Projektmanagement Gliederung: Grundlagen Projektstart Projektziele

Präsentation zum Thema: "Projektmanagement Gliederung: Grundlagen Projektstart Projektziele"—  Präsentation transkript:

1 Projektmanagement Gliederung: Grundlagen Projektstart Projektziele
Projektstrukturplan Terminplanungsverfahren Projektcontrolling Projektende

2 Fragen zu Kapitel 1. Grundlagen:
Was ist ein Projekt ? Was ist Projektmanagement ? Wie werden Projekte organisiert ? Wie werden Projekte umgesetzt ? Qualität bei Projekten - wie kann sie erreicht werden ? Was sind die häufigsten Probleme ?

3 Projekte sind Aufgaben mit besonderen Merkmalen:
1. Grundlagen Was ist ein Projekt ? Projekte sind Aufgaben mit besonderen Merkmalen: Sie sind in der Regel komplex, einmalig und beinhalten ein hohes Risiko Sie haben genaue Zielvorgaben, die zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer vereinbart werden Sie sind sowohl zeitlich begrenzt, als auch kosten- und kapazitätsintensiv Sie unterliegen bestimmten Qualitätsanforderungen Sie haben für das durchführende Unternehmen meist strategische Bedeutung Sie besitzen einen definierten Anfang und ein definiertes Ende

4 Was ist ein Projekt ? Projekt
1. Grundlagen Was ist ein Projekt ? Projekt ist nach DIN ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Ein- maligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Staatliche Projekte: z.B. Förderung von wirtschaftlich schwachen Regionen, Bau von BAB Private Projekte: z.B. Bau einer privaten Fachhochschule, Planung und Finanzierung der Ausbildung, Bau der ICE-Trasse von Köln nach Frankfurt Betriebliche Projekte; beinhalten meist ein Organisationsproblem eines Unternehmens. Sie können folgende Ausprägung besitzen: Einzelprojekt [z.B. Neuentwicklung eines Produktes] Gruppenprojekt [z.B. Gestaltung von Fertigungsinseln] Bereichsprojekt [z.B. EDV-Einführung im Marketing] Unternehmensprojekt [z.B. Werksneubau]

5 Was ist Projektmanagement ?
1. Grundlagen Was ist Projektmanagement ? Projektmanagement stellt die umfassende Führungskonzeption eines Projektes dar, die dafür benötigt wird, das komplexe Vor- haben „Projekt“ effektiv und effizient abzu- wickeln. Innerhalb eines Projektes werden die 3 Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität eines zu erstellenden Produktes oftmals nicht in dem ursprünglich geplanten Um- fang eingehalten werden können – Auf- Gabe des Projektmanagement ist es, dies doch (nach besten Kräften) zu rea- lisieren. Pro- jekt Zeit Qualität Kosten

6 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Je höher Kosten und/oder Risiken eines Produktes sind, desto wichtiger ist ein gutes Projektmanagement: Lebenszyklus eines Produktes Zeit € + - 1 Einführungsphase 2 Wachstumsphase 3 Reifephase 4 Sättigungsphase (Degeneration)

7 Projektleiter Projektgruppe
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Es gibt in einem Projekt viele Beteiligte. Der Projektgruppe steht ein Projektleiter vor. Er kann sich durch Fachausschüsse oder externe Berater unterstützen lassen. Der Auftraggeber besitzt die Verantwortung für das Projekt und genehmigt das Budget. Die Entscheidungen fällt letztendlich der Auftraggeber. Er kann sich unterstützen lassen durch einen Lenkungsausschuss, durch Spezialisten oder Top-Manager. Der Lenkungsausschuss ist für den korrekten Ablauf des Projektes ver- antwortlich und berichtet dem Auftrag- geber – ebenso wie der Projektleiter dem Auftraggeber Bericht erstattet. Projektleiter Lenkungs- ausschuss Projektgruppe Auftrag- geber Fach- aus schuss

8 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Auftraggebende Instanz / Auftraggeber/Auftraggeberin hat folgende Aufgaben: Projektauftrag erteilen Projektleiter/Projektleiterin ernennen Generelle Projektorganisation festlegen Entscheidungsbefugnisse regeln Projektprioritäten regeln Generelle Meilensteine vorgeben Projektleiter/Projektleiterin in den Aufgaben unterstützen

9 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Projektleiter/Projektleiterin: Ein(e) Projektleiter(in) hat folgende Aufgaben: Projektverantwortung für z.B. Personal, Budget, Termine, Ergebnisse oder Sachmittel Projektbefugnisse abhängig vom Projekt; z.B. Anweisungs-, Informations- oder Entscheidungsbefugnis Projektaufgaben z.B. Projektdefinition, -planung, -gestaltung, -steuerung, -kontrolle und –abschluss im Sinne der P.-verantwortung Ein(e) Projektleiter(in) muss folgende Anforderungen besitzen: Persönliche Qualifikation z.B. Teamfähigkeit, Kreativität, Initiative, Verhandlungs- geschick, Frustrationstoleranz, Entscheidungsfreude Fachliche Qualifikation z.B. Kenntnisse von Organisationsmethoden, Fertigkeiten mit Organisationstechniken, Erfahrungen aus Projekten

10 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Die Zusammensetzung der Projektgruppe ist entscheidend für das Gelingen der Projektarbeit. Die einzelnen Individuen müssen teamfähig sein. Nörgler, Clowns, Pedanten, Intriganten, Besserwisser oder Drücke- berger (u.a.) können ein ganzes Projekt gefährden. Der Projektleiter muss mit seinem Führungsstil der Situation Herr werden. Maßgebend für die Zusammensetzung ist u.a.: die Projektaufgabe und ihre Komplexität die notwendige Nutzung unterschiedlicher Kenntnisse und Erfahrungen die Einbeziehung von Fachabteilungen oder Externer in die Arbeit

11 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Projektgruppe: Phasen der Projektgruppenentwicklung Phase 1 Forming Phase 3 Norming Phase 2 Storming Phase 4 Performing Phase 5 Adjourning Forming: große Unsicherheit hinsichtlich Struktur, Zweck, Führung, Kompetenzen Forming ist beendet, wenn Gruppenmitglieder-Bewusstsein entstanden ist. Storming: Konflikte innerhalb der Gruppe; Mitglieder akzeptieren Gruppe, wehren sich aber gegen Beschränkungen, die ihrer Individualität auferlegt werden; Konflikte über die Kontrolle der Gruppe entstehen auch; Storming ist beendet, wenn eindeutige Hierarchien akzeptiert werden. Norming: es entstehen enge Beziehungen – die Gruppe entwickelt Kohäsion; es entstehen Gruppenidentität und Kameradschaften; Norming ist beendet, wenn die Gruppenstruktur gefestigt ist. Performing: Struktur ist funktional; alle Energien werden auf die Arbeitserfüllung konzentriert Adjourning: Gruppe bereitet ihre Auflösung vor; nicht mehr die optimale Aufgabenerfüllung, sondern Abschluss der Arbeiten stehen an; Hochstimmung über die Leistung aber auch Bedrückung wg. Auflösung von Freundschaft und Kameradschaft

12 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Projektgruppe: Projektgruppe und Kohäsion hoch mittlere Produktivität hohe Produktivität Leistungsnormen mittlere bis niedrige Produktivität niedrige Produktivität niedrig hoch Kohäsion

13 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Projektgruppe: Teamgröße und Projektdauer Teamgröße Projektdauer Konsequenzen: „Normale“ Teamgröße bis 10 MA Umfangreiche Projekte - aufspalten in Teilprojekte mit Teams Eher größere Teams, wenn … Standardisierung vorliegt auszuführende Arbeiten ähnlich MA sind selbständig Eher kleinere Teams, wenn … Teammitglieder unselbständig komplexe Aufgaben viele unterschiedliche Aufgaben Gesamtdauer Kommuni- kations- aufwand Wertschöpfende Arbeit

14 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Projektgruppe und Funktionen Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3 Teilaufgabe 4 Teilaufgabe 5 Teilaufgabe 6 Teilaufgabe 7 usw. Funktionen / Teilaufgaben Beteiligte Stellen

15 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Projektaufbauorganisation - Gestaltungsformen Projektgruppen müssen in die betriebliche Organisationsstruktur eingebunden sein. Folgende Grundtypen haben sich herausgebildet: Reines Projektmanagement Stabs-Projektmanagement Matrix- Projektmanagement In der Praxis treten diese drei Standardformen meist in abgewandelter Mischform auf, da sie an unternehmens- und projektspezifischen Anforderungen angepasst werden müssen.

16 Unternehmens- leitung
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Gestaltungsform „reines Projektmanagement“ Unternehmens- leitung P 1 V PR FuE RW EK P 2 Fachabteilungen Hier (auch Totales Projektmanagement oder Task-Force genannt) kann die Projektgruppe ausschließlich für die Ziele des Projektes arbeiten. Der Pro- jektleiter hat relativ viel Macht.

17 Unternehmens- leitung
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Gestaltungsform „Stab-Projektmanagement“ Unternehmens- leitung P 1 V PR FuE RW EK Fachabteilungen Hier (auch Koordinations- oder Einfluss-Projektmanagement genannt) ist die Projektgruppe aus Mitarbeitern aus Abteilungen zusammengesetzt. Projektleiter hat Koordinationsaufgaben und ist der UL direkt unterstellt. Die „Macht“ liegt bei den Fachabteilungsleitern.

18 Unternehmens- leitung
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Gestaltungsform „Matrix-Projektmanagement“ Fachabteilungen Unternehmens- leitung V PR FuE RW EK P 2 P 1 Hier gibt es bereichsbezogene – zuständig Fachabteilung – und projektbezogene Belange – zuständig Projektleiter (= Machthalbierung). Ein Mitglied der Projektgruppe untersteht 2 Weisungsbefugten.

19 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Matrix-Projektmanagement - Aufgaben des (der) Projektleiters(in) ( vgl. auch Folie 9 ) Projektstart / Kick-off organisieren Projektteam aufstellen Projektstruktur und -detailzielsetzungen festlegen Projektablauf planen und –fortschritt überwachen Projektaktivitäten koordinieren Projektsitzungen organisieren Projektorganisation realisieren Meilensteine veranlassen und vorbereiten Projektbeteiligte informieren Projektvertretung (intern und extern) Projektteam führen Projektfortschritt überwachen

20 Wie werden Projekte organisiert ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte organisiert ? Entscheidungsbefugnisse bei dem Projektleiter Entschei- dungsbefugnisse bei der Fachabteilung Auftrags- Projektorganisation Schwache Matrix- Organisation Einfluss Projekt- organisation Reine Projekt- organisation Projektleitung in der Linie

21 Was sind die häufigsten Probleme ?
1. Grundlagen Was sind die häufigsten Probleme ? In der Praxis treten folgende Probleme auf (ungewichtete Reihenfolge): Planung und Realisierung stimmen nicht überein (monetär; terminlich; qualitätszielbezogen) Anforderungen und Zielvorgaben nicht exakt Benutzer werden nicht genug einbezogen Ziele und Anforderungen ändern sich Fehlende Unterstützung durch das Management Mangelhafte Planung Nicht ausreichende Ressourcen Erwartungen unrealistisch

22 Wie werden Projekte umgesetzt ?
1. Grundlagen Wie werden Projekte umgesetzt ? Projektumsetzungsorganisation - Phasen Projektumsetzung Projekt- anstoss Projekt- planung Projekt- gestaltung Projekt- steuerung Projekt- kontrolle Projekt- abschluss

23 Fragen zu Kapitel 2. Projektstart:
Wie kommt es zu einem Startprozess ? Welche Dokumente und Informationen sind wichtig ? Welches Ziel hat der Startprozess ? Welche Grundstruktur eines Projektes gibt es ?

24 Wie kommt es zu einem Startprozess ?
2. Projektstart Wie kommt es zu einem Startprozess ? Projektumsetzungsorganisation - Projektanstoß Benchmarking Schwachstellenanalyse Checklistentechnik Problemerkennung Problemanalyse Projektdefinition IST-Beschreibung IST-NICHT-Beschreibung Besonderheiten ermitteln Veränderungen bei Besonderheiten Sammeln der Ursachen Prüfung der Ursachen Projektaufgaben Projektziele

25 Wie kommt es zu einem Startprozess ?
2. Projektstart Wie kommt es zu einem Startprozess ? Projektanstoß Startprozess (Kick-Off) Gemeinsames Aufgabenverständnis finden Vorkenntnisse, Ressourcen, Erfahrungen erfragen Zielvorstellungen abstimmen Inhalt Organisation Beziehung Arbeitsform klären Verantwortung, Kompetenzen regeln Termine und Aufwand abstimmen Informations- und Kommunikationsmittel festlegen einander Kennen lernen Erwartungen und Interessen aussprechen Vertrauen aufbauen, Spielregeln aufstellen

26 Wie kommt es zu einem Startprozess ?
2. Projektstart Wie kommt es zu einem Startprozess ? Projektanstoß Ziel des Startprozesses Präzisierung der Erwartungen in das Projekt Rollenverteilung der Projektbeteiligten Integration des Projektes in das Unternehmensgefüge Projektkultur aufbauen und festigen Informations- und Kommunikationssystem aufbauen Projektziele und Projektvisionen verdeutlichen Dies kann erreicht werden durch Einzelgespräche (Gesprächscharakter; dient meist zur Vorbereitung) Start-Workshop (Seminarcharakter; 2-3 Tage) Kick-Off-Meeting (Informationsveranstaltungscharakter; 2 Stunden)

27 Welche Grundstruktur eines Projektes gibt es ?
2. Projektstart Welche Grundstruktur eines Projektes gibt es ? Projektauftrag Vor- studie Zielsuche Haupt- Teil- n1 n2 n3 Lösungs- suche Auswahl und Entscheidung Umsetzung

28 Fragen zu Kapitel 3. Projektziele:
Welche Arten von Projektzielen gibt es ? Wie können Ziele definiert werden ? Wie können Ziele hierarchisiert werden? Wie funktioniert ein Zielklärungsprozess ?

29 Projekt ziele Welche Arten von Projektzielen gibt es ? Zielausrichtung
Ergebnisziele vs. Arbeitsziele Zielinhalte Qualitative Ziele vs. Quantitative Ziele Zielkategorien Strategische Ziele vs. Taktische Ziele vs. Operative Ziele Projekt ziele

30 Welche Arten von Projektzielen gibt es ?
Zielherleitung Die Ziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab: Unternehmensziele Bereichsziele Projektziele Projektziele sind meist vielfältiger Art; so sollten aber berücksichtigen: Ökonomische Prinzip Konsequente Kundenfokussierung Systematische Prozess- orientierung Umweltschonung

31 Welche Arten von Projektzielen gibt es ?
Zielkonflikt Die vielfältigen Ziele können/sollen zielgerecht, termingerecht, wirtschaftlich, vollständig, konfliktfrei, fehlerfrei und ressourcenoptimierend erreicht werden. Dass dabei Konflikte auftreten Zielkonflikt des Projektmanagements können ist selbstredend. Das Projektmanagement muss Zielkonflikte erkennen und Prioritäten setzen. Termintreue Qualität Funktionalität Wirtschaftlichkeit

32 Wie können Ziele definiert werden ?
3. Projektziele Wie können Ziele definiert werden ? Zieldefinition Zieldefinitionsteam bilden Sammlung möglicher Einzelziele erstellen Ziele hierarchisch gliedern Einzelziele präzisieren Zieldefinition überprüfen Zieldefinition verabschieden Nur realistische Ziele formulieren Projektziele so weit wie möglich quantifizieren Auch „Nicht-Ziele“ festlegen Muss-Ziele formulieren Soll-, Kann- oder Wunschziele vermeiden (Dornröschen-Syndrom) Abhängigkeit von Zielen ermitteln Nicht mehr als 6 bis 8 Projektziele formulieren

33 Wie können Ziele hierarchisiert werden ?
3. Projektziele Wie können Ziele hierarchisiert werden ? Kunden-Ziel definieren Ziele der Interessengruppen (Stakeholder) ermitteln: Projekt- leitung Auftrag- geber Nutzer Team- mitglieder System- betreuer Unter- nehmen

34 Wie können Ziele hierarchisiert werden ?
3. Projektziele Wie können Ziele hierarchisiert werden ? Beispiel einer Zielhierarchisierung

35 Verabschie- dete Ziele
3. Projektziele Wie funktioniert ein Zielklärungsprozess ? Unsicherheit der Ziele Vorstudie Analyse Entwurf Implemen- tierung Zeit Projekt- start Lasten- heft Pflichten- heft Grob- ziele Fein ziele Start- Workshop Verabschie- dete Ziele

36 Fragen zu Kapitel 4. Projektstrukturplan:
Was ist ein PSP ? Wie kann man im Projekt vorgehen ? Welche Vorgehensmodelle gibt es ? Wie ist ein Projektstrukturplan aufgebaut ?

37 Personalplanung Ablaufplanung Aufgabenplanung Budgetplanung
4. Projektstrukturplan Was ist ein PSP ? Aufgaben in der Projektplanung Personalplanung Ablaufplanung Aufgabenplanung Budgetplanung Ressourcenplanung Sachmittelplanung Terminplanung Finanzplanung Kostenplanung

38 Mindmap als erste Strukturierungsmaßnahme
4. Projektstrukturplan Was ist ein PSP ? Mindmap als erste Strukturierungsmaßnahme Projekt Nebenast Hauptast

39 Er zeigt den Arbeitsaufwand auf, den ein Projekt beinhaltet.
4. Projektstrukturplan Was ist ein PSP ? Der Projektstrukturplan (PSP) ist ein Modell des Projekts, das die zu erfüllenden Projektleistungen hierarchisch gliedert. Er ist die operative Basis für die weiteren Planungsschritte im Projekt, z.B. für die Ablauf-, Kosten-, Termin- und Kapazitätsplanung oder die Kalkulation sowie das Projekt-Controlling. Er macht das Projekt überschaubar und erleichtert aus Sicht der Orga- nisation Projektkoordination und -durchführung. Er zeigt den Arbeitsaufwand auf, den ein Projekt beinhaltet.

40 Er bildet die Grundlage für Organisation und Koordination im Projekt
4. Projektstrukturplan Was ist ein PSP ? Ein Projektstrukturplan (PSP) ist ein formales Hilfsmittel, mit dem ein Projekt überschaubar wird: Er bildet die Grundlage für Organisation und Koordination im Projekt Er zeigt den Arbeitsaufwand, Zeitaufwand und Kostenumfang auf, den ein Projekt beinhaltet Der Projektstrukturplan ist die operative Basis für die weiteren Planungsschritte im Projekt. Die Darstellung der Projektstruktur kann nach verschiedenen Gesichts-punkten erfolgen nach Phasen (logikorientiert) nach Funktionen (funktionsorientiert) nach Objekten (objektorientiert)

41 PSP-Elemente können sein: Aufgaben
4. Projektstrukturplan Was ist ein PSP ? PSP-Elemente Die einzelnen Strukturelemente beschreiben eine Maßnahme oder ein Vorhaben innerhalb des Projektstrukturplans. Die Strukturelemente werden im Projektsystem als Projektstruktur- planelemente (PSP-Elemente) bezeichnet. PSP-Elemente können sein: Aufgaben Teilaufgaben, die weiter untergliedert werden Arbeitspakete

42 Jedes Arbeitspaket kann genau Verantwortlichen zugeordnet werden.
4. Projektstrukturplan Was ist ein PSP ? Arbeitspakete Unter Arbeitspaket versteht man Aufgaben, die im PSP nicht weiter untergliedert werden - was aber nicht bedeutet, dass zur Feinplanung Arbeitspakete nicht doch noch weiter in z.B. Arbeitsvorgang, Mini-Meilenstein untergliedert werden können. Jedes Arbeitspaket ist klar gegliedert und ist eine abgeschlossene Einheit. Jedes Arbeitspaket kann hinsichtlich Zeit und Kosten genau überprüft werden. Jedes Arbeitspaket kann genau Verantwortlichen zugeordnet werden. Jedes Arbeitspaket kann eindeutig einer Projektphase zugeordnet werden.

43 PSP …. als Baumdiagramm: …. als Gliederungsliste:
4. Projektstrukturplan Was ist ein PSP ? Ein Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure WBS) stellt also alle notwendigen Aufgaben hierarchisch dar, die notwendig sind, um das Projektziel zu erreichen. PSP …. als Baumdiagramm: …. als Gliederungsliste: Produkt A Ebene Planung Konzept Realisierung Modul 1 Modul 2 Modul 3 Teil 1 Teil 2 Teil 3 Teil 4 Neues Produkt „Handy-Navi“ Konzept GPS-Antenne UMTS-Antenne TMC-Antenne Empfangsverstärker Empfangsmodulator

44 Beispiel für den Aufbau eines Projektstrukturplans

45 Wie kann man im Projekt vorgehen ?
4. Projektstrukturplan Wie kann man im Projekt vorgehen ? Festlegung von Projektphasen und Meilensteinen Projekte werden in Phasen gegliedert, damit sie überschaubar werden Am Phasenende werden dem Management die Phasenergebnisse präsentiert; dann wird über die nächste Phase entschieden. Normalerweise geht ein Review (Überprüfung) der Präsentation voraus. Das Ende (und somit auch der Beginn) einer Phase sind wichtige Meilensteine zur Kontrolle des Projektfortschrittes. Normalerweise werden auch innerhalb von Phasen Meilensteine eingerichtet. Details des Projektes können erst nach der Festlegung der Phasen und der Meilensteine geplant werden (Grob- und Feinplanung). Zur Festlegung der Projektablaufstrategie stehen eine Reihe von „Projekt-Lebenszyklusmodellen“ zur Verfügung.

46 Welche Vorgehensmodelle gibt es ?
4. Projektstrukturplan Welche Vorgehensmodelle gibt es ? Es gibt eine Vielzahl von Vorgehensmodellen, die hier nur erwähnt werden sollen: Sequentieller Lebenszyklus - Klassisches Wasserfall-Modell - Wasserfall-Modell mit Prototyping Simultaneous Engineering (SE) - Wasserfall-Modell mit parallelisierten Phasen Inkrementelle / Evolutionäre Modelle - Inkrementelle und evolutionäre Implementierung - Inkrementeller und evolutionärer Entwurf - Evolutionäres Prototyping Spiralmodell (bei „technischem Neuland“)

47 Welche Vorgehensmodelle gibt es ?
4. Projektstrukturplan Welche Vorgehensmodelle gibt es ? Einordnung der Modelle Evolutionärer Entwurf Evolutionäre Entwicklung Festlegung des Projektablaufs Evolutionäre Implemen- tierung Evolutionäres Prototyping Sehr flexibel Simultaneous Engineer. Wasserfall- modell mit Unterproj. Inkrementeller Entwurf Inkrementelle Entwicklung Wasserfall- modell Inkrementelle Implemen- tierung Sehr starr Sehr hoch Ganzheitlichkeit des Vorgehens Sehr gering

48 Wie ist ein Projektstrukturplan aufgebaut ?
Möglicher Ablauf einer PSP-Erstellung Vorbereitung zur Strukturierung - Sichtung vorhandener Unterlagen (insb. Lasten-/Pflichtenheft) - Vorgehensmodell als Orientierung Entwurf eines vorläufigen Strukturplans - Phasen Objektstruktur Aktivitäten - Zuordnung von Aufgaben zu Verantwortlichen (Funktionendiagramm) Überprüfung des Entwurfs - Vollständigkeit Überschneidungsfreiheit Verantwortungszuordnung Budgetüberprüfung Sinnhafte Nummerierungssystematik Arbeitspakete schnüren und Meilensteine setzen Verabschiedung des PSP Änderungsdienst einrichten

49 Wie ist ein Projektstrukturplan aufgebaut ?
Beispiel für ein Funktionendiagramm Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 2 Teilaufgabe 3 Teilaufgabe 4 Teilaufgabe 5 Teilaufgabe 6 Teilaufgabe 7 usw. Funktionen / Teilaufgaben Beteiligte Stellen Mögliche Abkürzungen: G = Genehmigung V = Verantwortung M = Mitarbeit R = Review Namenskürzel Personalnummer

50 Wie ist ein Projektstrukturplan aufgebaut ?
Beispiel für eine Vorgangsliste mit Vorgängerangaben Nr. Vorgangsbeschreibung Dauer Vorgänger Arbeitskräfte Projektanfang Fundamente errichten T HI Kanalisationsanschlüsse T HI Kellerboden ausgießen T FA Kellerwände hochziehen T MA Kellerwände isolieren T FA ….. Abkürzungen: HI = Hilfsarbeiter FA = Facharbeiter MA = Maurer EL = Elektriker

51 Wie ist ein Projektstrukturplan aufgebaut ?
Methoden zur Vorgangsschätzung Schätzung durch den Projektleiter oder das Projektbüro - Beteiligte Mitarbeiter unbedingt einbinden! Schätzungen fallen meist zu positiv aus ! - Mangelnde Erfahrungen - Selbstüberschätzung - „Cost-to-Win“-Schätzungen Mittel für eine höhere Schätzgenauigkeit: - Erfahrungsrückgriff (Daten sichern; Datenbanken) - Rückgriff auf gesicherte Daten früherer Projekte Methodische Unterstützung: - Expertenbefragung (Delphie-Methode) - parametrische Schätzsysteme (z.B. Function Point, COCOMO, Data-Point) - Kreativitätstechniken

52 Wie ist ein Projektstrukturplan aufgebaut ?
Beispiele parametrischer Schätzsysteme Function-Point-Methode - Geeignet für Informatikprojekte; Funktionspunkte (einfach, mittel, kom- plex) werden für „Eingabe, Ausgabe, Datenbestand, Referenzdaten, Onlinezugriff) aus vorgegebenen Tabellen entnommen um so den Per- sonalbedarf zu ermitteln COCOMO - (COnstructive COst MOdel) - Schätzungsgleichung bei Softwareentwicklungsprojekten - „Organische SW-Entwicklung“: PM = 2,4 x KQB „Eingebettete SW-Entwicklung“: PM = 3,6 x KQB „Teilintegrierte SW-Entwicklung“: PM = 3,0 x KQB KQB = 1000 Quellcodebefehle Data-Point-Methode - Bei objektorientierter SW-Entwicklung zur Personalbedarfsermittlung - Datenpunkte ergeben sich aus der Anzahl von „Informationsobjekte; Attribute; Kommunikationsobjekte; Eingaben; Ausgaben; Datensichten“ - ermittelte Datenpunkte werden zu Mitarbeitermonaten (MM) ungerechnet

53 Exkurs: Kostenüberwachung !
4. Projektstrukturplan Exkurs: Kostenüberwachung ! Wichtige, in der Vorlesung nicht behandelte PM-Gebiete: Neben der hier angerissenen Kostenüberwachung sind innerhalb eines Projektes Ebenfalls von großer Wichtigkeit die Risikoanalyse, Termin- und Leistungsüberwachung

54 Exkurs: Kostenüberwachung !
4. Projektstrukturplan Exkurs: Kostenüberwachung ! Wie gelangt man zu einer Kostenüberwachung?

55 Exkurs: Kostenüberwachung !
4. Projektstrukturplan Exkurs: Kostenüberwachung ! Kumulierte Kostenverläufe: Earned Value Analysis: Soll-Kosten, Ist-Kosten und Fertigstellungswerte werden unter- sucht. Abweichungen können so festgestellt werden. .

56 Exkurs: Kostenüberwachung !
4. Projektstrukturplan Exkurs: Kostenüberwachung ! Beispiele für Kostenüberschreitungen in Projekten: 1.570 20.000 1.200 Überschallflugzeug Concorde 500 180 30 Dach Olympiastadion München 123 200 90 Olympisches Dorf Montreal Überschreitung in % Ist-Kosten in Mio DM Plankosten Projekt

57 5. Terminplanungsverfahren
Fragen zu Kapitel 5. Terminplanungsverfahren: Welche Arten von Planungsverfahren gibt es ? Was sind Vorgangslisten ? Wie sieht ein Gantt-Diagramm aus ? Wie funktionieren Netzpläne ?

58 5. Terminplanungsverfahren
Welche Arten von Planungsverfahren gib es ? Terminplanungsverfahren Listungstechnik Balkendiagrammtechnik Netzplantechnik Gantt- Diagramm PLANNET- Diagramm Vorgangs- pfeiltechnik Vortganga- knotentechnik Ereignis- knotentechnik

59 5. Terminplanungsverfahren
Welche Arten von Planungsverfahren gib es ? Beispiel einer Informationsmatrix (Listungstechnik)

60 5. Terminplanungsverfahren
Was sind Vorgangslisten ? Beispiel einer Vorgangsliste (Listungstechnik) Terminliste zur Vorbereitung des Betriebsfestes Kurz Projektvorgang Dauer Anfang Ende zeich. A Angebote für Saal einholen E Einladungen drucken V Einladungen versenden F Festlokal auswählen R Festredner auswählen S Showangebote ermitteln W Shownummern auswählen L Vertragsabschluss Lokal X Verträge mit Show abschließen Z Zusage Festredner einholen

61 5. Terminplanungsverfahren
Wie sieht ein Gantt-Diagramm aus ? Über einer Zeitachse werden die einzelnen Vorgänge analog ihrer Dauer aufgetragen. (nach Henry L. Gantt benannt)

62 5. Terminplanungsverfahren
Wie sieht ein Gantt-Diagramm aus ? Zeitachse Die Zeitachse besteht aus mehreren Zeitskalen: Planungszeitraum Der Planungszeitraum bezieht sich auf den Starttermin des Projekts. Liegt der Starttermin in der Vergangenheit, bezieht sich der Planungszeitraum auf das aktuelle Datum (Heute-Datum). Auswertungsvorlauf Der Auswertungsvorlauf stellt in der Regel die Vergangen- heit dar. Er basiert auf dem Starttermin des Projekts. Auswertungsnachlauf Der Auswertungsnachlauf stellt in der Regel die Zukunft dar. Er basiert auf dem Endtermin des Projekts.

63 5. Terminplanungsverfahren
Wie sieht ein Gantt-Diagramm aus ? Die Art der Anordnungsbeziehung legt fest, wie die einzelnen Vorgänge miteinander verknüpft sind: Normalfolge: Anordnungsbeziehung vom Ende eines Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers (EA-Beziehung). Anfangsfolge: Anordnungsbeziehung vom Anfang eines Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers (AA-Beziehung). Endfolge: Anordnungsbeziehung vom Ende eines Vorgangs zum Ende seines Nachfolgers (EE-Beziehung). Sprungfolge: Anordnungsbeziehung vom Anfang eines Vorgangs zum Ende seines Nachfolgers (AE-Beziehung).

64 5. Terminplanungsverfahren
Wie sieht ein Gantt-Diagramm aus ? PLANNET-Technik (PLANning NETwork) - die Weiterentwicklung des Gantt-Diagramms unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten und der Pufferzeiten. Gantt: PLANNET:

65 5. Terminplanungsverfahren
Wie sieht ein Gantt-Diagramm aus ? Absoluter oder prozentualer Zeitabstand Absolute Werte: Projektunterstützende Software rechnet standardmäßig mit absoluten Zeitabständen, z.B. zwei Tage, fünf Stunden. Prozentuale Werte: Die Prozentwerte für den Zeitabstand beziehen sich auf die Dauer des Vorgängers oder des Nachfolgers.

66 5. Terminplanungsverfahren
Wie sieht ein Gantt-Diagramm aus ? Nennen Sie die abgebildeten Anordnungsbeziehungen !

67 5. Terminplanungsverfahren
Wie sieht ein Gantt-Diagramm aus ? Nennen Sie die abgebildeten Anordnungsbeziehungen !

68 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Ein Netzplan bildet den Ablauf eines Projekts oder einer Aktivität aus dem Projekt ab. Die verschiedenen Strukturelemente eines Projekts und deren Abhängigkeiten voneinander werden mit Methoden der Graphentheorie dargestellt. Die wesentlichen Elemente, aus denen ein Netzplan besteht, sind: Vorgänge Anordnungsbeziehungen Darstellungselemente sind: Knoten; z.B.: Pfeile; z.B.:

69 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Vorgänge Die wichtigsten Daten, durch die ein Vorgang im Projektsystem beschrieben werden, sind: der Arbeitsplatz, an dem der Vorgang ausgeführt werden soll, die Dauer, die für die Durchführung des Vorgangs benötigt wird, die Termine für den Start und das Ende des Vorgangs, der Ressourcenbedarf, der für die Durchführung des Vorgangs bereitstehen bzw. gedeckt werden soll sowie Texte und Dokumente, die den Vorgang beschreiben.

70 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Die Art der Anordnungsbeziehung legt fest, wie die einzelnen Vorgänge miteinander verknüpft sind: Normalfolge: Anordnungsbeziehung vom Ende eines Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers (EA-Beziehung). Anfangsfolge: Anordnungsbeziehung vom Anfang eines Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers (AA-Beziehung). Endfolge: Anordnungsbeziehung vom Ende eines Vorgangs zum Ende seines Nachfolgers (EE-Beziehung). Sprungfolge: Anordnungsbeziehung vom Anfang eines Vorgangs zum Ende seines Nachfolgers (AE-Beziehung).

71 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Damit Sie Anordnungsbeziehungen pflegen können, müssen Sie folgende Voraussetzungen erfüllt haben: Sie müssen einen Netzplan oder ein Standardnetz angelegt haben Sie müssen Vorgänge angelegt haben

72 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Vorgangspfeilnetz (VPN) … ist ein Netzplan, in dem die Vorgänge beschrieben und durch Pfeile dargestellt werden. Die Vorgangspfeile werden durch Konten so verknüpft, wie es der Reihenfolge der Vorgänge im Projektablauf entspricht. Vorgangsknotennetz (VKN) … ist ein Netzplan, in dem die Vorgänge beschrieben und durch Konten dargestellt werden. Die Vorgangsknoten werden durch Pfeile so verknüpft, wie es der Reihenfolge der Vorgänge im Projektablauf entspricht. Ereignisknotennetz (EKN) … ist ein Netzplan, in dem die Ereignisse beschrieben und durch Konten dargestellt werden. Die Ereignisknoten werden durch Pfeile so verknüpft, wie es der Reihenfolge der Vorgänge im Projektablauf entspricht.

73 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Netzplan: Vorgangspfeil-Technik … auch CPM-Verfahren (Critical Path Method) vorausgehende Vorgänge nachfolgende Vorgänge

74 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Netzplan: Vorgangsknoten-Technik … auch MPM-Verfahren (Metra Potential Method)

75 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Darstellungsbeispiele

76 5. Terminplanungsverfahren 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Netzplan: Ereignisknoten-Technik … auch PERT-Verfahren (Program Evaluation and Review Technique) Dreizeitenschätzung: Der MD = mittleren Dauer durch: HD = häufigste Dauer PD = pessimistische Dauer OD = optimistische Dauer Ereignisnummer # # FEZ SEZ FEZ SEZ Ereignis- benennung Formeln: OD + 4 HD + PD 6 PD – OD Legende: FEZ = Frühester Ereigniszeitpunkt SEZ = Spätester Ereigniszeitpunkt MD = VAR =

77 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Netzplan: Ereignisknoten- vs. Vorgangsknoten-Technik Vorgangsknotennetz: Anfang Trasse vorbereiten Armaturen montieren Graben ausheben Rohre verlegen Graben zuschütt. Druck- prüfung Bau der Pumpstation Ereignisknotennetz: Anfang Trasse vorbereitet Armaturen montiert Graben fertig Rohre verlegt Graben zu Ende Druck- prüfung Pumpstation fertig

78 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Beispiel: Motorüberholung Beschreibung der Vorgänge: 8 Motor einbauen L 6 Motorblock zusammenbauen K 5 Kolben ersetzen J 1 Pleuellager erneuern H Zylinder schleifen G 7 Kurbelwelle schleifen F 2 Kurbelwelle/Kolben ausbauen E Kopf zusammenbauen D 3 Ventile schleifen C Zylinderkopf zerlegen B 4 Motor ausbauen A Dauer (h) Beschreibung Vorgang Ereignis

79 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Beispiel: Vorganspfeilnetzplan (VRN) oder: CPM 1 5 3 4 6 7 8 9 2 A B E F C J D H K L G

80 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Beispiel: Vorganspfeilnetzplan (VRN) oder: CPM 1 5 3 4 6 7 8 9 2

81 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Beispiel: Vorganspfeilnetzplan (VRN) oder: CPM 1 5 3 4 6 7 8 9 2 Weg: A E F H K L Mit Stunden Zeit = 28 Stunden = CP

82 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Beispiel: Vorgansknotennetzplan (VKN) oder: MPM FAZ FEZ SAZ SEZ D.: 4 V.: A D.: V.: J V.: V.: E V.: F V.: H V.: G V.: B V.: C V.: D

83 5. Terminplanungsverfahren 5. Terminplanungsverfahren
Wie funktionieren Netzpläne ? Wie funktionieren Netzpläne ? Beispiel: Vorgansknotennetzplan (VKN) oder: MPM FAZ FEZ SAZ SEZ D.: 4 V.: A D.: 5 V.: J D.: 6 V.: K D.: 8 V.: L D.: 2 V.: E D.: 7 V.: F D.: 1 V.: H V.: G V.: B D.: 3 V.: C V.: D Legende: V = Vorgang laut Tabelle D = Dauer des Vorgangs FAZ = Frühester Anfangszeitpunkt FEZ = Frühester Endzeitpunkt SAZ = Spätester Anfangszeitpunkt SEZ = Spätester Endzeitpunkt

84 Fragen zu Kapitel 6. Projektcontrolling:
Welche Hilfsmittel gibt es zum „Controllen“ ? Welche Aufgaben sind zu erledigen ? Welche Möglichkeiten hat der Projektcontroller ? Welche Instrumente stehen zur Verfügung ?

85 Welche Hilfsmittel gibt es zum „Controllen“ ?
6. Projektcontrolling Welche Hilfsmittel gibt es zum „Controllen“ ? Instrumente des Projektcontrolling Aufgabenlisten; Arbeitspaketbeschreibungen Arbeitsfreigabelisten Projektsteuerungssitzungen (Jour fixe) Projektfortschrittsberichte „Management by Walking Around“ (MbWA) Technische Reviews und Audits Top-10-Risikoliste Außerplanmäßige Aktionen (Action-Item-List) ……….

86 Projektziel [Sollvorgaben]
Welche Aufgaben sind zu erledigen ? 6. Projektcontrolling Vorsteuerung Projektleiter Realisation Störgrößen Projektziel [Sollvorgaben] Nachsteuerung Projektcontrolling Projektplanung

87 Welche Hilfsmittel gibt es zum „Controllen“ ?
6. Projektcontrolling Welche Hilfsmittel gibt es zum „Controllen“ ? Controllen mit Projekttermin-Planungsverfahren Vorgangspfeilnetz VPN Vorgangsknotennetz VKN Ereignisknotennetz EKN Netzplantechniken Balkendiagramm- techniken Listungstechnik Gantt-Diagramm PLANNET-Diagramm Liste mit: #; Projektvorgang; Vorgangsdauer; Anfang; Ende (Endtermin = Anfangstermin + Vorgansdauer)

88 6. Projektcontrolling Beispiel für die Auswirkungen von Störgrößen, die zu Abweichungen führen

89 Projektumsetzungsorganisation - Projektkontrolle
Welche Aufgaben sind zu erledigen ? 6. Projektcontrolling Projektumsetzungsorganisation - Projektkontrolle Projektleiter Vorgaben des Projektplans: Erreichen der Projektziele Zweckentsprechender Mitarbeitereinsatz Erfolgreiche Aufgabenerfüllung Effiziente Sachmittelnutzung Terminvorgaben einhalten Einhalten der Kostenvorgaben Nichtüberschreiten der Finanz- mittel Ermittlung von Abweichungen und deren Ursachen Korrektur der Projektplanung Berichte erstatten

90 Welche Aufgaben sind zu erledigen ?
6. Projektcontrolling Planungsaufgaben für Aufgaben, Personal, Termine, Kosten Sachmittel und/oder Finanzen Kontrollaufgaben Feststellen der Ist-Daten durch Berichtswesen Ermitteln der Abweichungen zu Soll-Daten Analyse der Abweichungsursachen Feststellung der Beeinflussbarkeit der Gründe Informationsversorgung/Berichtswesen: Projektstatusberichte Projektsonderberichte Projektabschlussbericht Projektdokumentation Steuerungsaufgaben durch Erkenntnisse der Kontrollaufgaben Steuerungsmaßnahmen ergreifen. Dies ist eine intuitive Aufgabe, die viel Erfahrung und Fantasie erfordert.

91 Projekt- controller Welche Möglichkeiten hat der Projektcontroller ?
6. Projektcontrolling Welche Möglichkeiten hat der Projektcontroller ? Projekt- controller Information Kommunikation Steuerung Projektentwicklung Projektcontrolling Projektplanung

92 Welche Möglichkeiten hat der Projektcontroller ?
6. Projektcontrolling Welche Möglichkeiten hat der Projektcontroller ? Einfluss auf Projektplanung und –entwicklung: 1) Projektdatenerfassung 2) Soll – Ist - Vergleich Abweichungsanalyse Steuerungsmaßnahmen Erhebung, Prüfung und Aufbereitung von Daten zur aktuellen Projektlage Vergleich zwischen den Plan- und Ist-Daten und - eventuell – Feststellung von Abweichungen Feststellung der Abweichungsursachen und Aufzeigen möglicher Korrekturmaßnahmen Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle von Zielerreichungsmaßnahmen und Korrektur von Abweichungen

93 Welche Instrumente stehen zur Verfügung ?
6. Projektcontrolling Welche Instrumente stehen zur Verfügung ? (vgl. auch Kapitel 5: Terminplanungsverfahren) Beispiel: Abweichungsanalysen 1) Kostenabweichung 2) Leistungsabweichung Terminabweichung Kostenabweichung = Istkosten – Arbeitswert Arbeitswert = Wert der bisher geleisteten Arbeit (Earnde Value; Sollkosten) Leistungsabweichung = Arbeitswert – Plankosten Arbeitswert Terminabweichung = Bearbeitungsdauer x ( ) Plankosten

94 Welche Instrumente stehen zur Verfügung ?
6. Projektcontrolling Welche Instrumente stehen zur Verfügung ? (vgl. auch Kapitel 5: Terminplanungsverfahren) Beispiel: Arbeitswertermittlung 1) Time-to-Complete-Methode 2) Methode %-Fertig-Methode Mini-Meilenstein-Methode Ermittlung aus den Angaben der Arbeitspaketver- antwortlichen zur erwarteten Restbearbeitungsdauer Bei kleinen Arbeitspaketen: Noch nicht gestartet: % In Bearbeitung: % Abgeschlossen: % Individualschätzung der Arbeitspaketverantwortlichen zum prozentualen Fertigungsstellungsgrad Aufteilen der Arbeitspakete in Mini-Meilensteine von Arbeitsaufwandseinheiten mit 1- bis 2-Tage Dauer

95 Welche Instrumente stehen zur Verfügung ?
6. Projektcontrolling Welche Instrumente stehen zur Verfügung ? (vgl. auch Kapitel 5: Terminplanungsverfahren) Beispiel: Reviews und Audits 1) Technische Reviews 2) Management Reviews Sitzungen Audits Technische Inhalte der Berichte, z.B. Entwürfe, Codes Organisatorische Inhalte der Berichte, z.B. Status, Termine, Budgetentwicklung Zusammenkünfte mit einem projektbezogenem Zweck, z.B. interne Teamsitzungen, Arbeitskreissitzungen, Trainings-Veranstaltungen, Besprechungen zum Zwecke der Vorgehensweise für Projektlösungen bei Problemen

96 Welche Instrumente stehen zur Verfügung ?
6. Projektcontrolling Welche Instrumente stehen zur Verfügung ? (vgl. auch Kapitel 5: Terminplanungsverfahren) Beispiel: Technische Reviews und Fragestellungen Ist die gefundene Lösung vollständig ? Wird der festgelegte Ablaufplan eingehalten ? Entspricht die Lösung vorhandenen Standards ? Sind bestimmte Spezifikationen eingehalten ? Wurden Auswirkungen auf nachfolgende Arbeitsschritte beachtet ? Kann die Lösung konfliktfrei implementiert werden ? ………. Beispiel: Management Reviews und Fragestellungen Werden Termine, Vorgaben, Kosten, Richtlinien eingehalten ? Werden die vorhandenen Ressourcen ausgelastet ? Bleibt der Ablaufplan im Soll ? Gefährden Risiken den geplanten Erfolg ? Kann die Lösung konfliktfrei implementiert werden ? ……….

97 Fragen zu Kapitel 7. Projektende:
Was sollten Sie zum Projektende alles veranlassen ?

98 Was sollten Sie zum Projektende alles veranlassen ?
Projektabschluss Projekteinführung Projektdokumentation Projektabschlussbericht Projektpräsentation Projektdurchsetzung Projekthandbuch Entscheidungsbilanz Zielerreichung

99 Was sollten Sie zum Projektende alles veranlassen ?
Projekteinführung Projektabschlussbericht Projektauftrag - Ergebnisse der Problemanalyse Problemdefinition Daten der Projektplanung Ergebnisse/Probleme/Grenzen der Problemlösung Mängel des Projektes - Abnahmeprotokolle Projektpräsentation Präsentationsziel - Teilnehmermerkmale - Prä- sentationsaufbau Präsentationsmethoden Präsentationstechniken Präsentationsort Präsentationszeitpunkt Projektdurchsetzung Informations- und Kommunikationsmittel: Persönliche Kontakte Persönliche Briefe oder Mitteilungen Schwarzes Brett Rund- schreiben Werkszeitschrift bulletin board CSCW

100 Was sollten Sie zum Projektende alles veranlassen ?
Projektabschlussbericht Projektauftrag und Projektziel Projektlösung Projektergebnisse Probleme bei der Projektdurchführung Projektmängel Gründe für die Projektmängel Zusammenfassende Abschlussanalyse Ansprechpartner für die weitere Betreuung Projektpräsentation Präsentation des Projektergebnisses mit allen interessierten Experten (Einladungen !) Projektdurchsetzung Arbeiten im Vorfeld und Verfechtung des Ergebnisses vor Entscheidungsträgern

101 Typischer Verlauf kumulierter Projektkosten- und -nutzenkurve
7. Projektende Was sollten Sie zum Projektende alles veranlassen ? Typischer Verlauf kumulierter Projektkosten- und -nutzenkurve Kosten Nutzen

102 Was sollten Sie zum Projektende alles veranlassen ?
Projekthandbuch Projektauftrag und Projektziel Problemanalyse Projektplanung und Ergebnisse der Ist-Aufnahme Pflichten- und Lastenheft Lösungsalternativen und Alternativenauswahl Alternativenausarbeitung und Lösungskonzeption Programmvorgaben Testvorgaben und Testergebnisse Programme Handbücher Abnahmeprotokolle Projektabschlussbericht

103 Was sollten Sie zum Projektende alles veranlassen ?
Entscheidungsbilanz Gewichtete Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile des Projektes Auswirkungsermittlung Vollständige Ermittlung aller Vor- und Nachteile Auswirkungsgewichtung Gewichtung aller Vor- und Nachteile Einfache (3-stufige) oder komplexe (bis 10-stufige) Faktoren; Prozentsätze Ergebnisermittlung Addition aller Vor- und Nachteilsfaktoren; -prozentsätze Bilanzierung der Vor- und Nachteilsfaktoren bzw. -prozentsätze

104 Was sollten Sie zum Projektende alles veranlassen ?
(vgl. auch Kapitel 3: Projektziele) Zielerreichung Gegenüberstellung der geplanten und erreichten Ziele des Projektes Ziele der Interessengruppen (Stakeholder) Vollständige Erfassung aller Ziele aller Beteiligten beim Projektstart Bewertung der Ziele der Interessengruppen Bewertung und Gewichtung aller Ziele beim Projektstart Einfache (3-stufige) oder komplexe (bis 10-stufige) Faktoren; Prozentsätze Ergebnisermittlung Bewertung und Gewichtung aller erreichten Ziele Bilanzierung der Abweichungen „gesteckte vs. erreichte“ Ziele

105 …… und nicht die zünftige Abschlussfeier vergessen !!
7. Projektende Was sollten Sie zum Projektende alles veranlassen ? …… und nicht die zünftige Abschlussfeier vergessen !!

106 Quellenempfehlungen: Literatur:
Litke, H.-D.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen München, Wien, 1996 Steinbuch, P.A. (Hrsg.): Projektorganisation und Projektmanagement Ludwigshafen, 2000 Schwarze, L.: Projektmanagement mit Netzplantechnik Herne, Berlin, 2001 Internet: (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement)