Management &Economics: Teil Organisation Die Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung Katja Rost.

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1 Management &Economics: Teil Organisation Die Motivation des Menschen und seine Arbeitsleistung
Katja Rost

2 Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit?
Vertikal Mehrlinie 10 100 60 Einlinie Horizontal Letzte VL: Was passiert denn in den Linien???? D.h. WIE wird dort „koordiniert“? Diese VL: Was passiert denn in den Linien???? D.h. Warum strengen sich Menschen an? Mehrlinie

3 Arbeitsverträge sind ja leider unvollständig
Arbeitnehmer Arbeit Kontrolle Organisation Interesse

4 Zwei dominante Vorstellungen
… wie man Arbeitsleistungen sicherstellt Weisungen Pay-for-Performance Kontrolle! Markt! Standard economic approaches generally assume that performance-contingent rewards act as a positive stimulus on performance Thus, individuals will increase their working effort most when the incentive system links rewards to performance However, studies in psychological economics and psychology show that performance-contingent rewards sometimes can lead to a reduction in effort. Why? Pay for performance increase the perceived external control because people get paid only if they perform. Particularly in the case of activities which are originally intrinsically motivated performance-contingent rewards lead to a reduction in effort. Intrinsic motivation means that an activity is done due to interest in or fun from the activity or to an adherence to internalised norms. Our first hypotheses are: In accordance with standard economic theory, performance-contingent rewards strengthen performance in the case of predominantly extrinsically motivated tasks. However, in the case of predominantly intrinsically motivated tasks performance-contingent rewards declines work performance.

5 Ein Blick in die Praxis Weisungen Pay-for-Performance
Ausschliessliche personenbezogene Weisungen geht zurück Klar: Ein Fortschritt. Die „sichtbare“ Hand des Vorgesetzten wird ersetzt Der Markt setzt sich durch … aber mal ehrlich: Ist diese Vorstellung so viel fortschrittlicher… laufen Menschen der „unsichtbaren Hand“ nach? Weisungen Pay-for-Performance

6 Sind wir im Industriezeitalter …?
Arbeitsleistung We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten We assume… dass Menschen nicht gerne arbeiten Suboptimal Contract: crowding-out Optimal Contract: Crowding-in Interest Alignment External Incentives (behavior control and/or money) Internal Incentives (norms and self-determination)

7 Die „unsichtbare“ Hand ist nun noch unvollständiger
Pay if you perform! Arbeitnehmer Arbeit Kontrolle Organisation Interesse

8 Einige Resultate … 46 empirical studies (n= ) with 155 usable subgroup-samples (n= ) Standard Economics View Standard Economics View Psychological Econ. View In order to proof our first hypotheses we run a meta-analysis on prior studies. We focus on experimental studies which address the effect of money on task performance, report “hard” performance measures and use adult populations. overall we find a significant and positive net effect of performance-contingent rewards on performance. This finding is in accordance with the standard economic view. Further we split our sample in two kinds of studies: Studies with boring and interesting tasks. In accordance with the standard economic view we find that Tangible rewards increase performance in the case of simple tasks. However, in accordance with the psychological economic view we find that in the case of predominantly intrinsically motivated tasks performance-contingent rewards reduce performance. Thus, the findings substantiate our assumption that performance-contingent rewards increase efforts when the original intrinsic motivation is low. However. performance-contingent rewards decrease efforts when the original intrinsic motivation is high.

9 Beispiel Verdrängungseffekt
Eine alte jüdische Fabel Eine Bande von Halunken kam jeden Tag vor das Haus eines alten Juden und beschimpfte ihn unflätig. Die Situation wurde für ihn immer unerträglicher. Weil der Jude aber weise war, ging er auf eine ganz besondere Weise vor. Als die Halunken wieder vor seinem Haus erschienen, gab er jedem von ihnen für ihre Anstrengungen eine Gulden. Erfreut zogen sie ab. Am nächsten Tag kamen sie wieder, um ihn zu beschimpfen und erwarteten dafür wieder einen Gulden zu erhalten. Der Jude sagte aber, er könne sich nur je einen halben Gulden leisten. Die Halunken waren darüber etwas enttäuscht, nahmen das Geld aber entgegen, beschimpften ihn und zogen ab. Am folgenden Tag kamen sie erneut. Der Alte beteuerte aber, er könne ihnen kein Geld mehr geben, weil er keines mehr hätte. Die Halunken waren empört und äusserten, dass sie sicherlich nicht bereit wären, ihn unentgeltlich zu beschimpfen. So zogen sie ab und der alte Jude wurde in Frieden gelassen.

10 Warum ist das so? OR Warum handle ich? Ohne Kontrolle
Warum ist die „unsichtbare“ Hand des Geldes unzureichend, d.h. senkt Arbeitsleistungen bei Tätigkeiten, die vorher Spass gemacht haben? Mit Kontrolle Now we were interested why we obtain both effects. Thus, we turn to the question why do people show behavior or why they perform. Do you know Dagobert Duck? He loves to accumulate money. He undertakes this activity due to an inner incentive i.e., accumulating money is intrinsically motivated and requires no external pressure. We will call this kind of motivation an internal locus of causality. However, sometimes the same activity can be the result of external incentives, i.e., the activity is extrinsically motivated. For example the safe busters give Dagobert Duck a hard live. We will call this kind of motivation an external locus of causality. Our main argument is that both reasons for the same behavior, for example to accumulate money, are not additive. Dagoberts behavior of accumulating money can be either intrinsically or extrinsically motivated. Of course many activities result from a mixed motivation, that is the activity is a bit intrinsically motivated and is a bit the result of external pressure. OR Intrinsically motivated Extrinsically motivated

11 Und wie wirkt Pay-for-Performance …
Task ohne Geld Ich gebe dir nur Geld, wenn du so arbeitest wie ich es dir vorschreibe Intrinsic Extrinsic Crowding-out effect Price effect I will perform for internal reasons I can't perform for internal reasons We now turn to the question why performance-contingent rewards sometimes lead to a positive or a negative net effect on performance. Without money individuals will behave because they take responsibility for their activities, for example because they enjoy doing a task or the think the task is important. For example Dagobert Duck loves to accumulate money. If a task is not important than people do not no behave – Why they should behave without any pressure? However, if you pay people for performance, people will behave for external reasons. The activities are interpreted as being externally caused. You shift the locus of causality form internal to external. For example the external control of the safe busters give Dagobert Duck a hard live. He has to protect his money. Sadly, he cant enjoy rolling in money any longer. Thus, our next hypotheses are: Performance-contingent rewards reduce the effect of intrinsic motivation on effort and simultaneous increase the effect of extrinsic motivation on effort. ? Why I should perform for external reasons? I will perform for external reasons €

12 Results eines Vignetten-Experiments
Multilevel mixed-effects linear regression, 447 vignettes from 149 people .24*** Reasons to perform I want to perform internal In order to open the black box we conducted a vignette study. A vignette study is a experimental method and you can read more about this method in our paper The study was conducted in 2006 with 186 part-time executive MBA students The dependent variable is intended additonal work performance and the independent variable the existence of pay for performance within a work context. The Model shows that performance-contingent rewards raise the intention of our participants to make additional commitments to work. Further the model tests whether performance-contingent rewards have an effect on motivation and the behaviour of our participants. The participants had to indicate why they have chosen a particular amount of additonal work performance We measured intrinsic motivation through the following questions: I behave so because I like doing this”, and (2) “I behave so because it reflects my personal work ethics Extrinsic motivation were measured as follows. “I behave so because another behaviour would involve many disadvantages for me”. In agreement with our hypotheses the findings show that performance-contingent rewards have a strong negative effect on intrinsic motivation, and thus reduce the intention to deliver additional effort at work. At the same time the performance-contingent rewards exert a positive effect on the extrinsic motivation of the participants and so raises the intention to make additional efforts at work. Intrinsic -.25** extrinisic Extrinsic .14* ? I have to perform external Quelle: Pascale Strub (2007)

13 Zusammenfassung High Intrinsic motivation for a task Low
Crowding-out effect Do pay: Simple and/or boring task Net effect Price effect Performance Don't pay: Difficult and/or interesting task Our analysis shows that performance-contingent rewards can lead to a shift in the type of motivation for an activity. As the right side of the figure shows, the standard economic model tends to predict behaviour correctly, provided that the external incentive produces a high price effect in comparison to the crowding-out effect. Thus, where little of the performance is determined by intrinsic motivation, not much can be crowded out. As the left side of the Figure shows, the standard economic model tends to predict behaviour incorrectly when the external incentive produces a low price effect in comparison to the crowding-out effect. Here, where a great deal of intrinsic motivation is decisive for performance, a great deal can also be destroyed. The core of our findings is that motivational processes are of decisive importance for the success or failure of external incentives. The hidden costs of rewards must be added to the financial costs of performance-contingent rewards. Low External Control High Low External Control High

14 “Verborgene” Kontrollkosten
Source: Gneezy/Rustichini 2000 hidden costs = $ I can't collect for internal reasons. I have to collect for external reasons. ? € Why I should collect money? I collect money for internal reasons Teenager collecting for cancer research: total revenue = 219.3$ incentive costs = $ Profit = 197.4$ total revenue = 153.6$ incentive costs = $ Profit = 152.1$ No incentive 238.6$ Hidden costs hidden costs = $ ✔ hidden costs = $ For example Gneezy/Rustichini investigated the influence of monetary incentives on the behaviour of school pupils while making a voluntary collection. The first group received 1%, and the second group 10%, of the sum collected. The group receiving 1% collected significantly less than that which received 10%. Thus, it seems that performance-contingent rewards have a positive effect on additional work performance. However, both groups receiving money collected less than a third group which received nothing more than a ‘thank-you’. Thus – firms have to calculate the hidden costs of rewards. Behaviour is usually both intrinsically and extrinsically motivated: it is the combined effect of both which produces the total effect. ✘ ? Why I should collect money? I will collect money for external reasons € ✔ Source: Gneezy/Rustichini 2000

15 Und was schlussfolgert die Praxis
Na gut: Dann kombinieren wir eben die positiven Effekte von Pay-for-Performance (den Preiseffekt) mit intrinischen Massnahmen wie Ausbildungsmassnahmen und Jobtraining Persönliches Feedback Symbolische Auszeichnungen … „High-Performance“-Work Praktiken sind eine super Sache: Endlich haben wir Alles in Einem!

16 Und was sagen Fakten? Metanalyse von 26 (Feld)Experimenten;
211 Mittelwertdifferenzen (n= ) -.05 Extrinsische Anreize (1a) leistungsabhängige Belohnung und/oder (1b) leistungsabhängiges, objektives Feedback. Intrinsische Anreize (2a) Würdigung und/oder (2b) Weiterentwicklung und/oder (2c) symbolische Auszeichnungen. Kombination extrinsischer und intrinsischer Anreize -.16*** -.11* Quelle: Sabrina Randegger (2007)

17 Und warum ist das so…? We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten
Arbeitsleistung We assume… dass manche Menschen gerne arbeiten Na ja: Man muss sich bei den Annahmen schon entscheiden We assume… dass Menschen nicht gerne arbeiten Suboptimal Contract: crowding-out Optimal Contract: Crowding-in Interest Alignment External Incentives (behavior control and/or money) Internal Incentives (norms and self-determination)

18 Wir entscheiden uns in dieser VL für folgende Annahme
Arbeitsleistung We assume… dass viele Menschen gerne arbeiten Optimal Contract: Crowding-in … und Menschen, die nicht so sind, kann ich dahin bewegen Interest Alignment External Incentives (behavior control and/or money) Internal Incentives (norms and self-determination)

19 Arten der intrinsischen Motivation
Arbeit ist nicht immer ein negatives Gut

20 Wann Motivation durch Kontrollen verdrängt wird …
„Multitasking“-Problem Mitarbeitende konzentrieren ihre Anstrengungen auf die leichter messbaren Ziele (z.B. Umsatz) und vernachlässigen schwer oder nicht messbare Ziele (sozialer Tausch) Anfang 1991 änderte die amerikanische Warenhauskette Sears die Kompensationspolitik für Automechaniker. Die Mechaniker wurden gemäss den Gewinnen aus den Autoreparaturen bezahlt, welche die Kunden in Auftrag gaben. „Fuzzy task“-Problem Wenn Mitarbeiter anhand von klar quantifizierten Vorgaben entlohnt werden, machen sie sich weniger Gedanken darüber, ob die angewendeten Kriterien überhaupt sinnvoll sind. Auswirkungen von Prämien auf das Vorschlagswesen in 100 Schweizer Firmen

21 Aber –Kontrollen sind nicht IMMER schlecht
Versteht der Vorgesetzte den Leistungserstellungsprozess? ziemlich kaum Leistungslohn Oder/und Beobachtung, Verhaltensbeurteilung Selektion, Sozialisation, Gruppendruck √ √ Hoch Niedrig Mess- & Zurechen- barkeit des Outputs Verkauf von Pharmaprod. Fliessbandarbeit F √ Arbeit Operationsteam Managementtätigkeit Softwareproduktion

22 Förderung der intrinsischen Motivation
...Selbstbestimmung und Autonomie fördert, z.B. durch großen Handlungsspielraum der Mitarbeiter, Möglichkeiten zur Mitbestimmung der Mitarbeiter. ...informierend ist und Kompetenzerleben fördert, z.B. durch optimal anspruchsvolle Aufgaben, eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung positives Feedback des Vorgesetzten ...als unterstützend empfunden wird, z.B. Höflichkeit, Ehrlichkeit, Gegenseitiger Respekt, Erklärungen nicht schuldig bleiben (interaktive Fairness) Konsistenz, Objektivität, Korrektheit, Korrigierbarkeit, Repräsentativität bei Mitarbeiterbeurteilung (prozedurale Fairness)

23 Konsequenzen bei falschen Kontrollen?

24 … und am Beispiel von Werbung
Quelle: Melanie Riedener (2007)

25 Sichtbarer Teil des Organigramms
Überblick Bislang haben wir geklärt wie die Zusammenarbeit von Personen gesteuert werden kann Und das Menschen auch von sich aus zusammen-arbeiten, d.h. nicht immer dazu gezwungen werden müssen Beide Dinge sind Grundvoraussetzungen für funktionierende Organisationen und nicht im Organigramm sichtbar Nachdem wir unser Akteurbild geklärt haben, kommen wir nächste VL darauf zu sprechen, wie man Arbeit aufteilen kann Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms