifegrad angestrebt, während die für das spezielle Unternehmen weniger wichtigen Aspekte nicht so aufwendig bearbeitet werden. Ein hoher Reifegrad ist kein Selbstzweck. Jedes Unternehmen muss vielmehr festlegen, welches Niveau angemessen, erforderlich bzw. machbar ist. Max. 100% Zielerreichungsgrad möglich Noch kurz auf das Zahlenbeispiel eingehen. 1 3 2 Reifegrad des Gestaltungsfeldes Instandhaltungscontrolling 1

20 Erläuterung der Berechung des Zielerreichungsgrades – Schritt 2
Festlegung des Zielerreichungsgrad für das House of Maintenance: Gewichtung der Bedeutung der einzelnen Gestaltungsfelder zueinander (Summe = 100%). Übernahme der Reifegrade aus den jeweiligen Gestaltungsfeldern des HoM. Berechnung des Zielerreichungsgrads: (Quelle: Breiing, A., 1997) Gestaltungsfeld Gewichtung Reifegrad Kunde Instandhaltungspolitik und -strategie Instandhaltungsorganisation Instandhaltungscontrolling Informations- und Wissensmanagement Instandhaltungsobjekt Materialwirtschaft Partnerschaften Instandhaltungsmitarbeiter 10% 2 5% 1 15% 3 20% 1 10% 5 5% 4 2% 2 18% 4 Alles hängt mit allem zusammen, deshalb reicht es nicht aus, in einem gut in den anderen schlecht zu sein, deshalb Algorithmus aus ServAs genommen Max. 100% Zielerreichungsgrad möglich Alles hängt mit allem zusammen, deshalb reicht es nicht, in einem Kriterium gut und in einem anderen schlecht zu sein, deshalb wurde der Algorithmus aus ServAs genommen. Zielerreichungsgrad (HoM) 72,75 %

21 Praxiseinsatz – Unternehmen
Mittelständisches Unternehmen Branche: Papierindustrie Instandhaltung der Produktions- anlagen überwiegend durch werkseigene Instandhaltung Im Zuge der Konzentration auf das Kerngeschäft wurde die Auslagerung der Instandhaltungsleistungen an externe Dienstleister betrachtet. Untersuchungsschwerpunkte bzw. Ziele des Projektes: Aktuelle Leistungsfähigkeit der innerbetrieblichen Instandhaltung Identifikation von organisatorischen Schwachstellen Entscheidungshilfe für Make-or-Buy-Entscheidung In einem Unternehmen der Papierindustrie wurde ein Projekt zur Bewertung der Instandhaltungsorganisation durchgeführt. Die Instandhaltung der Produktionsanlagen wurde zum Zeitpunkt des Projektes überwiegend von der werkseigenen Instandhaltungsabteilung erbracht; der Anteil der fremdvergebenen Instandhaltungsleistungen war eher gering. Im Zuge der Konzentration auf das Kerngeschäft wurde nun die Auslagerung von bisher im Unternehmen erbrachten Leistungen an externe Dienstleister erwogen. Im Rahmen dieser Überlegungen sollte die aktuelle Leistungsfähigkeit der innerbetrieblichen Instandhaltung objektiv bewertet werden. In Abhängigkeit von den identifizierten Schwachstellen sollten anschließend einzelne Make-or-Buy-Entscheidungen gefällt werden. Das Online-Assessment IH-Check wurde im gesamten Projektverlauf genutzt, um die Analyse der gesamten Instandhaltungsorganisation zu unterstützen.

22 Praxiseinsatz: www.ihcheck.de
Um die Forderungen an das Diagnoseinstrumentarium nach „einfacher Anwendung“, „Praktikabilität“, wiederholbarkeit,..... erfüllen zu können, wurde vom FIR ein internetgestütztes Diagnoseinstrumentarium zur Ermittlung organisatorischer Verbesserungspotenziale in der Instandhaltung kleiner und mittlerer Unternehmen mit Serien- und Massenfertigung entwickelt. IH-Check ist ein internetgestütztes Diagnoseinstrumentarium zur IT-Tool. Es basiert auf der Programmiersprache PHP4 in Verbindung mit der Beschreibungssprache HTML. Als Datenbank liegt dem Instrumentarium eine MySQL-Datenbank zu Grunde. Das Tool ist für die Darstellung im Microsoft Internet Explorer (vorzugsweise Version 4 oder höher) mit einer Bildschirmauflösung von 1024 x 768 Bildpunkten optimiert. Durch die Wahl des modernen Mediums Internet kann das Diagnoseinstrumentarium einer großen Anzahl potenzieller Anwender zur Verfügung gestellt werden. Hierfür sind neben einem gängigen und frei verfügbaren Browser keine weiteren Applikationen notwendig. Die eigentliche Bearbeitung des Assessments erfolgt in fünf aufeinanderbauenden Arbeitsschritten Als Zeitdauer für die Durchführung des Assessments sind etwa 3 bis 6 Stunden zu veranschlagen. Neben dem Instandhaltungsleiter sollten auch andere Mitarbeiter des Unternehmens (z.B. weitere Mitarbeiter aus der Instandhaltung, der Produktion und der Materialwirtschaft) in den Analyseprozess einbezogen werden. Denn durch die Diskussion der einzelnen Kriterien im Team erfolgt in der Regel eine realistische, objektive Beurteilung der eigenen Instandhaltung. Darüber hinaus ergibt bereits die Diskussion der Kriterien und die Festlegung der Reifegradstufen wertvolle Anregungen zu Verbesserungen. Nach dem Start des Browsérs gelangt der Anwender durch Eingabe der Internet-Adresse ( zur Start-Seite des Online-Assessments. Nach erfolgreichem Login gelangt der Benutzer auf diese Startseite. Nach Betätigung der Schaltfläche „Beginnen“ wird das House of Mainte´nance angezeigt. Es repräsentiert jene neun bereits vorgestellten Gestaltungsfelder, die als ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit einer anlageneffektivitätsorientierten Instandhaltungsorganisation erachtet werden. Jedes dieser neun Gestaltungsfelder enthält neun Kriterien, denen jeweils fünf Reifegradstufen zugeordnet sind. Die als enscheidungsrelevant betrachteten Kategorien werden im nächsten Schritt des Analyseprozesses gegeneinander gewichtet und erhalten somit eine Bedeutung, die der jeweiligen unternehmensspezifischen Situation angepasst ist. Anhand der Ausprägungen sehr wichtig, wichtig, unwichtig und sehr unwichtig kann bestimmt werden, mit welcher Gewichtung die jeweilige Kategorie in die Berechung des Gesamtzielerreichungsgrades einfließen soll. Einzelne Kategorien können aus der Betrachtung herausgenommen werden., die zugehörigen Fragen werden dann nicht gestellt. Die Gewichtungsfaktoren, die die Bedeutung einzelner Kategorien für die Gesamtbewertung wiedergeben, werden in Prozent angegeben und addieren sich zu 100%

23 Praxiseinsatz – Bewertung der Beurteilungskriterien
Im Bewertungsdialog erscheint im Hauptfenster das Kriterium der ersten, nicht durch die Gewichtung ausgeschlossenen, Kategorie (vgl. Abbildung 45). Jeder Kategorie sind maximal neun Kriterien hinterlegt. Zu jedem Kriterium existiert eine Frage, zu der wiederum fünf standardisierte Aussagen vorgegeben werden. Diese bauen aufeinander auf und repräsentieren die fünf Reifegradstufen des angewendeten Reifegradmodells. Die Grundlage hierfür bildet das Capability Maturity Modell (CMM) des Software Engineering Institute (SEI), das als Basis für die Aktivitätenbewertung aufgegriffen und dem konkreten Anwendungsbereich angepasst wurde. Die oberste Aussage steht für den niedrigsten zu erreichenden Reifegrad. Die Kriterien können bewertet werden, indem zu jeder Frage die jeweils zutreffendste Aussage ausgewählt wird. Durch die Betätigung der Schaltfläche Weiter wird die Eingabe gespeichert und das nächste Kriterium dargestellt. Rechts unten im Hauptfenster wird während der Befragung ein Pictogramm des House of Maintenance dargestellt. Die farbliche Darstellung der jeweiligen Kategorie kennzeichnet deren aktuellen Bearbeitungsstand. Eine rote Hinterlegung markiert eine noch nicht vollständig bearbeitete Kategorie (nicht alle Fragen wurden beantwortet), eine grüne Hinterlegung eine vollständig bearbeitete Kategorie. Kategorien, die grau dargestellt sind, wurden im Rahmen der Gewichtung ausgeschlossen. Durch Anklicken einer Kategorie des Pictogramms gelangt der Benutzer zur ersten Frage dieser Kategorie

24 Praxiseinsatz – Ergebnis der Untersuchung
Gemeinsam mit ausgewählten Mitarbeitern des Unternehmens wurde in der Analysephase die Bedeutung der neun zu untersuchenden Gestaltungsfelder von dem Projektteam gewichtet. Eine besonders hohe Priorität wurde den Gestaltungsfeldern Instandhaltungsobjekt und Partnerschaften zugeordnet, da hier besonders große Verbesserungspotenziale erwartet wurden. Im Anschluss an die Gewichtung wurden die einzelnen Bewertungskriterien diskutiert und die jeweiligen Reifegradstufen ausgewählt. Nach kurzer Einweisung in die Handhabung des Online-Assessments konnte die Bewertung selbstständig durch das Projektteam durchgeführt werden, eine externe Unterstützung war zu diesem Zeitpunkt nicht notwendig. Insbesondere in den Gestaltungsfeldern Instandhaltungspolitik und -strategie und Instandhaltungsobjekte kam es zu deutlichen Differenzen zwischen Instandhaltungsleitung und den eingebundenen Mitarbeitern. Doch durch die eindeutige Formulierung der einzelnen Reifegradstufen war es schließlich möglich, eine eindeutige Zuordnung vorzunehmen. Das Ergebnis der Analysephase ist in der Graphik dargestellt. Insgesamt war der Reifegrad der untersuchten Instandhaltungsorganisation als relativ gering einzuschätzen. Als besonders positiv wurden die Gestaltungsfelder Kunde, Mitarbeiter und Material beurteilt, wodurch die Erwartungen der Teilnehmer bestätigt werden konnten. Negativ wurden dagegen die Gestaltungsfelder Instandhaltungsobjekte und Informations- und Wissensmanagement beurteilt. Die vergleichsweise schlechte Beurteilung des Gestaltungsfeldes Instandhaltungsobjekte wurde ebenfalls vom Projektteam erwartet, die negative Beurteilung des Feldes Informations- und Wissensmanagement überraschte die Beteiligten jedoch. Ein Grund hierfür wurde darin gesehen, dass dieses Gestaltungsfeld bei vorangehenden Untersuchungen kaum betrachtet wurde. Durch den umfassenden Ansatz von IH-Check konnten so neue Erkenntnisse für die Beteiligten gewonnen werden. Für die identifizierten Schwachstellen wurden schließlich mit Hilfe der im Anhang dargestellten Methoden bzw. Werkzeuge Ursachenanalysen durchgeführt. Da die Kategorie Instandhaltungsobjekte mit 8% im Vergleich zu den übrigen Gestaltungsfeldern einen sehr niedrigen Reifegrad aufwies, wurden mit Hilfe von Ishikawa–Diagrammen mögliche Problemursachen für die einzelnen Betrachtungsbereiche dieser Kategorie erarbeitet. Wie die Erfahrungen im konkreten Praxiseinsatz gezeigt haben, liefern insbesondere diese Diagramme eine gute Basis zur Identifikation möglicher Problemursachen, da sie die Kommunikation zwischen den beteiligten Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen erleichtern und ein gemeinsames Verständnis über wichtige Zusammenhänge und Einflüsse fördern. In Abbildung 61 sind exemplarisch die Problemursachen für die häufig auftretenden Anlagen­störungen in Form eines Ishikawa–Diagramms dargestellt. Als eine wesentliche Ursache für die auftretenden Anlagenstörungen wurde die mangelnde bzw. unkoordinierte Zusammenarbeit der Handwerker bei der Schichtübergabe identifiziert. Mögliche Ursachen hierfür waren: - Unpünktlichkeit der Mitarbeiter, - Anlagenzustand (Sauberkeit) sowie Mentalitästprobleme der Mitarbeiter bei der Übergabe

25 Ursachenanalyse mit Hilfe eines Ishikawa-Diagramms
Beispiel: Gestaltungsfeld Instandhaltungsobjekte Material Mensch Optimierte Komponenten Qualität (Medien, Komponenten) Werkzeuge Störungsanalyse-Hilfsmittel Fehlbedienung Motivation Effektivität Wartung, Inspektion (Intervalle) Qualifikation Krankenstand Anlagen-störung Schmutz Reinigung durch MA, Fremdfirmen Klima „Medien“ Schichtausgleich geplante Stillstände schnelle Reaktion Kapazität Handwerker Versuchsdurchführung Personaleinsatzplanung Schichtübergabe Schicht-/ Bereichsausgleich Umstellungen, Umbauten, neue Typen Medien Konstruktion, Optimierung Prozess + Equipment Prozessstabilität Versuche, Running-In Transport, Handling Wartung, Inspektion IHCkeck dabei hilft, Schwachstellen in der Instandhaltungsorganisation zu identifizieren, jedoch werden keine Methoden und Werkzeuge vorgeschlagen, mit denen für die identifizierten Schwachstellen Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet werden können. Dazu wurde im Rahmen des Projektes eine ganze Sammlung von Methoden erstellt, mit denen Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet werden können. Dazu zählen beispielsweise „das Rad der Perspektiven“ (Ziel: Abbau von Barrieren zw. Verschiedenen Unternehmensbereichen), die qualifizierte Diskussion (Ziel: die effektive und zielorientierte Diskussion). Stellvertretend für die Vielzahl von Methoden sei nachfolgend das Ishikawa-Diagramm vorgestellt. Das Ishikawa-Diagramm (oder Ursache-Wirkungs-Diagramm) ist eine Technik zur Analyse von Problemen. Hierbei werden Ursache und Wirkung eines Problems voneinander getrennt. Die möglichen und bekannten Ursachen (Einflüsse), die zu einer bestimmten Wirkung (Problem) führen), werden in Haupt- und Nebenursachen zerlegt und in einer übersichtlichen Gesamtbetrachtung graphisch strukturiert. Auf diese Weise können sowohl negative als auch positive Einflussgrößen identifiziert und mit Hilfe des Ursache-Wirkungsdiagramms ihre Abhängigkeiten zur Zielgröße (Problem) dargestellt werden. Es besteht die Möglichkeit, das Ishikawa-Diagramm beispielsweise mit Karten zu erstellen. Diese Karten werden mit Ursachen oder Problemen beschriftet. Der Erstellung des Ishikawa-Diagramms liegt oftmals die „Fünfmal-Warum-Frage-Methode“ zugrunde. Durch das mehrmalige Hinterfragen ergeben sich häufig mehrere mögliche Ursachen für ein Problem. Einmaliges Hinterfragen liefert dagegen oft nicht die wahre Ursache. Das Diagramm wird oftmals in „Verbesserungsteams“ erstellt. Die Vorgehensweise besteht aus sechs aufeinanderfolgenden Schritten. Eine genaue Beschreibung des Problems wird hierbei vorausgesetzt. Die Schritte sind im einzelnen: Festlegen der möglichen Ursachen erster Ordnung (Ursachengruppen) (Häufig Mensch, Maschine, Methode, Material und Milieu) Erfassen von Ursachen weiterer Ordnung (Einzelursachen und Nebenursachen). Diese werden mit Pfeilen , die auf die Pfeile der Ursache erster Ordnung gerichtet sind, in das Diagramm eingezeichnet. Auswahl der wahrscheinlichsten Ursache: Nachdem die Ermittlung und Einordnung der Ursachen im Diagramm abgeschlossen ist, werden diese mit Symbolen durch Gruppenmitglieder des Verbesserungsteams gewichtet. Die Symbole kennzeichnen die Bedeutung und Einflußnahme der Ursachen. Im Anschluß daran wird die wahrscheinlichste Ursache bestimmt. Überprüfung der wahrscheinlichsten Ursache: Diese Kontrollmaßnahme soll sicherstellen, dass die tatsächliche Ursache für ein Problem ermittelt wurde. Zur Behebung des identifizierten Problems wurden anschließend Merkblätter für die Schichtübergabe erstellt, in denen der Prozess der Schichtübergabe in Form einer ToDo-Liste strukturiert abgebildet ist. Jeder Mitarbeiter muss nun gemäß dieser Liste, die Schichtübergabe vorbereiten. Umwelt Organisation Maschine

26 e-mail: sk@fir.rwth-aachen.de
Zusammenfassung und Ausblick Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Erwin Schick Pontdriesch 14/16, D Aachen Tel. ++49/241/ Fax ++49/241/ Die Anwendung des Online-Assessments im Rahmen des Praxiseinsatzes hat die generelle Tauglichkeit des Instrumentariums gezeigt. Das IT-Tool erfüllt den Anspruch, Unternehmen bei der fundierten Diagnose ihrer Instandhaltungsorganisation systematisch und zielgerichtet zu unterstützen, um darauf aufbauend Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Es hat sich weiter gezeigt, dass die entwickelten Bewertungskriterien geeignet sind, die relevanten Gestaltungsbereiche einer innerbetrieblichen Instandhaltungsorganisation zu erfassen und zu einem Reifegradprofil zu verdichten. Das Unternehmen, in dem das Diagnoseinstrumentarium erprobt wurde, konnte anhand der vorgegebenen Bewertungskriterien den eigenen Ist-Zustand bewerten und abbilden. Zudem war das beteiligte Unternehmen ohne weiteres in der Lage, die Gestaltungsfelder ihrer Bedeutung für die eigenen Zielsetzungen zu beurteilen und gegeneinander zu gewichten. Das dabei entstandene Reifegradprofil hat es anschließend ermöglicht, Defizite in der bestehenden Instandhaltungsorganisation zu identifizieren. Es hat sich dabei für das Unternehmen als praktikabel erwiesen, die Ergebnisse in Form von Reifegradprofilen zu visualisieren, weil sie eine übersichtliche und leicht kommunizierbare sowie verständliche Form darstellen. Die Qualität der Ergebnisse des Diagnoseinstrumentariums hängt in hohem Maß von der Sorgfalt des Anwenders bei der Eingabe seiner Präferenzen und den Gewichtungen der ausgewählten Kategorien ab. Bei sorgfältiger Anwendung können Verbesserungspotentiale in der Instandhaltung identifiziert und systematisch erschlossen werden. Dazu werden ihm verschiedene Methoden bzw. Werkzeuge vorgestellt, die in den aufeinanderfolgenden Phasen des Entwicklungsprozesses eingesetzt werden können. Um das Assessment in einer praxisnahen Form und ohne Rückgriff auf externe Ressourcen durchführen zu können, wurde das House of Maintenance in ein IT-Tool integriert. Indem dieses Tool unter in Form eines Online-Assessments zur Verfügung gestellt wird, wird ein breiter Zugang zu den Ergebnissen dieses Vorhabens gewährleistet. Auf diese Art und Weise ist ein Instrumentarium entstanden, mit dem die Reorganisation der Instandhaltung in sinnvollen, aufeinander abgestimmten Schritten mit jeweils realistischen Zielsetzungen erfolgen kann. Die Abfolge bislang eher durch äußere Umstände bestimmter Reorganisationsprojekte in der Instandhaltung wird in einen systematischen Verbesserungsprozess überführt. Die Mitarbeiter werden nicht mit der Einführung eines neuen Management-Konzepts konfrontiert, sondern können bei der unternehmensspezifischen Ableitung von Maßnahmen direkt eingebunden werden. Hierdurch ist eine stufenweise Verbesserung des Beitrages der Instandhaltung zur Wertschöpfung des Gesamtunternehmens möglich. Zusammenfassend kann damit festgehalten werden, dass mit den hier vorliegenden Ergebnissen die Ziele des Vorhabens erreicht werden konnten.