Kapitel 8: Multi-Projektmanagement – Das Projekt(management)büro

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1 Kapitel 8: Multi-Projektmanagement – Das Projekt(management)büro
Verwendete Quellen: T. R. Block + J. D. Frame, The Project Office, Crisp Management Library 1998 B. C. Schreckeneder, Projektcontrolling, Haufe 2004 G. M. Süß, Methoden und Techniken im Projektmanagement, WEKA 2004 Elsässer, W., ROI Methoden im Vergleich – Alles eine Frage der Betrachtung in IT-Management 12/2003 Gruber, W., Arbeitsbuch Projektmanagement, WEKA 2003 Henrich, A., Management von Softwareprojekten, Oldenbourg 2002 Kellner, H., Die Kunst, DV-Projekte zum Erfolg zu führen, Hanser, 1994 Meinecke, L., Wirtschaftlichkeitsanalyse – Basis zur Durchführung von IT-Projekten in IT-Management 12/2003 Preißner, A. , Projekte budgetieren und planen, Hanser 2003 M. Lappe, Project Management Offices im Unternehmen einführen, Projektmagazin.de, 9/2003

2 Inhalt Projektorganisation Was ist Multiprojektmanagement?
Aufgaben des Projekt(management)büros Multiprojektmanagement Projektvorschlage auswählen und bewerten Multiprojektplanung Multiprojektsteuerung Werkzeuge Service Aufgaben Projektunterstützung Consulting und Mentoring Training Projektleiter-Pool

3 Projektaufbauorganisation - Gegenstand

4 Projektorganisation vs. Linienorganisation
temporär – wird aufgelöst, wenn das Projekt beendet ist permanent – unterliegt normalerweise keinen oder nur relativ seltenen Änderungen orientiert sich an dem zu erreichenden Ziel (Projektziel) Orientiert sich an den zu erledigenden Aufgaben eines Unternehmens (z. B. Marketing, Personal, Konstruktion, Fertigung) ist in der Regel interdisziplinär besetzt vereinigt in der Regel je Organisations- einheit Spezialisten einer Fachrichtung

5 Zusammenspiel in der Projektorganisation

6 Was versteht man unter Multiprojektmanagement? (1)
Die Terminologie ist in der Literatur nicht einheitlich. Als Synonyme sind in Theorie und Praxis die Begriffe Mehrprojektmanagement und Metaprojektmanagement in Gebrauch. Daneben gibt es verwandte, nicht klar abgegrenzte Begriffe wie: Von Projektportfoliomanagement wird häufig dann gesprochen, wenn es – aus dem Blickwinkel der Unternehmensleitung heraus betrachtet –um die Durchführung der richtigen Projekte, zum richtigen Zeitpunkt und im richtigen Umfeld geht Programmmanagement fokussiert auf die thematische Ausrichtung der Projekte und auf die Unterstützung möglicher Synergien Der Begriff strategisches Projektmanagement wird gerne verwendet, wenn es primär darum geht, das Projektportfolio nach der Unternehmensstrategie auszurichten Das Wort Projektcontrolling hingegen wird oft dann gebraucht, wenn die projektübergreifende Überwachung und Steuerung im Vordergrund steht In der Praxis werden jedoch auch die zuletzt genannten Begriffe häufig synonym zum Begriff Multiprojektmanagement verwendet

7 Was versteht man unter Multiprojektmanagement? (2)
Hier wird der Begriff Multiprojektmanagement in seiner umfassendsten Bedeutung verwendet, d. h. die wesentlichen Elemente sind: Das Management des Projektportfolios – darunter versteht man die Menge aller Projekte eines Unternehmens Die Multiprojektplanung Die Multiprojektsteuerung sowie Erfahrungssicherung und -transfer

8 Wozu brauchen wir Multiprojektmanagement?
Es gibt immer wieder Untersuchungen zum Thema „Projekterfolg“ mit ähnlichen Aussagen (zitiert nach Süß, Kap ). Nach einer Studie der Unternehmensberatung KPMG bringen 45% aller Projekte im IT-Bereich nicht den erhofften Nutzen Nach einer Studie von McKinsey können 15-20% aller Projekte aufgegeben werden, weil sie kaum zum Unternehmenserfolg beitragen Diese Statistik könnte besser ausfallen, wenn primär nur solche Projekte durchgeführt würden, die auch nach sorgfältiger Prüfung noch Erfolg verheißen wenn laufende Projekte von Zeit zu Zeit daraufhin untersucht würden, ob sie aus aktueller Sicht noch zum Unternehmenserfolg beitragen werden, und wenn in regelmäßigen Abständen eine Anpassung und Optimierung der Projektlandschaft an aktuelle Erfordernisse und Entwicklungen vorgenommen würde. Genau diese Optimierung soll durch das Management des Projektportfolios erreicht werden. Sein Schlüssel liegt in der Auswahl der richtigen Projekte. Die Anforderung ist prinzipiell einfach: Es gilt die Projekte zu selektieren, mit denen sich die Ziele des Unternehmens am besten realisieren lassen.

9 Voraussetzungen für Multiprojektmanagement
Multiprojektmanagement erfordert eine Einzelperson oder ein Gremium bzw. eine Organisationseinheit (das „Projektbüro“), die bzw. das Projekte genehmigt die Sinnhaftigkeit von laufenden Projekten untersucht und über Weiterführung, Relaunch oder Abbruch entscheidet bzw. die Entscheidungen vorbereitet. Dies setzt eine Unternehmenskultur mit offener Kommunikation voraus, die Vorhaben mit bestimmten Merkmalen als Projekte ausweist, die als Voraussetzung zur Projektdurchführung Projektanträge fordert, die wesentliche Charakteristika eines Projekts, wie z. B. Ziele, Laufzeit, Budget und Wirtschaftlichkeit beschreiben, die Projektstatusberichte kennt, die in regelmäßigen Abständen über den Ist-Zustand eines Projekts ehrlich informieren und die Projekte – wie immer sie auch enden – geregelt abschließt.

10 Organisatorische Einbettung des Projekt(management)büros
Von der aufbauorganisatorischen Positionierung eines PMOs hängt oft der Einfluss, meist das Ansehen und immer die wahrgenommene Relevanz des Unternehmens-Projektmanagements ab. Während auf der untersten Stufe (Level 1) PMOs für die Unterstützung einzelner Projekte gebildet werden, ergibt sich auf Level 2 bereits übergreifende Verantwortung über alle Projekte eines Bereichs hinweg. Damit wächst einerseits der Verantwortungsbereich, zugleich wird ein erweitertes Dienstleistungsportfolio sinnvoll. Auf der höchsten hierar- chischen Stufe (Level 3) erlangt das PMO globale Verantwortung für alle Projekte im Unternehmen – und zwar im Sinne der Betreuung und Transparenz, nicht jedoch im Sinne einer Durchführungsverant- wortung. Als Sonderfall im internationalen Konzernumfeld bietet sich noch die Erweiterung zum sog. Corporate PMO an, das konzernweit als vorgelagerte Instanz zu einzelnen Enterprise PMOs in Länderge- sellschaften ist.

11 Mögliche Aufgaben eines Projekt(management)büros
Je nach Organisation und organisatorischem Level kann ein Projekt(management)büro verschiedene Aufgaben haben. Hier wird von einem umfassenden Aufgaben-Mix ausgegangen. Das Projektbüro entscheidet dabei entweder allein oder bereitet Entscheidungen für das Managementgremium auf Strategische Aufgaben (Multiprojektmanagement) Projektvorschläge bewerten und auswählen Multiprojektplanung Projektbudgets abstimmen und festsetzen Projektgenehmigungen und Projektfreigaben erteilen Multiprojektsteuerung Projektmanagementmethoden und –standards einführen und überwachen Projektleiter auswählen Wissen aus der Projektarbeit sichern (Wissensmanagement) Projektnachkalkulation (kann auch von der Revision gemacht werden) Daneben hat es sich in vielen Unternehmen bewährt, im Projektbüro auch Aufgaben anzusiedeln, die die einzelnen Projekte entlasten und beraten und ihnen damit erlauben, sich mehr auf ihren Projekterfolg zu konzentrieren Service Aufgaben Projektunterstützung Consulting und Mentoring Training Projektleiter-Pool

12 Projektvorschläge auswählen und bewerten
Die wichtigste Aufgabe des Projektbüros besteht darin, dafür zu sorgen, dass die richtigen Projekte durchgeführt werden. Je nach Unternehmenskultur finden dabei eine ganze Reihe von Verfahren Anwendung (die unterschiedlich gut geeignet sind, das Ziele des „strategischen Fits“ zu garantieren. Es gibt drei Gruppen von Techniken, wobei die ersten beiden Gruppen die klassischen Wirtschaftlichkeitsrechnungen sind, die in Ihrer Aussagekraft bzw. des strategischen Fits sehr begrenzt sind, aber trotzdem häufig Anwendung finden. Die Methoden der dritten Gruppe eignen sich besser, liefern aber Ergebnisse, die man nicht in Finanzzahlen ausdrücken kann. Statische Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung: Der zeitliche Anfall von Kosten nd Erträgen wird nicht berücksichtigt; dies sind die simpelsten und am wenigsten leistungsfähigen Methoden Dynamische Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechung: Der zeitliche Anfall von Kosten und Erträgen wird berücksichtigt; besser, aber in der Aussagefähigkeit beschränkt. Methoden, die auch nicht monetär bewertbaren Nutzen berücksichtigen: Leistungsfähig, aber Vorsicht vor subjektiven Bewertungen!

13 Notwendigkeit von Wirtschaftlichkeitsanalysen
Die heutige IT ist ein Wertschöpfungsfaktor, der entscheidend zum Erfolg eines Unternehmens beiträgt. Mit diesem wachsenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens wird eine wirtschaftliche Betrachtung der IT für die Verantwortlichen immer wichtiger. Oft wird auf neue Anforderungen und Technologien nur reagiert, statt strategisch vorzugehen und im Vorfeld zu agieren. Aus diesem Grund haben bei Investitionsentscheidungen vordergründige Notwendigkeiten Vorrang vor der Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig werden jedoch immer mehr IT-Abteilungen von Cost-Centern zu Service- oder Profitcentern, die ihre Investitionen wirtschaftlich begründen müssen. L. Meineke

14 Begriffsdefinition: Wirtschaftlichkeitsanalyse
Die Begriffe der Wirtschaftlichkeitsanalyse werden nicht einheitlich angewandt und unterliegen oft modischen Interpretationen. Deshalb sollen sie zunächst definiert werden: Die Wirtschaftlichkeitsanalyse beschreibt das Verhältnis zwischen Kosten und Leistung bzw. Aufwand und Ertrag. Die Wirtschaftlichkeitsanalyse analysiert die Kostenstruktur, die Nutzenstruktur und die Beziehungszusammenhänge zwischen beiden. Dabei sind eine Investition oder ein Projekt dann wirtschaftlich, wenn mindestens der erbrachte Nutzen den verursachten Kosten entspricht. Jede ökonomische Transaktion kann einer Wirtschaftlichkeitsanalyse unterzogen werden. Besonders geeignet sind Projekte wie Konsolidierung und Standortmigration, aber auch Katastrophenfall-Vorsorgen und Softwaremigrationen, da diese Projekte besonders komplexe Implikationen umfassen, deren Auflösung durch eine rein technische Machbarkeitsanalyse nicht zu leisten ist. Weniger eignen sich Projekte, die kein rein wirtschaftliches Ziel haben, das sich in Geldeinheiten ausdrücken lässt, wie z. B. Organisations- oder kreative Projekte. (s. Meineke)

15 Die Säulen der Wirtschaftlichkeitsanalyse

16 Kostenanalyse Die für ein IT-Projekt relevanten Kosten sind die folgenden: Hardwarekosten Softwarekosten Personalkosten (incl. Training) Infrastrukturkosten Kosten für externe Dienstleistungen Betrachtet werden können sowohl direkt messbare Kosten als auch indirekt messbare Kosten oder Opportunitätskosten. Welche Kosten einbezogen werden, hängt vom Auftraggeber ab.

17 Nutzenanalyse Der Nutzen gliedert sich in quantitativen und in qualitativen Nutzen, je nachdem, ob eine monetäre Bewertung möglich oder sinnvoll ist (z. B. ist der Aufwand möglicherweise zu hoch). Der quantitative Nutzen kann auf verschiedene Weisen gemessen werden: Direkte Messung umfasst alle unmittelbar messbaren Erträge, wie etwa Umsatz, Kosteneinsparungen. Indirekte Messung umfasst allen indirekt ermittelten quantifizierbaren Nutzen, z. B. die erwarteten Erträge aus einer Marketingaktion.

18 Nutzenkategorien eines IT-Projekts
Indirekter Nutzen Qualitativer Nutzen Direkter Nutzen Personal Material Kapazität Zinsen usw. Einsparungen zukünftiger Kosten Geschäftsprozessoptimierung Wachstumseffekte Gesteigerte Leistungsfähigkeit und Produktivität Nutzen aus Sekundär- wirkungen eines Projekts Immaterielle Vorteile durch qualitative Nutzenfaktoren Informationen Serviceverbesserung

19 Generelle Bemerkung: Vorsicht!
Alle in die Wirtschaftlichkeitsrechung eingehenden Größen – Kosten und Nutzen – sind nur Schätzungen, die meist ungenau sind. Alle Ergebnisse müssen deshalb mit Vorsicht interpretiert werden. Nur wenn die Unterschiede zwischen verschiedenen Varianten groß genug sind, ist eine klare Entscheidung möglich.

20 Statische Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung
Der zeitliche Anfall von Kosten und Erträgen wird nicht berücksichtigt Kostenvergleichsrechnung Gewinnvergleichsrechnung Rentabilitätsrechung Amortisationsrechnung

21 Kostenvergleichsrechung
Bei der reinen Kostenvergleichsrechnung werden nur die Kosten verschiedener Projekte bzw. Lösungsvarianten verglichen. Verglichen werden die Kosten für eine durchschnittliche Periode Dabei wird unterstellt, dass alle Projekte zu den gleichen Ergebnissen (Gewinne, Umsätze) führen. Lösungsvariante 1 Lösungsvariante 2 Personalkosten Materialkosten 40 000 30 000 Gerätekosten 15 000 55 000 Sonstige Kosten 10 000 12 000 Summe Achtung: Hiernach sieht Lösungsvariante 1 etwas besser aus. Wenn die Geräte aber nach dem Projekt noch anderweitig im Unternehmen Verwendung finden, ist die Belastung mit den ganzen Gerätekosten sicher nicht gerechtfertigt.

22 Berücksichtigung von Abschreibungen und Zinsen
Folgende Kosten werden berücksichtigt: Kapitalkosten – Sie entsprechen der Abschreibung A der Investition Betriebskosten B – Sie umfassen die laufenden Kosten der Leistungserstellung wie Material, Strom, Arbeitskosten usw. Zinskosten Z – Sie entsprechen den Zinsen i auf das durchschnittlich gebundene Kapital, d. h. der Hälfte der Investitionssumme (sog. „Ingenieursformel“) Restwert R der Investition nach der letzten Nutzungsperiode (Anzahl n) Formel: K = (A – R)/n + B + i(A – R)/2

23 Beispiel Projekt 1 Projekt 2 Investitionssumme A 4 400 000 3 600 000
Restwert R Nutzungsdauer n 6 5 Betriebskosten B Kalkulatorischer Zinssatz i 10% Für Projekt 1 ergibt sich: K = ( – )/ ,1( )/2 = Für Projekt 2 ergibt sich: K = / ,1* /2 = Projekt 2 ist also günstiger; da die Werte jedoch sehr nahe beieinander liegen, ist keine klare Entscheidung möglich.

24 Beurteilung der Kostenvergleichsrechung
Die einfache Kostenvergleichsrechung ist dann die geeignete Methode, wenn z. B. ein Muss-Projekt durchgeführt wird und lediglich die Alternative mit den geringsten Kosten gesucht wird. Klassische Beispiele sind die Y2k-Umstellung und die Euro-Umstellung Weitere Beispiele sind gesetzliche Auflagen, die möglichst kostengünstig zu realisieren sind, wobei sich die Ergebnisse der untersuchten Varianten im Prinzip nicht unterscheiden. Nachteilig ist z. B. die ungenaue Berechnung der Kapitalkosten mit Hilfe der „Ingenieursformel“. Für die Auswahl von Projekten im Multiprojektmanagement ist die Methode nicht geeignet.

25 Gewinnvergleichsrechnung
Die Kosten der zur Auswahl stehende Projekte bzw. Lösungsvarianten und die aus den Projekten fließenden Erlöse werden gegenüber gestellt. Beispiel aus Gruber: Projekt Erlöse Kosten Dauer Gewinn P1 25 000 19 000 100 Tage 6 000 P2 33 000 34 000 90 Tage P3 90 000 81 000 220 Tage 9 000 P4 55 000 49 000 300 Tage Im vorliegenden Beispiel würde Projekt 3 mit Euro den höchsten Gewinn liefern und würde ausgewählt, wenn es sich um konkurrierende Projekte handelt. Sind die Projekte sachlich unabhängig voneinander, können auch die Projekte 1, 3 und 4 durch- geführt werden, da sie einen Gewinn bringen.

26 Beispiel (1) Interessante Ergebnisse können sich ergeben, wenn man statt eines Projekts ein ganzes Projektportfolio betrachtet. Im Unternehmen werden beispielsweise die in der Tabelle angeführten Projekte durchgeführt, die zusammen einen Gewinn von Euro abwerfen. Ein weiteres Projekt wird vorgeschlagen, bei dem, isoliert betrachtet, bei einer Laufzeit von 200 Tagen mit Erlösen von Euro bei Kosten von Euro gerechnet wird, was einem Gewinn von Euro entspricht. Durch Hinzunahme dieses Projekts in das Portfolio würde sich nach dieser Betrachtung ein Gesamtgewinn von Euro ergeben. Bei genauerer Untersuchung kann sich freilich eine ganz andere Situation ergeben. Die Durchführung des zusätzlichen Projekts führt zu Verzögerungen und höheren Kosten in anderen Projekten und im zusätzlichen Projekt selbst (Vertragsstrafen, Zukauf externer Spezialisten bei Überlastung der eigenen Kapazitäten etc.). Diese zusätzlichen Informationen sind in der folgenden Tabelle enthalten:

27 Beispiel (2) Projekt Erlöse Kosten Dauer Gewinn P1 25 000 24 000
120 Tage 1 000 P2 90 000 240 Tage P3 55 000 49 000 300 Tage 6 000 P4 95 000 85 000 200 Tage 10 000 Gesamt 17 000 Die Gewinnvergleichsrechnung bringt also ein durchaus überraschendes Ergebnis. Durch Hinzunahme des zusätzlichen Projekts P4 vermindert sich der Gewinn von Euro auf Euro, anstatt sich – wie zuvor angenommen – auf Euro zu erhöhen (bei zugleich steigender Kapitalbindung!). Möglicherweise kann sich am Ergebnis etwas ändern, wenn die Dauer von P4 verlängert werden kann und dadurch die Kosten wieder reduziert werden können und die Verzögerungen bei P1 und P2 sich dadurch vermindern, was zu niedrigeren Kosten führen würde.

28 Beurteilung der Gewinnvergleichsrechnung
Die Gewinnvergleichsrechnung liefert gute Ergebnisse, wenn die Durchführung zusätzlicher Projekte geprüft und die Auswirkungen auf das gesamte Portfolio gezeigt werden sollen. Der isolierte Vergleich der Gewinne verschiedener Projekte zur Auswahl ist dagegen nur dann sinnvoll, wenn es sich um Projekte derselben Größenordnung mit etwa derselben Laufzeit handelt. Die absolute Vorteilhaftigkeit (Gewinn) ist mit der Gewinnvergleichsrechnung ermittelbar. Eine direkte Zurechenbarkeit der Erlöse auf ein isoliertes Investitionsobjekt ist jedoch oft nicht möglich. Die Gewinnvergleichsrechnung stellt wie die Kostenvergleichsrechnung nur eine grobe Durchschnittsrechnung dar. Die Repräsentativität der betrachteten Periode und der berücksichtigten Kosten und Erlöse ist fraglich. Ungenaue, nur näherungsweise Ermittlung der Kapitalkosten mit Hilfe der "Ingenieurformel". Unterschiedliche Kapazitäten der Anlagen können mit unterschiedlichen Absatzpreisen verbunden sein, was bei diesem Verfahren durch die Erlöse zu berücksichtigen ist. Verwendung von Kosten und Erlösen anstelle von Aus- und Einzahlungen. Verzicht auf Einzelschätzung künftiger Zahlungsgrößen und auf Berücksichtigung der möglicherweise unterschiedlichen Zahlungszeitpunkte (keine Zeitpräferenz). Keine Berücksichtigung des eingesetzten Kapitals.

29 Rentabilitätsrechnung (ROI = Return on Investment)
Die Rentabilitätsrechnung ermittelt die Rentabilität des eingesetzten Kapitals, indem der Gewinn, der aus dem Projekt fließt, mit dem für die Durchführung des Projekts eingesetzten Kapital verglichen wird: Rentabilität = (Gewinn x 100)/Ø Kapital Zwei Auswahlmechanismen sind üblich: Mehrere konkurrierende Projekte werden miteinander verglichen – durchgeführt wird in diesem Fall das Projekt mit der höchsten Rentabilität. Projekte werden an einer geforderten Mindestrentabilität gemessen – durchgeführt werden die Projekte, die mindestens die geforderte Rentabilität erreichen.

30 Beispiel Projekt Erlöse Kosten Gewinn Rentabilität P1 25 000 19 000 6 000 31,6 % P2 33 000 34 000 P3 90 000 81 000 9 000 11,1 % P4 55 000 49 000 20,4 % Handelt es sich um konkurrierende Projekte, schneidet Projekt 1 am besten ab. Liegt die geforderte Mindestrentabilität vor Steuern bei 20 %, und handelt es sich um konkurrierende Projekte, kann auch Projekt 4 durchgeführt werden. Das Beispiel zeigt, dass die Methode zu anderen Ergebnissen kommt als die Gewinnvergleichsrechnung. Ein Vergleich mit der Kostenvergleichs-rechnung verbietet sich, da die Projekte zu unterschiedlichen Ergebnissen führen.

31 Beurteilung der Rentabilitätsrechnung
Die Rentabilitätsrechnung ist für einen ersten Überblick sinnvoll, wenn es sich um einen kurzfristigen Zeithorizont handelt (eine Periode) oder die Erlöse und Kosten über mittlere Zeiträume gleichmäßig auf die einzelnen Perioden verteilt sind. Langfristige Projekte können damit ebenso wenig beurteilt werden, wie Projekte mit unterschiedlichem Zeithorizont verglichen werden können. Der Vorteil der Rentabilitätsrechnung ist, dass damit sehr unterschiedliche Projekte (bezüglich des eingesetzten Kapitals) vergleichbar gemacht werden können. Für das Multiprojektmanagement nicht geeignet.

32 Amortisationsrechnung
Mit der Amortisationsrechnung wird der Zeitraum (Amortisationsdauer) ermittelt, in dem der Kapitaleinsatz, der zur Durchführung des Projekts erforderlich ist, durch Erlöse aus dem Projekt wieder zurückfließt. Amortisationsdauer = Gesamtkosten/Ø jährl. Einnahmeüberschüsse Das Ergebnis ist der Zeitraum, der erforderlich ist, um die Gewinnzone zu erreichen. Der Zeitpunkt, an dem die Gewinnzone erreicht wird, ist der sog. Break Even Punkt. Beim Vergleich mehrerer konkurrierender Projekte ist dasjenige mit der kürzesten Amortisationsdauer das vorteilhafteste. Werden nicht konkurrierende Projekte betrachtet, können die durchgeführt werden, die eine kürzere Amortisationsdauer aufweisen als die geforderte. Als Faustregel gilt, dass Investitions- und Rationalisierungsprojekte eine Amortisationsdauer von drei Jahren nicht überschreiten sollten.

33 Ø Einnahmen-überschüsse
Beispiel Projekt Kosten Erlöse Rückfluss-zeit Ø Einnahmen-überschüsse Amortisationsdauer P1 70 000 96 000 3 Jahre 32 000 2,33 Jahre P2 18 000 27 000 4 Jahre 6750 2,67 Jahre Das Projekt P1 weist mit 2,33 Jahren eine geringere Amortisationsdauer auf als P2 und sollte durchgeführt werden, wenn es sich um konkurrierende Projekte handelt. Handelt es sich um nicht konkurrierende Projekte, können beide durchgeführt werden, wenn sie unter der geforderten Amortisationsdauer liegen, was bei beiden der Fall sein dürfte.

34 Beurteilung der Amortisationsrechnung
Die Methode kann eingesetzt werden, wenn relativ gleich bleibende Rückflussraten anfallen, d. h. die Erlöse sich relativ gleichmäßig über die gesamte Rückflusszeit verteilen. Es werden nur Zahlungen (Kosten und Erträge) berücksichtigt, die vor Ablauf der Wiedergewinnungszeit anfallen. Amortisationsbetrachtungen müssen daher als spezielle Variante der Sensitivitätsanalysen eingestuft werden, die versuchen, der Unsicherheit bei der Datenprognose Rechnung zu tragen. Die Amortisationsrechnung präferiert dabei das Projekt, das am schnellsten seine Kosten erwirtschaftet hat. Was danach passiert, wird nicht betrachtet. Amortisationsrechnungen sollten daher im Rahmen von Investitionsentscheidungen nur als Hilfs- oder Ergänzungsrechnungen angesehen werden. Für das Multiprojektmanagement nicht geeignet.

35 Generelle Beurteilung der statischen Verfahren
Gerade im Hinblick auf Softwareprojekte erscheint die fehlende Berücksichtigung der zeitlichen Struktur der Kosten und Erträge als zu vereinfachend. Die Verfahren der statischen Investitionsrechnung unterstellen implizit für alle zu vergleichenden Investitionsmöglichkeiten eine gleiche Nutzungsdauer. Diesen Nachteilen steht im Positivem nur entgegen, dass die statischen Verfahren recht einfach zu handhaben sind und dass sie nur einen verhältnismäßig geringen Aufwand bei der Beschaffung von Informationen verlangen. Damit bleibt abschließend die Einschätzung, dass diese Verfahren für die Beurteilung von Softwareprojekten ungeeignet erscheinen.

36 Dynamische Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung
Der zeitliche Anfall von Kosten und Erträgen wird berücksichtigt Kapitalwertmethode Annuitätenmethode Interne Zinsfußmethode

37 Kapitalwertmethode Die Kapitalwertmethode berücksichtigt Investitionen bzw. Kosten und Erträge über die gesamte Lebensdauer eines Projekts. Die Differenz aus Kosten und Erträgen in jeder Periode wird auf den Betrachtungszeitpunkt ab- oder aufgezinst, womit der Tatsache Rechnung getragen wird, dass gegenwärtige Zahlungsströme anders zu gewichten sind als weiter in der Zukunft liegende. Damit werden sämtliche Zahlungsüberschüsse (bzw. Zahlungsdefizite) auf einen Zeitpunkt bezogen, meist den Zeitpunkt 0 (heute) oder einen anderen (meist das Ende des Betrachtungszeitraums). Den Kapitalwert zum Zeitpunkt 0 nennt man auch Barwert. Durch den Bezug der Zahlungen auf einen Zeitpunkt wird es möglich, Projekte mit unterschiedlichen Zahlungsverläufen und unterschiedlichen Dauern zu vergleichen.

38 Wie wird die Kapitalwertmethode durchgeführt?
Die Kosten für das Projekt (K) und die Erlöse aus dem Projekt (E) werden in jeder Periode getrennt saldiert und z. B. auf den gegenwärtigen Zeitpunkt (t0) abgezinst. Der Abzinsungsfaktor berücksichtigt die Tatsache, dass ein Euro heute mehr Wert ist als etwa in zehn Jahren. So würde es ausreichen, heute 0,3855 Euro zu einem Zinssatz von 10% fest anzulegen, um in 10 Jahren 1 Euro zu erhalten. Der Diskontsatz orientiert sich dabei am aktuellen Marktzins (besondere Risiken können mit einem Risikozuschlag berücksichtigt werden) und stellt die geforderte Mindestverzinsung des eingesetzten Kapitals dar. Danach wird über alle Perioden die Summe gebildet: Das Ergebnis ist der Kapitalwert (KW) des Projekts. KW =  (E(t) – K(t))(1 + i)-t, t = 0,1,..n Werden konkurrierende Projekte betrachtet, ist das mit dem höchsten Kapitalwert vorzuziehen. Bei nicht konkurrierenden Projekten sind alle mit einem positiven Kapitalwert wirtschaftlich vorteilhaft.

39 Abzinsungsfaktoren (Auszug)
Jahr t i = 5% i = 7% i = 10% i = 12% i = 15% 1 0,95238 0,93458 0,90909 0,89286 0,86957 2 0,90703 0,87344 0,82645 0,79719 0,75614 3 0,86384 0,81630 0,75131 0,71178 0,65752 4 0,82270 0,76290 0,68301 0,63552 0,57175 5 0,78353 0,71299 0,62092 0,56743 0,49718 6 0,74622 0,66634 0,56447 0,50663 0,43233 7 0,71068 0,62275 0,51316 0,42235 0,37594 8 0,67684 0,58201 0,46651 0,40388 0,32690 9 0,64461 0,54393 0,42410 0,36061 0,28426 10 0,61391 0,50835 0,38554 0,32197 0,24718 Abzinsungsfaktor = (1 + i)-t , i = kalkulatorischer Zinssatz, t = Anzahl der Perioden

40 Beispiel Periode t0 Periode t1 Periode t2 Periode t3 Projekt K E K E
In zwei Projekten fallen in den Perioden 0 bis 3 folgende Kosten (K) und Erlöse (E) an: Periode t0 Periode t1 Periode t2 Periode t3 Projekt K E K E P1 P2 Als Diskontsatz sollen 10% angesetzt werden. Damit berechnet sich für das Projekt P1 der Kapitalwert wie folgt: KW(P1) = -50*1 + 10*0, *0, *0,75131 = 21,4499 Für das Projekt P2 erhalten wir: KW(P2) = -60*1 + 10*0, *0, *0,75131 = 18,963 Bei konkurrierenden Projekten ist P1 vorzuziehen, bei nicht konkurrierenden Projekten können beide durchgeführt werden, da beide einen positiven Kapitalwert bei einem Diskontsatz von 10% haben. Man beachte, dass trotz identischer Summen der Kosten (80) und Erlöse (120) im Vergleich beider Projekte sich ein signifikanter Unterschied der Kapitalwerte ergibt, der in der Gewinn- vergleichsrechnung, der Rentabilitätsrechnung und der Amortisationsrechnung nicht sichtbar wäre.

41 Beurteilung der Kapitalwertmethode
Die Kapitalwertmethode ist zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit geeignet, wenn der Zeithorizont sich über mehrere Perioden erstreckt die Kosten und die Erträge zeitlich ungleichmäßig verteilt anfallen und unterschiedliche Risiken durch eine unterschiedliche geforderte Mindestverzinsung berücksichtigt werden sollen. Der letzte Aspekt eröffnet aber nicht nur Spielräume für die Berücksichtigung unterschiedlicher objektiver Risiken, sondern zugleich Manipulations-möglichkeiten. So können Projekte durch zu niedrige Diskontfaktoren „schön gerechnet“ werden oder umgekehrt durch zu hohe „tot gerechnet“ werden. Deshalb sollten die Empfänger der Wirtschaftlichkeitsrechung (die Entscheider) immer die Höhe der Diskontfaktoren auf ihre Berechtigung prüfen! Sofern Wirtschaftlichkeit das einzige oder wichtigste Kriterium ist, für das Multiprojektmanagement bedingt geeignet.

42 Annuitätenmethode Die Annuitätenmethode ermittelt die Annuität a, d. h. den durchschnittlichen, konstanten Periodenüberschuss der Investition. Die Annuitätenmehode wird aus der Kapitalwertmethode abgeleitet. Die tatsächlichen Zahlungsströme werden in eine äquivalente (gleicher Kapitalwert), äquidistante (gleiche Zahlungsabstände) und uniforme (gleiche Zahlungshöhen) Zahlungsreihe transformiert. Der Faktor, mit dem KW multipliziert wird, heißt auch Wiedergewinnungsfaktor. Interpretation der Annuität: a = 0: Ist die Annuität gleich 0, so werden die eingesetzten Mittel wieder gewonnen und ausstehende Beträge zum festgelegten Kalkulations zinssatz i verzinst. a > 0: Ist die Annuität größer als 0, so errechnet sich in zusätzlicher durchschnittlicher Überschuss. Die Investition ist somit vorteilhaft. a < 0: Ist die Annuität kleiner als 0, so sit die Investition unwirtschaftlich.

43 Ableitung der Annuitätenformel
Die Formel bei der Kapitalwertmethode lautete: KW =  (E(t) – (K(t))(1 + i)-t, t = 0,1,..n Wir setzen jetzt E(t) – K(t) = a, d. h. wir wollen den durchschnittlichen Nutzen pro Periode errechnen. Damit erhalten wir: KW =  a(1 + i)-t = a  (1 + i)-t, t = 0,1,..n und damit a = KW/ (1 + i)-t , t = 0,1,..n Anwendung von elementarer Mathematik (Grundrechenarten) ergibt dann die Formel für den Wiedergewinnungsfaktor.

44 Wiedergewinnungsfaktor (Annuitätenfaktor) (Auszug)
Jahr t i = 5% i = 7% i = 10% i = 12% i = 15% 1 1,05000 1,07000 1,10000 1,12000 1,15000 2 0,53780 0,55309 0,57619 0,59170 0,61512 3 0,36721 0,38105 0,40211 0,41635 0,43798 4 0,28201 0,29523 0,31547 0,32923 0,35027 5 0,23097 0,24389 0,26380 0,27741 0,29832 6 0,19702 0,20980 0,22961 0,24323 0,26424 7 0,17282 0,18555 0,20541 0,21912 0,24036 8 0,15472 0,16747 0,18744 0,20130 0,22285 9 0,14069 0,15349 0,17364 0,18768 0,20957 10 0,12950 0,14238 0,16275 0,17698 0,19925 i = kalkulatorischer Zinssatz, t = Anzahl der Perioden

45 Beispiel Periode t0 Periode t1 Periode t2 Periode t3 Projekt K E K E
P2 Als Diskontsatz sollen 10% angesetzt werden. Damit berechnet sich für das Projekt P1 der Kapitalwert wie folgt: KW(P1) = -50*1 + 10*0, *0, *0,75131 = 21,4499 Für das Projekt P2 erhalten wir: KW(P2) = -60*1 + 10*0, *0, *0,75131 = 18,963 Damit errechnen sich die Annuitäten wie folgt: A(P1) = 21,4499*0,40211 = 8,6252 A(P2) = 18,9630*0,40211 = 7,6252

46 Beurteilung der Annuitätenmethode
Die Kapitalwertmethode und die ‚Annuitätenmethode führen immer zum gleichen Urteil bzgl. der Vorteilhaftigkeit einer Investition (der Kapitalwert wird ja nur mit einem Faktor multipliziert) Es gelten dieselben Argumente wir bei der Kapitalwertmethode. Mit steigendem Zinssatz nimmt die Annuität ab.

47 Interne Zinsfußmethode
Die Interne Zinsfußmethode (Discounted Cash Flow) ermittelt den Zinssatz, bei dem der Kapitalwert KW der Investition = 0 ist. Dieser interne Zinssatz gibt die Rentabilität des eingesetzten Kapitals an und wird mit dem Kalkulationszinssatz i verglichen (s. hierzu auch Kapitalwertmethode). Die interne Zinsfußmethode wird auch als Barwertrentabilitätsmethode oder Methode des internen Ertragssatzes bezeichnet. KW = 0 =  (E(t) – (K(t))(1 + i)-t, t = 0,1,..n Interpretation des internen Zinssatzes r: r = 0: Ist der interne Zinssatz r gleich dem Kalkulationszinssatz i, so werden die eingesetzten Mittel wieder gewonnen und die Beträge genau zu diesem festgelegten Zinssatz verzinst. r > i: Ist der interne Zinssatz größer als der festgelegte Kalkulationszinssatz, so errechnet sich eine zusätzliche Verzinsung über die Mindestverzinsung des Kapitalzinssatzes hinaus. Die Investition ist somit vorteilhaft. R < i: Ist der interne Zinssatz kleiner als der festgelegte Kalkulationszinssatz, so wird nicht einmal die Mindestverzinsung erreicht. Die Investition ist unwirtschaftlich.

48 Berechnung des internen Zinsfußes (Zinssatzes)
Auf Grund der Gleichung KW = 0 =  (E(t) – (K(t))(1 + i)-t, t = 0,1,..n müssen also bei der Berechnung des internen Zinssatzes die Nullstellen eines Polynoms vom t-ten Grade bestimmt werden. Das macht allgemein erhebliche Schwierigkeiten, da es für Polynome ab dem 5.Grad keine ge- schlossene Lösungsformel mehr gibt. Man behilft sich hier mit der Anwendung von Iterationsverfahren (z. B. Newton-Verfahren oder Regula Falsi), die eine iterative Bestimmung der Nullstelle(n) erlauben. Manuell durchzuführen sind diese Rechnungen recht mühsam, deshalb verzichten wir hier auf ein durchgerechnetes Beispiel. Auf dem Computer bereitet die Berechnung hingegen kein Problem, da es hierfür Fertig- programme gibt.

49 Beurteilung der internen Zinsfußmethode
Die Vorteilhaftigkeit einer Investition hängt bei diesem Verfahren stark von dem Ansatz des Kalkulationszinssatzes ab, der für notwendig erachtet wird. Mit steigendem Kalkulationszinssatz fällt der Vergleich mit dem internen Zinssatz schlechter aus. Die interne Zinsfußmethode unterstellt, dass sämtliche Kapitalrückflüsse zum internen Zinssatz angelegt werden können, was insbesondere bei sehr lukrativen Projekten kaum immer möglich sein wird. Es gibt deshalb Erweiterungen der Methode, die Wiederanlagen zu anderen Zinssätzen erlauben. Das überlassen wir allerdings den Betriebswirten. Die Vergleichbarkeit mehrerer Investitionen ist nur gegeben, wenn der Anfangsinvestitionsbetrag, die Nutzungsdauer und die Zahlungsüberschüsse gleich sind bzw. wenn Differenzbeträge oder Restzeiträume mit dem internen Zinssatz überbrückt werden können. Differenz- oder Ersatzinvestitionen sind zwingend in die Berechnung einzubeziehen. Diese Prämisse ist jedoch zumeist unrealistisch und die interne Zinsfußmethode für den Vergleich mehrerer Investitionsalternativen somit nicht als Entscheidungshilfe geeignet. Ansonsten gelten die gleichen Bedenken (schön rechnen) wie bei der Kapitalwertmethode.

50 Generelle Bemerkung: Ceteris Paribus
Alle bisher betrachteten Methoden unterstellen, dass die betrachteten Projekte voneinander unabhängig sind, d. h. dass die Realisierung oder Nicht-Realisierung eines Projekts ein anderes nicht beeinflusst. Der Betriebswirt spricht hier von „ceteris paribus“ (unter sonst gleichen Bedingungen). Das mag richtig sein, wenn Sie in einem Projekt mehrere Lösungsalternativen vergleichen, da Sie wahrscheinlich immer nur eine Lösung realisieren wollen. Vergleichen Sie jedoch mehrere Projekte, ist das im Allgemeinen nicht mehr richtig, da ihre finanziellen Möglichkeiten bzw. die zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen beschränkt sind (vgl. Beispiel bei der Gewinnvergleichsmethode). Hier wird die Wirtschaftlichkeitsrechnung kompliziert. Deshalb überlassen wir auch dies den Betriebswirten (oder besser den Mathematikern)

51 Methoden, die auch nicht monetär bewertbare Kriterien einbeziehen
Die Nutzwertanalyse Das simple Prüfschema Die Balanced Scorecard Die Analyse der operativen Dringlichkeit Die Strategiebeitragsanalyse Die Portfoliotechnik Die Abhängigkeitsanalyse

52 Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von Projekten, das aber statt oder neben der monetären Bewertungsdimension die funktionale Nützlichkeit einbezieht. Die Nutzwertanalyse wurde unter der Bezeichnung "utility analysis" in den USA entwickelt. In Deutschland wurde sie in den 1970er Jahren durch Christof Zangemeister, Professor am Institut für Psychologie und Arbeitswissenschaft der TU Berlin, bekannt. Sie kommt zum Einsatz, wenn monetäre Kriterien fehlen oder zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit nicht ausreichen. In der Nutzwertanalyse werden meist mehrere Alternativen gegenüber gestellt, die anhand von definierten Bewertungskriterien verglichen werden. Dabei kann eine Alternative das bisherige Verfahren sein. Die Nutzwertanalyse kommt oft in Verbindung mit anderen Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung zum Einsatz. So kann etwa eine Kostenvergleichsrechung vorgeschaltet werden. In der Nutzwertanalyse werden dann nur noch Alternativen untersucht, die z. B. unter Euro kosten.

53 Ablauf der Nutzwertanalyse
Die Nutzwertanalyse läuft in folgenden Schritten ab: Festlegung der Projekt- bzw. Lösungsalternativen Definition der Bewertungskriterien (Ziele) Bestimmen der Wichtigkeit der Kriterien (mittels Gewichtungsfaktoren auf einer Skala von 1 bis 3, 1 bis 5 oder 1 bis 10) Projekte hinsichtlich der Kriterien untersuchen und für jedes Kriterium Punkte vergeben Für jedes Kriterium die vergebene Punktzahl mit dem Gewichtungsfaktor multiplizieren – daraus resultieren die Teilnutzwerte für die einzelnen Kriterien Für jede Alternative den Gesamtnutzwert durch Addition der Teilnutzwerte ermitteln Vergleich der Gesamtsummen: die Alternative mit dem höchsten Nutzwert ist vorzuziehen

54 Beispiel Alternative A Alternative B
Für die Entwicklung eines neuen DV-Verfahrens wurden zwei Alternativen verglichen (A und B). Dabei wurden die in der Tabelle aufgeführten Kriterien als relevant erachtet. Die Gewichtung erfolgte auf einer Skala von 1 bis 5, die Zielerreichung der Alternativern wurde mit Punkten von 1 bis 10 bewertet. Alternative A Alternative B Ziele Gewicht Punkte Bewer-tung Schnelligkeit der Verfügbarkeit von Daten 3 10 30 8 24 Aktualität der zur Verfügung gestellten Daten 4 32 9 36 Relevanz der zur Verfügung gestellten Daten Sicherheit des Verfahrens 1 7 Anwenderfreundlichkeit (Datenstruktur) Benutzerfreundlichkeit (Bedienung) 40 Flexibilität (Funktionsanpassung möglich) 2 18 16 Pflege- und Wartungsfreundlichkeit 27 Umstellungsrisiko (vom bestehenden Verfahren) 5 45 50 Abhängigkeit von Fachpersonal 14 Kapazitätsreserven (z. B. saisonale Spitzen) 28 Nutzwert 271 279 Beide Verfahren liegen fast gleich auf, eine klare Entscheidung ist nicht möglich.

55 Beispiel: Projektwürdigkeit von Kundenaufträgen
Quelle: Schreckeneder

56 Aufstellung des Bewertungskatalogs – Checkliste (1)
Als Anhaltspunkt für die Aufstellung eines Bewertungskatalogs können Standardfragen verwendet werden. Finanzen: Möglichkeit der Umsatzsteigerung Steigerung der Kapitalrendite Verbesserung der Liquiditätssituation Verbesserung des Unternehmensratings Kosten: Verbesserung der Auslastung Senkung der Produktionskosten Senkung der Verwaltungskosten Verringerung des Akquisitionsaufwandes Senkung der Kosten für Nacharbeit/Reklamation Senkung der Kosten für Dienstleister Kunden: Steigerung der Kundenzufriedenheit Verbesserung der Potenzialausschöpfung/Steigerung des Lieferanteils Verbesserung der Kundenbindung Unterstützung der Akquisition neuer Kunden Verringerung der Auftragsverluste Verbesserung der Kundenprofitabilität Verbesserung des Empfehlungsverhaltens Steigerung der Zusatzverkäufe (Cross Selling)

57 Aufstellung des Bewertungskatalogs – Checkliste (2)
Mitarbeiter: Intensivierung des Kundenkontakts Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Verbesserung der internen Kommunikation Verbesserung der Informationssituation Sicherung der Unterstützung der Mitarbeiter bei der Umsetzung Einführung motivationsfördernder Entgeltkomponenten Steigerung des Innovationspotenzials Qualität: Senkung der Produktausfallrate Senkung der Stornoquote Steigerung der Lebensdauer Verbesserung der Testergebnisse im Wettbewerbsvergleich Erzielung kommunizierbarer Sicherheitsvorteile

58 Aufstellung des Bewertungskatalogs – Checkliste (3)
Umwelt/Umfeld Beitrag zur Erfüllung der Umweltziele Verbesserung des Images im Umfeld Förderung des sozialen Engagements Verringerung von Gesundheitsgefahren Markt: Förderung der Bekanntheit des Unternehmens Steigerung des Marktanteil Verringerung der Absatzrisiken Förderung der angestrebten Unternehmenspositionierung Die Liste enthält allgemein relevante Kriterien, die keineswegs ein Standard-Bewertungs- gerüst für alle Projekte sind. Im konkreten Fall müssen hieraus Kriterien ausgewählt bzw. spezifische Kriterien ergänzt werden. Quelle: Preißner

59 Beschränken Sie sich bei der Zahl der abgefragten Kriterien!
Empfehlung Beschränken Sie sich bei der Zahl der abgefragten Kriterien! Was die Intensität der Bewertung angeht, sollte auch bei Projekten mit hohen Investitionen nicht übertrieben werden. Während sich die ersten 10 bis 15 Nutzenkriterien noch schnell finden lassen, wird es danach immer schwerer. Oft wird dann der Fehler gemacht, aus Prinzip noch Kriterien aufzunehmen, auch wenn sie kaum noch relevant sind. Wird einem Kriterium am Ende noch eine Gewichtung von 1 oder 2% zugewiesen, dann zeigt sich schon, dass selbst eine externe (potentiell neutralere) Bewertung kaum noch einen Einfluss auf die Projektentscheidung hat.

60 Beispiel: Auswahl eines Autos
Kriterien Gewicht Alternative A Punkte Bewertung Alternative B Preis 5 Verbrauch 4 Prestige 3 Umweltfreundlichkeit 1 Ausstattungsvarianten Familienfreundlichkeit 2 Folgekosten (Vers./Steuer) Wiederverkaufswert Gesamtnutzwert 134 205 Die Alternative B bringt den deutlich höheren Nutzwert. Der potenzielle Autokäufer hat sich nicht durch den höheren Preis von B blenden lassen, obwohl der Preis die größte Bedeu- tung für ihn hat, andere Faktoren haben dies überkompensiert. Quelle: Gruber

61 Beurteilung der Nutzwertanalyse
Vorteile Der große Vorteil der Nutzwertanalyse liegt in der Flexibilität des Zielsystems. Diese erlaubt eine Anpassung an eine große Zahl spezieller Erfordernisse. Ein weiterer Pluspunkt ist die direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Alternativen. Nachteile An Nachteilen ist zuallererst der hohe Zeitaufwand zu nennen. Die Hauptschwierigkeit der Nutzwertanalyse liegt aber in der Subjektivität der Gewichtung sowohl auf der Ebene der Ziele als auch bei den Erfüllungsgraden der alternativen Projekte. Näher betrachtet birgt auch die Vergleichbarkeit der Alternativen Probleme, da nicht immer gewährleistet sein kann, dass zwei Alternativen in der selben Hinsicht verglichen werden

62 Das simple Prüfschema (vgl. Süß)
Ausrichtung auf Strategische Ziele des Unternehmens ja Ausrichtung auf Operative Ziele des Unternehmens Ist das notwendige Know-How vorhanden? Sind ausreichende Kapazitäten vorhanden? Projektantrag genehmigen ja ja ja nein nein nein nein ja ja ja Wirtschaftlichkeits- steigerung? Ist es zu einem annehmbaren Preis zu erhalten? Sind sie zu einem annehmbaren Preis zu erhalten? nein nein nein Projektdurch- führung ablehnen/ verschieben Das simple Prüfschema ermöglicht eine grobe Prüfung, ob ein Projekt in die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie passt.

63 Umfassende Projektbewertung: Balanced Scorecard (vgl. Gruber)
Die Strategie legt die langfristige Orientierung des Unternehmens fest. Auf der Grundlage der Unternehmensstrategie werden dann die strategischen und operativen Ziele formuliert. Diese Ziele können nicht allein finanzwirtschaftlicher Natur sein, denn die finanziellen Ergebnisse sind Spätindikatoren – sie zeigen i. d. R. eine Entwicklung zu spät auf, um rechtzeitig gegen zu steuern zu können. Das „Kind liegt bereits im Brunnen“. Die Balanced Scorecard (ursprünglich entwickelt von Kaplan/Norton) ist ein Instrument, das die Unternehmen dabei unterstützt, die Strategie in operative Handlungen umzusetzen. Die Bewertung auf der Grundlage der BSC bedient sich mehrerer Dimensionen, meist sind das Finanzen, Kunden, Interne Prozesse und Innovation. Wie andere Bereiche im Unternehmen, sollten deshalb auch gerade die Instrumente zur Umsetzung der Unternehmensstrategie – Projekte – an Hand einer BSC auf ihre Eignung hin untersucht werden, die Unternehmensstrategie zu unterstützen.

64 Beispiel: www.balancedscorecard.org

65 Beispiel: CSC Research

66 Beispiel einer BSC: IT-Bereich
Ergänzend zu den klassischen Perspektiven – Finanzen, Kunde, Prozesse, Lernen und Entwicklung – wurde als weitere Perspektive „Sicherheit“ hinzugenommen. (Quelle: A. Baschin, Die Balanced Scorecard für Ihren Informationstechnologie-Bereich, Campus 2001)

67 Entwicklung einer BSC für Projekte - Vorgehensweise
Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, eine Bewertung von Projekten mittels einer BSC vorzunehmen: Übertragung der im Unternehmen bereits im Einsatz befindlichen BSCs auf Projekte zur rationalen Projektauswahl Erarbeitung einer eigenen BSC für Projekte auf der Grundlage der formulierten Unternehmensstrategie Meist wird die Unternehmens-BSC zugrunde gelegt. Daraus werden geeignete Kennzahlen übernommen und um projektspezifische Kennzahlen erweitert. Zu jeder der Dimensionen der BSC werden anschließend im Hinblick auf die Unternehmensstrategie Die Ziele definiert, die geeignet sind, die Unternehmensstrategie umzusetzen Kennzahlen für jedes Ziel erarbeitet, um den Grad der Zielerreichung bestimmen zu können und Vorgaben über die konkreten Zielgrößen für die Kennzahlen erarbeitet. Die Projekte werden dann aufgrund der Vorgaben in der BSC bewertet.

68 Beispiel zur Bewertung eines Projekts: Einschätzung
Perspektive Ziele Kennzahlen Zielwerte Einschätzung Projekt Finanzen Wachstum Umsatzwachstum 10% p. a. 20% Rentabilität RoI 25% 40% Risiko Amortisationsdauer 3 Jahre 2,5 Jahre Kunden Kundenzufriedenheit Zufriedenheitsindex 85% 90% Kundenbindung Anteil Neukunden unter 30 J. 60% 50% Neukunden Neukunden/alle Kunden 10% 15% Interne Prozesse Overhead PM-Anteil an Entwicklungskosten Qualität Nachbesserungsanteil 5% 3% Innovation Time to Market Projektdauer 1 Jahr MA-Zufriedenheit Klimaindex 80% 70%

69 Bewertung des Projekts
Perspektive Gewichtung Bewertung des Erfüllungsgrades Finanzen 25% 100% Kunden 30% 70% Interne Prozesse 20% Innovation 85% Gesamt: 87,25% (gefordert vom Unternehmen: 70%) Damit schneidet das zu bewertende Projekt mit einem Score von 87,25 sehr gut ab und übertrifft die für Neu-Entwicklungen geforderten 70% weit. Es ist bestens ge- eignet, die strategischen Vorgaben zu erfüllen.

70 Beurteilung der Balanced Scorecard
Die Einführung einer BSC auf Unternehmensebene ist ein Projekt, das nicht ohne professionelle Hilfe durchgeführt werden sollte. Die Ableitung einer BSC für ein konkretes Projekt sollte ein guter Projektleiter beherrschen. Die Methode ist ähnlich aufwendig wie die Nutzwertanalyse und leidet genauso wie diese unter der Subjektivität der ausgewählten Kriterien und der Subjektivität der Einschätzungen. Wird die BSC aus der Unternehmens-BSC abgeleitet, wird die Subjektivität der Kriterienauswahl reduziert. Ebenso wird die Subjektivität der Bewertung reduziert, falls die Bewertung unabhängig von mehreren geeigneten Personen durchgeführt wird („Delphi-Methode“) Die BSC erhöht sicher die Transparenz über den Wertbeitrag des Projektes und ist insofern gut geeignet zur Projektauswahl, falls im Unternehmen eine „BSC-Kultur“ etabliert ist.

71 Strategiekonformität der einzelnen Projekte
Ein sehr gutes Argument für ein Projekt ist die Tatsache, dass es einen – messbaren oder zumindest gut begründbaren – Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele liefert. Um dies nachweisen zu können, ist es allerdings erforderlich, dass die Unternehmensziele ebenso wie die Projektziele sehr konkret formuliert sind. Wenn keine direkte Zuordnung gelingt, könnte die Argumentationskette etwa wie folgt aussehen: s. Folgefolie Alternativ oder zusätzlich kann die Tatsache, dass ein Anwendungssystem, das mit Hilfe eines Projekts realisiert werden soll, im Rahmen einer Anwendungssystemarchitektur des Unternehmens als strategisch wichtig für das Unternehmen eingeordnet wurde, ein gewichtiges Argument für ein Projekt sein. Es bleibt dann allerdings noch die Entscheidung über die Art und Weise der Realisierung zutreffen.

72 Argumentationskette zur Begründung von Projekten: Beispiel

73 Projekteinschätzung zur Strategiekonformität: Beispiel
Dieser Ansatz ist in der Zielsetzung dem Ansatz der Balanced Score Card ähnlich, aber nicht ganz so systematisch. Quelle: Schreckeneder

74 Analyse der operativen Dringlichkeit
Ein anderes Kriterium, nach dem Projekte priorisiert werden können, ist die operative Dringlichkeit. Hierunter fällt z. B.: Die Erfüllung von Gesetzen Die Erfüllung von Richtlinien und Vorschriften, wie z. B. Vorschriften der Revision Die Beseitigung schwerwiegender Mängel Die nach dem Kriterium operative Dringlichkeit geordnete Projektreihenfolge lässt sich gut mit der so genannten Vernetzungsanalyse ermitteln. Diese Analyse vergleicht die operative Dringlichkeit eines jeden Projekts mit einem anderen Vorhaben im Portfolio und notiert das dringlichere der beiden in einer Halbmatrix. Die folgende Abbildung verdeutlicht das Verfahren:

75 Vernetzungsanalyse A Projekt 1 B Projekt 2 B C Projekt 3 C B D
F Projekt 6 A F F D E G Projekt 7 G B C D E F H Projekt 8 B E C D H H H I Projekt 9 A H C D H F I H Projekt A B C D E F G H I Nennungen 3 4 5 7 5 4 1 6 1 Das Dringlichkeitsranking ergibt sich durch Auswertung der Nennungen. Das meistgenante Projekt ist das dringlichste. In dem obigen Beispiel ist das Projekt 4 (D).

76 Verfahrensmix in der Praxis
Eine Variante des Verfahrens normiert die Anzahl der Nennungen auf 100 Prozent und bezeichnet den errechneten Wert als Dringlichkeit. Damit ergeben sich folgende Werte für das Beispiel: Projekt A B C D E F G H I % 8 11 14 19 14 11 3 17 3 Dieses Verfahren wird gerne den zuvor genannten Auswahlverfahren vorangestellt. Damit ergibt sich ein Verfahrensmix mit folgenden zwei Schritten: 1. alle Projekte, die unbedingt durchgeführt werden müssen, über eine operative Dringlichkeitsanalyse ermitteln 2. unter den verbleibenden Projekten diejenigen auswählen, die mit den zur Verfügung stehenden Mitteln noch realisiert werden können.

77 Projekte, die abgebrochen werden
Manche kennen auch noch einen Zwischenschritt, der folgendermaßen heißt: Alle Projekte identifizieren, die unbedingt abgebrochen werden müssen. Der Projektabbruch ist beispielsweise in Erwägung zu ziehen, wenn mindestens eines der folgenden Kriterien zutrifft: Die Kosten „laufen total aus dem Ruder“ und können nicht mehr auf ein vertretbares Maß reduziert werden Die Kunden können trotz intensivster Bemühungen nicht mehr zufrieden gestellt werden Der Zeitrahmen erreicht eine nicht mehr zu rechtfertigende Größenordnung; eine Verkürzung der Projektlaufzeit auf ein akzeptables Maß ist nicht möglich Die notwendigen Ressourcen sind nicht vorhanden oder können nicht schnell genug beschafft werden Mergers and Acquisitions, ein Wandel der politischen oder wirtschaftlichen Verhältnisse oder Änderungen bei anderen wichtigen Rahmenbedingungen lassen das Projekt nicht mehr sinnvoll erscheinen Mehrere Testprojekte wurden parallel gestartet Es sind kostengünstigere, aber dennoch terminlich vertretbare und die Anforderungen erfüllende Alternativen vorhanden

78 Projektportfolio Das Projektportfolio beinhaltet entweder alle gegenwärtig im Unternehmen durchgeführten Projekte oder Projekte einer Projektgruppe. Die Portfoliotechnik baut meist auf der grafischen Darstellung des Projektportfolios hinsichtlich mehrerer interessierender Dimensionen auf. Dies können z. B. sein: Strategischer Beitrag Wirtschaftlichkeit Risiko Attraktivität Zwang zur Umsetzung Dringlichkeit der Umsetzung Um die Einschätzung möglich zu machen, sind meist Vorarbeiten (Anwendung anderer Methoden) erforderlich Die Bewertung erfolgt meist auf einer Skala von 1 bis 2 (hoch, niedrig) 1 bis 3 oder maximal 1 bis 5. Die bewerteten Projekte werden in einem Koordinatensystem z. B. als Kreise dargestellt. Die Benennung der Achsen erfolgt nach den gewählten Dimensionen. Die unterschiedliche Größe der Projekte kann durch unterschiedliche Größe der Kreise berücksichtigt werden z. B. im Verhältnis der Prozentsätze des Gesamtbudgets, die auf die Projekte entfallen). Zusätzlich kann der Projektfortschritt durch Eintragung in den Kreisen angegeben werden.

79 Beispiel: Strategischer Beitrag - Wirtschaftlichkeit
5 4 3 2 1 1 Der Blick auf das Projektportfolio sollte für das Management beun- ruhigend sein: Nur zwei Projekte sind im attraktiven Bereich, Während zwei der größten im unattraktiven Bereich sind. Projekt 1 kann nur durchgeführt werden, wenn keine Wirtschaftlich- keitsanalyse und keine Bewertung des strategischen Beitrags vor Projektstart vorgenommen werden! Nur 30% des gesamten Budgets entfallen auf attraktive Projekte. 5 Wirtschaftlichkeit 4 2 3 Strategischer Beitrag Quelle: Gruber

80 Beispiel: Attraktivität - Risiko
Im Beispiel von A.D. Little wurden Attraktivität und Risiko gegenüber gestellt. Die Attraktivität beinhaltet die Be- urteilung von Umsatz- und Ertrags- Potenzialen, Marktwachstum, Marktvolumen und die Dauerhaf- tigkeit des Wettbewerbsvorsprungs. Auf Basis der Kategorien können unterschiedliche Strategien ent- wickelt werden, z. B. Die Attraktivität ist die ent- scheidende Kategorie oder „ Vabanque“ Projekte dürfen einen Anteil von X% am Gesamtbudget nicht über- schreiten. Niedrig hoch „so what“ Projekte heiße Projekte Risiko „dead ducks“ „Vabanque“ Projekte niedrig hoch Attraktivität Quelle: Schreckeneder

81 Beispiel: Zwang-Dringlichkeit der Umsetzung
Eine Darstellung von Kann-, Soll und Muss-Projekten in einem Portfolio bezogen auf die Dringlichkeit der Umsetzung liefert einen hohen Informationswert für die Auswahl von Projekten. Dabei ist firmenintern festzulegen, was Muss-Projekte (z. B. technologischer Zwang, Kundendruck), was Soll- und was Kann-Projekte sind. Da es Kann-Projekte meist nicht gibt, weil dafür einfach keine Ressourcen zur Verfügung stehen, wird die Darstellung oftmals und, wie hier abgebildet, verkürzt. Soll Muss Zwang zur Umsetzung Ausblick Planjahr aktuelles Jahr Dringlichkeit der Umsetzung Quelle: Schreckeneder

82 Beurteilung der Portfolio-Methode
Im Vordergrund steht hier die übersichtliche und leicht verständliche Darstellung. Deshalb wird relativ grob bewertet (wenige Kriterien, pro Portfolio-Matrix jeweils nur 2). In der Regel sind Vorarbeiten erforderlich, um die Projekte einordnen zu können (z. B. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung oder Analyse der operativen Dringlichkeit). Auch diese Methode leidet in erheblichem Maße unter Subjektivität. Deshalb ist anzustreben, die Beurteilung durch mehrere Personen durchführen zu lassen (analog der Delphi-Methode)

83 Abhängigkeitsanalyse
Die zuvor genanten Verfahren sind für die Auswahl der richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt allein nicht ausreichend, denn oft werden in Projekten, die für sich betrachtet weder attraktiv noch operativ dringlich sind, die Voraussetzungen für andere, bedeutende geschaffen. Die Projektauswahl muss daher auch die Abhängigkeiten der Projekte untereinander berücksichtigen. Beispiele für Abhängigkeiten: Gleiches oder ergänzendes Wissen und Können erforderlich Identische, sich ergänzende oder komplementäre Projektziele vorhanden Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen verschiedenen Projekten Kommunikation mit einem gemeinsamen Kunden Zugriff auf ein und dieselben Ressourcen notwendig Das Ergebnis der Abhängigkeitsanalyse kann die mittels der anderen Verfahren ermittelte Rangreihenfolge nochmals verändern. Da kann sich noch das eine oder andere Projekt nach vorne arbeiten, das allein unter strategischen Gesichtspunkten keiner in dieser Position gesehen hätte.

84 Zusammenfassung: Strategische Auswahl von Projekten
Es gibt eine ganze Reihe von Methoden, die es mehr oder weniger gut erlauben, Projekte bzw. Lösungsvarianten hinsichtlich ihres Nutzens für das Unternehmen zu vergleichen, angefangen mit der simplen Kostenvergleichsrechnung bis hin zur Balanced Scorecard oder zur Portfolioanalyse. Für alle Methoden gibt es Situationen, in denen sie angemessen sind. In der Praxis kommt häufig ein Verfahrensmix zum Einsatz. Dies bedeutet, dass mit Hilfe von mehreren Verfahren die Spreu vom Weizen getrennt wird. Welche Instrumente und Konzepte zur Auswahl von Projekten bzw. zur Bewertung von Alternativen Anwendung finden, sollte grundsätzlich auf Multiprojektebene bzw. auf Ebene der Geschäftsleitung festgelegt werden. Unabhängig vom ausgewählten Verfahren gestaltet sich die Projektauswahl auf folgende Art und Weise: Die – wie auch immer ermittelte – Reihenfolge der Projekte wird an der Stelle abgeschnitten, wo entweder die Finanzmittel oder die Ressourcen, die für Projekte insgesamt eingeplant sind, nicht mehr zur Verfügung stehen. Dies bedeutet, dass die Projekte, die nach dem Schnitt kommen, entweder verschoben, gestrichen oder abgebrochen werden müssen.