Präsentation Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung

Präsentation zum Thema: "Präsentation Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung"—  Präsentation transkript:

1 Präsentation Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung
im Erzbistum Paderborn

2 Herzlich Willkommen! Möchten Sie wissen, welche Maßstäbe für kirchliche Einrichtungen im Erzbistum Paderborn gelten? Erfahren Sie mehr über das Profil kirchlicher Einrichtungen. Start

3 Das Erzbistum Paderborn ― Was ist unser Auftrag
Das Erzbistum Paderborn ― Was ist unser Auftrag? „Zeichen und Werkzeug für die liebende Gegenwart Gottes zu sein“ Was heißt das konkret? Gott ist da. Jetzt. Hier und Heute. Gott ist da. Als Liebe und Hingabe zwischen den Menschen. Kirche zeigt Gott. Wir bekennen und bezeugen ihn. In Gebet und Feier. In Verkündigung. In der Sorge für den Nächsten Kirche wirkt. Gott braucht unsere Hände. Wir sind Werkzeug Gottes. Wir sind aufgerufen, diesen Anspruch in unserem Arbeitsalltag immer neu zu verwirklichen.

4 Worum geht es in dieser Präsentation?
Über die Leitlinien Wozu „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung“? Hilfreiche Quellen Kontakt Impressum Zurück zur Präsentation

5 Worum geht es in dieser Präsentation?
In kurzer Zeit einen Überblick gewinnen. - Orientieren Sie sich per Klick. Vertiefen von interessanten Inhalten. - Öffnen Sie Ihre Themen, lesen Sie weiter. Impulse zum Handeln durch Anstöße bekommen. - Lassen Sie sich inspirieren. Einladung zum Lernen. - Finden Sie Ihren Ansatzpunkt.

6 Wozu „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung“?
beschreiben Mindeststandards für kirchliche Einrichtungen geben Orientierung beschreiben Auftrag und Anspruch laden ein, Anspruch und Wirklichkeit zusammen zu bringen laden ein, sich zu entwickeln; der Einzelne und die Organisation lernen

7 Über die Leitlinien Die vorliegenden „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn“ sind eine Fortschreibung des gleichnamigen Textes aus den 1990er-Jahren. Generalvikar Alfons Hardt hat diese Leitlinien „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn“ am 05. November 2009 unterschrieben und damit für das Erzbistum Paderborn in Kraft gesetzt. Sie sind als erstes Heft in der diözesanen Reihe „Leitlinien und Regelungen“ veröffentlicht worden.

8 Hilfreiche Quellen „Grundordnung des kirchlichen Dienstes im Rahmen kirchlicher Arbeitsverhältnisse“, Deutsche Bischofskonferenz 1993 Perspektive 2014 „Auf Dein Wort hin werfen wir die Netze neu aus“, Erzbistum Paderborn 2004 Perspektive 2014 „Denn wir schauen aus nach dir (Psalm 33,22)“, Erzbistum Paderborn 2009 „Soziale Einrichtungen in kirchlicher Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht“, Deutsche Bischofskonferenz, März 2007 Enzyklika „Deus Caritas est“, Papst Benedikt XVI, 2005

9 Kontakt Sie haben Fragen, Anregungen und weitere Anstöße zur Umsetzung? Wenden Sie sich bitte an:

10 Erzbischöfliches Generalvikariat Paderborn
Impressum Erzbischöfliches Generalvikariat Paderborn Hauptabteilung Personal und Verwaltung Domplatz 3 33098 Paderborn Tel.: ( ) 12 50 Fotos privat: Folien 17-19, 22-24, 33-35, 49-50, 57-58, 59-61, 65-67, 73-75 Achim Stockhausen: Folien 13-16 Lizenzfreie Bilder: Folien 20-21, 26-32, 36-48, 51-56, 62-64, 68-72

11 Hinweise zur Bedienung der Präsentation:
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12 Organisationsentwicklung
Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn Träger Führung Personalentwicklung Organisationsentwicklung Kirchlichkeit Kirchliche Dienstgemeinschaft Kirchliche Prägung und Identifikation Kirchliche Organisationsentwicklung Organisationsaufbau Persönliches Verhalten Kirchliche Personalverantwortung Qualitätsmaßstäbe Finanzverwaltung Fachlichkeit mit Führungsinstrumenten Strategie und Ziele Qualitätsmanagement Weiteres Auftrag Bedienung

13 Kirchliche Vorgaben werden in allen Belangen anerkannt.
Der Rechtsträger unterliegt in geregelter Form der bischöflichen Aufsicht. Kirchliche Vorgaben werden in allen Belangen anerkannt. Die besondere Verpflichtung gegenüber den Armen und Bedrängten aller Art wird ausgewogen und verantwortet gestaltet. Kirchlichkeit Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

14 Ein Leitbild des Trägers ist vorhanden, vermittelt und wird bei Entscheidungen einbezogen.
Ethische Fragestellungen werden in festgelegten Strukturen beraten und prägen das Handeln. Der Träger lädt seine Mitarbeiter ein, regelmäßig an religiösen und ethischen Bildungsangeboten teilzunehmen. Kirchlichkeit Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

15 Die lebendige Einbindung in einen Pastoralverbund ist der Einrichtung ein grundsätzliches Anliegen.
Ein Konzept für die Seelsorge im Sinne des Erzbischofs (vgl. Perspektive 2014, Abschnitt „Zum Abschluss“, S.21) liegt vor. Seelsorgliche Angebote werden regelmäßig unterbreitet. Bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr werden in der Einrichtung oder dem Dienst gestaltet. Kirchlichkeit Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

16 Ein geeigneter liturgischer Raum ist dauerhaft eingerichtet.
Christliche Symbole und Zeichen sind sichtbar angebracht. Die Einrichtung oder der Dienst kommuniziert die eigene Kirchlichkeit offensiv nach außen. Das Corporate Design spiegelt die konfessionelle Ausrichtung und institutionelle Einbindung wider. Kirchlichkeit Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

17 Ihren Mitarbeitern die Sakramente der Kirche als Zeichen des Heils?
Feiern Sie! Taufe, Firmung, Kommunion, Weihe, Buße, Krankensalbung, Ehe: Wie gestalten Sie mit Ihren Mitarbeitern die Sakramente der Kirche als Zeichen des Heils? Kirchlichkeit

18 Pilgern Sie. Gehen Sie durch ihre Einrichtung
Pilgern Sie! Gehen Sie durch ihre Einrichtung. Spüren Sie den großen und kleinen Zeichen für Gottes liebende Gegenwart nach. Wo erleben Sie, dass Sie bei der Kirche sind? Kirchlichkeit

19 Lesen Sie! Grundsätze zur
Personal und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn: Einleitung Kirchlichkeit

20 Strukturen werden auf die Sache, nicht auf Personen hin ausgerichtet.
Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter steht in einem klar beschriebenen Führungsverhältnis. Dies umfasst auch Regelungen für die Intervention bei Verstößen gegen Dienstpflichten. Personalführung ist in der Regel unteilbar. Wird sie in fachliche und dienstrechtliche Führung geteilt, ist diese Teilung klar zu beschreiben. Strukturen werden auf die Sache, nicht auf Personen hin ausgerichtet. Organisationsaufbau Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

21 Für Führungsaufgaben werden Vertretungen geregelt und klar beschrieben.
Der Organisationsaufbau wird durch einen Plan (Organisationsdiagramm) und Stellenbeschreibungen klar beschrieben. Der Organisationsaufbau orientiert sich an schlanken Strukturen und zielt auf einen effizienten Einsatz von Ressourcen. Organisationsaufbau Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

22 meinen Platz? Wer sind meine Vorgesetzten?
Kenne ich meinen Platz? Wer sind meine Vorgesetzten? Mit wem führe ich mein Mitarbeitergespräch? Organisationsaufbau

23 Kennen meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Platz
Kennen meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Platz? Wer sind meine Mitarbeiter? Was sind ihre Aufgaben? Mit wem führen sie ihr Mitarbeitergespräch? Organisationsaufbau

24 Kann ich die richtigen Dinge tun
Kann ich die richtigen Dinge tun? Wie ist meine Abteilung, Einrichtung, mein Dienst aufgestellt? Haben wir schlanke Strukturen? Organisationsaufbau

25 Alle kirchlichen Verwalter haben ihre Finanzgeschäfte mit der „Sorgfalt eines guten Hausvaters“ (CIC Can § 1) zu erfüllen und verstehen sich als Treuhänder. Die Finanzen dienen ausschließlich dazu, dass die Kirche ihrem ureigenen Sendungsauftrag nachkommen kann (vgl. CIC Can § 2). Die je eigenen Zwecke der Kirchlichkeit haben prinzipiell Vorrang vor reinen Wirtschaftlichkeitserwägungen. Das anvertraute Vermögen darf nicht verloren gehen oder Schaden leiden. Es ist nach den geltenden Gesetzen zu dokumentieren (vgl. CIC Can. 1283, 1284). Finanzverwaltung Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

26 Die Zweckbindung von Spenden und Zuwendungen ist einzuhalten (CIC Can
Geldanlagen werden so gestaltet, dass mögliche Ausfallrisiken auf ein Minimum beschränkt und eine auf Dauer möglichst hohe Wertschöpfung erzielt wird. Dabei verbieten sich Anlageformen, die den kirchlichen Werten offensichtlich widersprechen. Formen der Mittelbeschaffung, zum Beispiel Refinanzierungen durch staatliche Stellen, Stiftungen und Sponsoring, sind kein Selbstzweck. Sie sind dann in Finanzierungen einzubinden, wenn sie die Kirchlichkeit des Zwecks eindeutig zum Ausdruck bringen. Finanzverwaltung Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

27 Finanzverwaltung ermöglicht fortlaufende Investitionen in den Fortbestand und die Zukunftsfähigkeit von kirchlichen Einrichtungen und Diensten. Der Auftrag für die Bewahrung der Schöpfung gebietet einen effizienten und sparsamen Umgang mit Rohstoffen. Dies wird bei Baumaßnahmen berücksichtigt. Finanzverwaltung Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

28 Interessenkonflikte von treuhänderisch mit kirchlichen Finanzmitteln handelnden Personen sind offen zu legen. Der Umgang mit Lieferanten und Dienstleistern geschieht aus einer Haltung der Verlässlichkeit und Ehrlichkeit (Fairness) heraus. Finanzverwaltung Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

29 „Das kann ich nicht annehmen
„Das kann ich nicht annehmen!“ Wie gehen Sie mit Geschenken und Aufmerksamkeiten um? Machen Sie Interessenkonflikte offen? Finanzverwaltung

30 Fair geht vor! Wie gehen Sie mit Lieferanten und Dienstleistern um?
Finanzverwaltung

31 Christliche Werte werden durch die Führungskräfte aktiv in die Alltagsgestaltung eingebracht.
Führungskräfte handeln im Sinne der Kirchlichkeit beispielhaft und prägen die Kultur der Einrichtung. Kirchliche Dienstgemeinschaft Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

32 Die Führungskräfte ermutigen die Mitarbeitenden zur Teilnahme an religiösen und ethischen Bildungsangeboten. Im Rahmen des Dritten Weges unterstützen Leitungsverantwortliche die Mitarbeitervertretung. Kirchliche Dienstgemeinschaft Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

33 Ist das Gebet schon selbstverständlich?
Leben Sie das Mittagsgebet? Um Uhr sind wir eingeladen den Arbeitsalltag für 3 Minuten zu unterbrechen und den „Anglus – Engel des Herrn“ mit Kolleginnen und Kollegen zu beten. Wie haben Sie die zwei Monate erlebt? Ist das Gebet schon selbstverständlich? Kirchliche Dienstgemeinschaft

34 eigene Gottesbeziehung?
Üben, üben, üben! Exerzitien sind angeleitete Übungen für die eigene Beziehung zu Gott. Wie trainiert ist Ihre eigene Gottesbeziehung? Kirchliche Dienstgemeinschaft

35 Berufen durch die Taufe! Erzbischof Becker betont mit der Perspektive 2014 die Berufung aller durch die Taufe. Wo spüren Sie in ihrem Arbeitsalltag, dass Sie gerufen sind? Kirchliche Dienstgemeinschaft

36 Die Führungskraft macht sich ein Bild von den jeweiligen Fähigkeiten, Talenten und Charismen der Mitarbeitenden und versucht, diese angemessen zu fördern. Die Führungskraft begegnet den Mitarbeitenden mit Respekt und Vertrauen; mit Fehlern geht sie konstruktiv um. Die Führungskraft fördert die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden durch Fortbildung, auch wenn damit der Weggang oder Wechsel einer guten Kraft verbunden sein kann. Persönliches Verhalten Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

37 Persönliches Verhalten
Führungskräfte agieren als Mittler zwischen den Anforderungen des Arbeitsplatzes und den familiären Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Sie verbinden die Interessen der Einrichtung oder des Dienstes und der Mitarbeitenden zu einer produktiven Einheit und fördern so die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Führungskräfte nehmen auftretende Konflikte zum Anlass, neue Fragen aufzuwerfen, Methoden und Lösungen zu erarbeiten. Sie sind sensibel für auftretende Störungen und bemühen sich um Klärung. Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in belastende Situationen kommen – sei es durch Erkrankungen, durch Sucht, durch Schicksalsschläge, durch persönliche Krisen –, bemüht sich die Führungskraft um jeweils angemessene Unterstützung. Gegebenenfalls zieht sie dafür Beratung oder Begleitung hinzu. Persönliches Verhalten Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

38 Wie sind Sie zurückgekommen? Sie haben das Curriculum Führung oder andere Qualifizierungen absolviert. Das lateinische Wort „Curriculum“ bezeichnet den Lauf auf einer Kreisbahn. Was haben Sie dabei gelernt? Was ist nach dem Lauf anders, als vorher? Persönliches Verhalten

39 Was bekommen Sie zurück? Sie führen Mitarbeitergespräche (MAG). Was bekommen Sie dabei von Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. Ihrer Vorgesetzten oder Ihrem Vorgesetzten zurück? Welche Veränderungen hat das MAG bewirkt? Persönliches Verhalten

40 Wie gefallen Ihnen Fehler
Wie gefallen Ihnen Fehler? Fehler passieren – als Ärgernis oder als Angebot? Haben Sie schon mal einen Fehler begrüßt oder einem Mitarbeiter zu einem Fehler gratuliert? Persönliches Verhalten

41 Führungskräfte kommunizieren ihre Vorstellung, Ideen und Werte in klarer, angemessener Weise und sorgen für einen offenen Informationsaustausch. In festen Abständen nehmen Vorgesetzter und Mitarbeitender einen gemeinsamen Rück- und Ausblick auf ihre Zusammenarbeit vor. Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden Rückmeldungen zu ihrer Arbeit. Anerkennung und Korrektur werden dabei angemessen und auf einen Sachverhalt bezogen ausgesprochen. Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

42 Führungskräfte sind bereit zur Selbstkorrektur und übernehmen bei getroffenen Entscheidungen auch Verantwortung für die Folgen. Die Führungskraft trifft mit ihren Mitarbeitenden klare, funktionsbezogene und einrichtungs- oder dienstbezogene Vereinbarungen, die für den jeweiligen Aufgabenbereich das sachliche Arbeitsergebnis sowie das funktionsbezogene Verhalten benennen. In regelmäßigen Abständen findet zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem ein Austausch darüber statt, ob und wie diese Ziele erreicht wurden. Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

43 Die Führungskraft überträgt Aufgaben auf einen Mitarbeitenden und gewährt den Freiraum, diese Aufgaben eigenverantwortlich zu erledigen. Voraussetzung für die Delegation sind die Bereitschaft und Befähigung des Mitarbeitenden für die Aufgabe sowie das Verabreden von Informationsregeln. Die Führungskraft hat die Einhaltung von Grundsätzen, Richtlinien, Arbeitsanweisungen und weiteren Vorschriften zu prüfen. Die Kontrolle erstreckt sich auf Qualität, Menge und termingerechte Erledigung der Aufgaben sowie auf das funktions- und einrichtungs- oder dienstbezogene Verhalten. In der Regel findet sie nicht als Kontrolle einzelner Arbeitsschritte statt. Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

44 Sagen Sie es! Formulieren Sie die Dinge positiv.
Vermeiden Sie den Konjunktiv. Sprechen Sie von sich, nicht von „man“. Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten

45 Welcher Rückmeldungstyp
sind Sie? Lob oder Kritik – wie geben Sie es weiter? Achten Sie auf Ihren Blick und ihre Körperhaltung; darauf, welche Worte Sie nutzen. Wann sprechen Sie etwas an: Sofort? Wenn das Fass überläuft? Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten

46 Welcher Kontrolltyp sind Sie
Welcher Kontrolltyp sind Sie? Worauf achten Sie bei Arbeitsergebnissen: Darauf, wie sie entstanden sind? Zählt nur das Ergebnis? Korrigieren Sie bei einem Brief die Rechtschreibung? Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten

47 Die Mitarbeitenden wissen um den kirchlichen Auftrag und die institutionelle Einbindung der Einrichtung oder des Dienstes. Die Mitarbeitenden wissen um die Besonderheit des kirchlichen Arbeitsrechtes und erkennen diese an. Kirchliche Prägung und Identifikation Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

48 Die Mitarbeitenden wissen um das christliche Menschenbild und die grundlegenden Werte kirchlichen Handelns. Sie lassen sich in ihrer Arbeit von diesen Werten leiten. Die Dienstgemeinschaft nimmt seelsorgliche Angebote wahr und gestaltet bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr. Kirchliche Prägung und Identifikation Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

49 Für den ersten Eindruck … gibt es keine zweite Chance
Für den ersten Eindruck … gibt es keine zweite Chance. Wie führen Sie neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein? Wie begrüßen Sie das neue Mitglied der kirchlichen Dienstgemeinschaft? Kirchliche Prägung und Identifikation

50 Wichtiges Anliegen oder „Beten für Geld?“ Welchen Wert haben die Messfeiern und Begegnungen in der Dienstgemeinschaft für Sie und Ihre Mitarbeiter? Woran liegt das? Kirchliche Prägung und Identifikation

51 Leitend für die Personalauswahl im Sinne der Kirchlichkeit ist die von den deutschen Bischöfen beschlossene Grundordnung des kirchlichen Dienstes. Frei werdende Positionen werden in einer Einrichtung immer auch intern ausgeschrieben. Bei gleicher Qualifikation haben Bewerbungen aus den eigenen Reihen Vorrang vor Bewerbungen von außen. Kirchliche Personalverantwortung Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

52 Für neue Planstellen werden Anforderungsprofile erstellt.
Leitende Aufgaben sollen an Personen übertragen werden, die der katholischen Kirche angehören. Für neue Planstellen werden Anforderungsprofile erstellt. Alle Führungskräfte wirken in ihrem Führungsbereich mit bei der Personalauswahl, Entgeltfindung, funktionsübergreifenden Förderung, Versetzung, Umsetzung, Abmahnung sowie Kündigung von Mitarbeitenden. Kirchliche Personalverantwortung Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

53 Der Aus- und Weiterbildung sowie der Personalentwicklung wird ein hoher Stellenwert zugemessen. Dabei gilt der Förderung von Kirchlichkeit besondere Aufmerksamkeit. Einschlägige grundlegende arbeitsrechtliche Ordnungen werden eingehalten. Kirchliche Personalverantwortung Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

54 Entwickeln Sie Ihr Selbstbewusstsein
Entwickeln Sie Ihr Selbstbewusstsein! Sie haben sich dafür entschieden, bei der Kirche zu arbeiten: Was hat Sie dazu bewogen? Welche Hoffnungen und Visionen verbinden Sie mit Ihrer Zugehörigkeit zur Kirche? Welche Qualitäten der katholischen Kirche schätzen Sie? Kirchliche Personalverantwortung

55 Bilden Sie Profile! Welche Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben Sie als vorbildlich? Was können, was tuen diese anders? Notieren Sie Ihre Beobachtungen und denken Sie daran, wenn Sie das Anforderungsprofil für eine neu zu besetzende Stelle formulieren. Kirchliche Personalverantwortung

56 Machen Sie es Recht. Das kirchliche Arbeitsrecht ist eine eigene Welt
Machen Sie es Recht! Das kirchliche Arbeitsrecht ist eine eigene Welt. Erkundigen Sie sich – auf eigene Faust über die Grundordnung und die KAVO, oder in einem Seminar. Kirchliche Personalverantwortung

57 Der Bedarf an Mitarbeitenden wird auf die Aufgaben und Ziele der Einrichtung ausgerichtet und auf dieser Grundlage systematisch geplant. Die Auswahl von Mitarbeitenden erfolgt in einem objektiven und transparenten Verfahren. Neben fachlichen Kompetenzen ist auf die Bereitschaft zur Identifikation mit dem kirchlichen Dienst zu achten. Neue Mitarbeitende werden systematisch in ihr Arbeitsfeld und die Besonderheiten des kirchlichen Dienstes eingeführt. Strategie und Ziele Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

58 Mitarbeitende, die die Einrichtung verlassen, werden systematisch begleitet und angemessen aus der Dienstgemeinschaft verabschiedet. Mitarbeitende werden durch systematische Angebote zur Fort- und Weiterbildung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben sowie ihrer Entwicklung unterstützt. Mitarbeitende werden dabei unterstützt, Familie und Beruf in Einklang zu bringen. Strategie und Ziele Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

59 Familie ist... ? Kennen Sie die Vielfalt von Lebenswirklichkeiten Ihrer Kolleginnen und Kollegen?
Strategie und Ziele

60 War’s das? Wann Abschied beginnt und wann er wirklich genommen ist, das ist bei jeder und jedem anders. Wie begleiten Sie Kolleginnen und Kollegen, die in den Ruhestand gehen? Wie gestalten Sie Übergänge? Was hilft dabei? Strategie und Ziele

61 Der richtige Mensch am richtigen Platz! Nutzen Sie Angebote und Hilfen zur Personalentwicklung für sich, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Strategie und Ziele

62 Organisationsentwicklung ist eine permanente Aufgabe
Organisationsentwicklung ist eine permanente Aufgabe. Sie stößt Lern- und Veränderungsprozesse bei allen Beteiligten an, die dazu führen sollen, dass die Organisation auf die veränderten Anforderungen sachgemäß und zeitnah reagieren kann. Anlass für systematische Organisationsentwicklungs-prozesse ist die Erkenntnis, dass die Organisation in ihrer bestehenden Struktur den Aufgaben nicht mehr gerecht werden kann. Vor allem Führungskräfte sind verantwortlich, die Hinweise darauf zu erkennen, aufzugreifen und Prozesse anzustoßen. Kirchliche Organisationsentwicklung Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

63 Organisationsentwicklung findet vor allem in Kommunikationsprozessen statt. Unter breiter Beteiligung der Mitarbeiterschaft und in enger Anbindung an die Führungskräfte werden Ziele und Strukturen sowie Verhalten und Kommunikation der Organisation in ihren vielfältigen Bezügen betrachtet, reflektiert und gegebenenfalls Veränderungen angestrebt. Die Entscheidung über systematische Strukturverände-rungen muss vom Träger der Einrichtung legitimiert und von den Führungskräften aktiv mitgetragen werden. Kirchliche Organisationsentwicklung Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

64 Konflikte, Unsicherheiten und Verletzungen lassen sich in Veränderungsprozessen nie ausschließen. Systematische Organisationsveränderungen in kirchlichen Einrichtungen zeichnen sich durch konstruktiven Dialog, gegenseitige Wertschätzung und durch das Ziel aus, Hilfeleistungen in nicht vermeidbaren Belastungssituationen anzubieten. Kirchliche Organisationsentwicklung Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

65 Rückspiegel. Woher kommt Ihr Arbeitsbereich
Rückspiegel! Woher kommt Ihr Arbeitsbereich? Was waren Wendepunkte in der Vergangenheit? Welche Geschichten über diese Wendepunkte erzählen sich die Kolleginnen und Kollegen heute noch? Kirchliche Organisationsentwicklung

66 Fernrohr! Orakeln Sie doch mal:
Was ist in drei Jahren? Wie sieht Ihr Arbeitsbereich aus? Wenn Sie das dann ansehen: Was gefällt Ihnen gut? Was nicht? Kirchliche Organisationsentwicklung

67 Hilfe! Überfordern Sie sich und Ihre Leute nicht! Den Alltag
zu bewältigen kostet oft schon genug Kraft. Dabei zugleich Strukturen tief greifend verändern zu wollen, wird schnell zu viel. Lassen Sie sich deshalb bei Veränderungen helfen, damit Sie sich nicht verzetteln und ihren Auftrag morgen tatsächlich besser erfüllen können! Kirchliche Organisationsentwicklung

68 Der kirchliche Auftrag liegt allem Handeln zugrunde
Der kirchliche Auftrag liegt allem Handeln zugrunde. Er ist bei aller Bewertung der Arbeit und ihrer Ergebnisse einzubeziehen. Grundlegend für alle Qualitätsmanagementsysteme ist die Orientierung an den „Kunden“. Inwieweit ihre aktuellen und zukünftigen Erwartungen erfüllt werden, ist für die Qualität mit entscheidend. Für kirchliche Einrichtungen und Dienste sind „Kunden“ zum Beispiel Gemeindemitglieder, Teilnehmer, Patienten, Ratsuchende, Bewohner in Heimen verschiedener Art, Schüler und Auszubildende. Qualitätsmaßstäbe Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

69 Immer eine Perspektive mehr! Achten Sie bei der Bewertung ihrer Arbeit nicht nur auf übliche Maßstäbe wie Geld, Kunden, Leistungsfähigkeit und Mitarbeiter. Fragen Sie auch: Wie können wir beurteilen, dass wir am Auftrag der Kirche mitarbeiten? Qualitätsmaßstäbe

70 Erkunden Sie Ihre Kunden
Erkunden Sie Ihre Kunden! Wechseln Sie gedanklich die Seite und werden Sie Ihr eigener Kunde: Was hat jetzt den höchsten Wert? Oder fragen Sie echte Kunden: Wofür brauchst Du unsere Dienstleistung? Qualitätsmaßstäbe

71 Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, werden zentrale Tätigkeiten als Prozesse erkannt und gelenkt. Träger und Leitung setzen gemeinsame Ziele und schaffen das Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden für die gemeinsamen Ziele einsetzen, sich mit der Einrichtung identifizieren und mit ihrer Arbeit zufrieden sein können. Qualitätsmanagement Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

72 Qualitätsmanagement beschreibt und sichert ebenso fachliches Handeln wie auf Kirchlichkeit gerichtete Fähigkeiten. Durchgehender Anspruch ist die ständige (kontinuierliche) Verbesserung der Arbeit und der Qualität ihrer Ergebnisse. Qualitätsmanagement ist eingebunden in die Maßnahmen der Kontrolle, die der Träger für die Einrichtungen und Dienste leistet. Qualitätsmanagement Für Anstöße bitte Kugeln anklicken

73 Schauen Sie auf den Kern
Schauen Sie auf den Kern! Was sind die Arbeiten, die den Kern Ihrer Tätigkeit ausmachen? Wie greifen diese Arbeitsabläufe (Prozesse) ineinander? Wer ist von wem abhängig? Zeichnen Sie doch mal die Landschaft ihrer Kernprozesse – als Orientierungshilfe für Ihren Weg. Qualitätsmanagement

74 Moment mal! Nehmen Sie sich alle Jahre mal die Zeit, Ihre Arbeitsweise zu hinterfragen: Machen wir noch das Richtige? Machen wir das, was wir tun, richtig? Warum so und nicht anders? Vorsicht: Nicht verzetteln! Qualitätsmanagement

75 Berichten Sie! Ihre Abteilung, Ihr Arbeitsbereich oder Dienst ist eingebunden in regelmäßige Berichtswege. Berichten Sie für den Aktenschrank oder stoßen Sie damit Veränderungen an? Welche Ursachen hat das? Möchten Sie etwas ändern? Qualitätsmanagement

76 1 Einleitung Die Kirche ist der Anfang von Gottes Reich auf Erden. Sie ist Zeichen und Werkzeug für die Vereinigung aller Menschen mit Gott. In ihr ist Jesus Christus als der Auferstandene gegenwärtig. Dadurch ist sie ermächtigt, in seinem Namen zu handeln. Ihrem vielfältigen Auftrag kommt sie nach, indem sie die frohe Botschaft des Evangeliums verkündet, die Sakramente feiert und tätige Nächstenliebe leistet. Bewährtes wird sie beibehalten und dort Veränderungen bewirken, wo es den Anforderungen der Gegenwart gerecht wird. Die Kirche verrichtet ihren Dienst als Gemeinschaft aller Gläubigen und als gesellschaftliche Institution, wobei die geistliche und die gesellschaftliche Ausrichtung der Kirche untrennbar miteinander verbunden sind und sich gegenseitig durchdringen. Alle Einrichtungen und Dienste, die von der Kirche in den unterschiedlichen Rechtsformen getragen werden und anerkannt sind, sehen sich dem gesamtkirchlichen Auftrag verpflichtet. Dabei stehen sie vor der Herausforderung, auch gesellschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden. Als Teil und im Auftrag der Kirche stehen die Einrichtungen und Dienste vor der Herausforderung, Zeichen und Werkzeuge für die liebende Gegenwart Gottes zu sein. Dieser Anspruch der grundlegenden Ausrichtung ist entscheidend mit den Menschen verknüpft, die in den Einrichtungen tätig sind und als Person sichtbar werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, dass sie „von der Liebe Christi berührt sind“ (Enzyklika „Deus caritas est“ 33), und gewinnen daraus den Antrieb, in besonderem Maße für die Kirche und für ihre Mitmenschen tätig zu sein. Gestärkt werden sie in ihrer Tätigkeit außerdem durch die Erfahrung, dass sie Teil der kirchlichen Dienstgemeinschaft sind. Damit sind sie auf besondere Weise mit allen Menschen verbunden, die auf ihre Weise einen Teil zur Erfüllung des kirchlichen Auftrages beitragen. Die Kirche versteht sich selbst als stets zu erneuernde und zu wandelnde Gemeinschaft, um den ursprünglichen Auftrag und zukünftige Entwicklungen gestalten zu können. Auch kirchliche Einrichtungen und ihre Mitarbeitenden sind gefordert, notwendige Anpassungen und Kurskorrekturen vorzunehmen. In diesem permanenten Wandel gilt es, die christliche Ausrichtung zu bewahren und die kirchliche Identität zu stärken.

77 2 Aufgabe und Funktion des Trägers
Verantwortung des Trägers für die Kirchlichkeit Der Träger hat bei allen Entscheidungen die kirchliche Ausrichtung und das damit verbundene Profil als wesentlich zu beachten. Einrichtungen und Dienste sind so zu gestalten, dass sie in ihrem Handeln und in ihrer Ausstrahlung Zeichen der Liebe Christi sind. Gerade die heutige Gesellschaft in ihrer kritischen Distanz zu Institutionen fordert Lebensnähe und Glaubwürdigkeit – diese Erwartungen lassen sich durch gelebte Kirchlichkeit und deren offene Kommunikation einlösen. Grundsätze für die Kirchlichkeit einer Einrichtung sind: • Der Rechtsträger unterliegt in geregelter Form der bischöflichen Aufsicht. • Kirchliche Vorgaben werden in allen Belangen anerkannt. • Die besondere Verpflichtung gegenüber den Armen und Bedrängten aller Art wird ausgewogen und verantwortet gestaltet. • Ein Leitbild des Trägers ist vorhanden, vermittelt und wird bei Entscheidungen einbezogen. • Ethische Fragestellungen werden in festgelegten Strukturen beraten und prägen das Handeln. • Der Träger lädt seine Mitarbeiter ein, regelmäßig an religiösen und ethischen Bildungsangeboten teilzunehmen. • Die lebendige Einbindung in einen Pastoralverbund ist der Einrichtung ein grundsätzliches Anliegen. • Ein Konzept für die Seelsorge im Sinne des Erzbischofs (vgl. Perspektive 2014, Abschnitt „Zum Abschluss“, S.21) liegt vor. Seelsorgliche Angebote werden regelmäßig unterbreitet. • Bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr werden in der Einrichtung oder dem Dienst gestaltet. • Ein geeigneter liturgischer Raum ist dauerhaft eingerichtet. • Christliche Symbole und Zeichen sind sichtbar angebracht. • Die Einrichtung oder der Dienst kommuniziert die eigene Kirchlichkeit offensiv nach außen. • Das Corporate Design spiegelt die konfessionelle Ausrichtung und institutionelle Einbindung wider.

78 Peronalverantwortung des Trägers
Kirchliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeichnen sich aus durch Fachlichkeit, kirchliche Identität und persön-liches Engagement für den besonderen Auftrag der Kirche. Einrichtungen und Dienste sind aufgrund ihres besonderen Charakters in hohem Maße auf die umfassende Kompetenz ihrer Mitarbeitenden angewiesen. Aufgabe des Trägers ist es, die Mitarbeitenden in diesem Sinne auszuwählen und beständig zu fördern. Dazu nutzt er gängige Instrumente aus der Praxis der Personal-entwicklung. Leitend für die Personalauswahl im Sinne der Kirchlichkeit ist die von den deutschen Bischöfen beschlossene Grundordnung des kirchlichen Dienstes. Ferner gelten folgende Grundsätze: • Frei werdende Positionen werden in einer Einrichtung immer auch intern ausgeschrieben. Bei gleicher Qualifikation haben Bewerbungen aus den eigenen Reihen Vorrang vor Bewerbungen von außen. • Leitende Aufgaben sollen an Personen übertragen werden, die der katholischen Kirche angehören. • Für neue Planstellen werden Anforderungsprofile erstellt. • Alle Führungskräfte wirken in ihrem Führungsbereich mit bei der Personalauswahl, Entgeltfindung, funktions- übergreifenden Förderung, Versetzung, Umsetzung, Abmahnung sowie Kündigung von Mitarbeitenden. • Der Aus- und Weiterbildung sowie der Personalent- wicklung wird ein hoher Stellenwert zugemessen. Dabei gilt der Förderung von Kirchlichkeit besondere Aufmerksamkeit. • Einschlägige grundlegende arbeitsrechtliche Ordnungen werden eingehalten.

79 Verantwortung des Trägers für die Organisation
Aufgabe des Trägers ist es, den Rahmen der kirchlichen Einrichtung so zu gestalten und zu verändern, dass die Organisation als Ganzes ihren Auftrag in der Gegenwart und auch in der Zukunft erfüllen kann. Bei allen Verände-rungen muss die Erfüllung der ureigenen Aufgabe gewährleistet sein. Dass selbst bei großem Verände-rungsdruck aus der Gesellschaft die Kirchlichkeit nicht zurückgestellt wird, ist gleichermaßen Herausforderung für den Träger wie für die gesamte Dienstgemeinschaft. Grundsätze für den Organisationsaufbau kirchlicher Einrichtungen sind: • Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter steht in einem klar beschriebenen Führungsverhältnis. Dies umfasst auch Regelungen für die Intervention bei Verstößen gegen Dienstpflichten. • Personalführung ist in der Regel unteilbar. Wird sie in fachliche und dienstrechtliche Führung geteilt, ist diese Teilung klar zu beschreiben. • Strukturen werden auf die Sache, nicht auf Personen hin ausgerichtet. • Für Führungsaufgaben werden Vertretungen geregelt und klarbeschrieben. • Der Organisationsaufbau wird durch einen Plan (Organisationsdiagramm) und Stellenbeschreibungen klar beschrieben. • Der Organisationsaufbau orientiert sich an schlanken Strukturen und zielt auf einen effizienten Einsatz von Ressourcen.

80 Finanzverantwortung des Trägers
Es ist Aufgabe des Trägers, die Arbeit der Einrichtungen und Dienste durch eine solide Finanzierung und geeignete Maßnahmen der Kontrolle zu sichern. In die Pflicht zu zielgerichtetem Einsatz von Finanzmitteln sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingebunden. Grundsätze für die Finanzverwaltung sind: • Alle kirchlichen Verwalter haben ihre Finanzgeschäfte mit der „Sorgfalt eines guten Hausvaters“ (CIC Can. 1284 § 1) zu erfüllen und verstehen sich als Treuhänder. Die Finanzen dienen ausschließlich dazu, dass die Kirche ihrem ureigenen Sendungsauftrag nachkommen kann (vgl. CIC Can § 2). • Die je eigenen Zwecke der Kirchlichkeit haben prinzipiell Vorrang vor reinen Wirtschaftlichkeitserwägungen. • Das anvertraute Vermögen darf nicht verloren gehen oder Schaden leiden. Es ist nach den geltenden Gesetzen zu dokumentieren (vgl. CIC Can. 1283, 1284). • Die Zweckbindung von Spenden und Zuwendungen ist einzuhalten (CIC Can § 3). • Geldanlagen werden so gestaltet, dass mögliche Ausfallrisiken auf ein Minimum beschränkt und eine auf Dauer möglichst hohe Wertschöpfung erzielt wird. Dabei verbieten sich Anlageformen, die den kirchlichen Werten offensichtlich widersprechen. • Formen der Mittelbeschaffung, zum Beispiel Refinanzie- rungen durch staatliche Stellen, Stiftungen und Spon- soring, sind kein Selbstzweck. Sie sind dann in Finanzie- rungen einzubinden, wenn sie die Kirchlichkeit des Zwecks eindeutig zum Ausdruck bringen. • Finanzverwaltung ermöglicht fortlaufende Investitionen in den Fortbestand und die Zukunftsfähigkeit von kirch- lichen Einrichtungen und Diensten. • Der Auftrag für die Bewahrung der Schöpfung gebietet einen effizienten und sparsamen Umgang mit Rohstoffen. Dies wird bei Baumaßnahmen berücksichtigt. • Interessenkonflikte von treuhänderisch mit kirchlichen Finanzmitteln handelnden Personen sind offenzulegen. • Der Umgang mit Lieferanten und Dienstleistern geschieht aus einer Haltung der Verlässlichkeit und Ehrlichkeit (Fairness) heraus.

81 3 Führung in kirchlicher Dienstgemeinschaft
In kirchlichen Einrichtungen und Diensten tragen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Dienstgemeinschaft zur Erfüllung des gemeinsamen Auftrages bei. Führung ist Teil dieser Gemeinschaft und sorgt dafür, dass die zielgerichtete Zusammenarbeit gelingt. Führungshandeln geschieht in Bezug auf Menschen mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen, auf Ziele und Werte hin, in Beziehungen und Strukturen, zur Förderung von Leistungen der Einrichtung oder des Dienstes sowie unter wirtschaftlicher Ausnutzung der vorhandenen Mittel. 3.1 Wertorientierung und Leitbild Kirchliche Einrichtungen und Dienste sollen in ihrem Handeln und in ihrer Ausstrahlung Zeichen der Liebe Christi in der Welt sein (vgl. Kapitel 1). Dieser grund-legende Auftrag ist leitend für kirchliches Führungs-handeln. Darauf aufbauend sind Führungskräfte maßgeblich daran beteiligt, Ziele für die Arbeit der Einrichtung oder des Dienstes zu formulieren, an kirchlichen Werten und Normen zu prüfen und die Mitarbeitenden an der Umsetzung zu beteiligen. Ein wesentliches Instrument für die Darstellung von Selbstverständnis, Werten und Zielen ist das Leitbild. Der Träger setzt es verbindlich in Kraft. Seinen Wert gewinnt es dadurch, dass es allen Mitarbeitenden bekannt ist, im Alltag herangezogen und in einem vereinbarten Verfahren regelmäßig auf Veränderungen hin überprüft wird. Das Leitbild ist dadurch Maßstab allen Handelns. Für diejenigen, die von außen blicken, beschreibt es ein klares, erkennbares Profil. Für das konkrete Arbeiten in der Einrichtung oder dem Dienst zeigt es Verpflichtungen und Beschränkungen auf. 3.2 Anforderungen an Führungskräfte Die kirchliche Dienstgemeinschaft wird gebildet von gleichwertigen Mitgliedern, die je an ihrem Ort und in ihrer Funktion zum gemeinsamen Auftrag beitragen. Ein Klima gegenseitiger Achtung, des Respekts, des Vertrauens und der Ausrichtung auf gemeinsame Ziele hin ist prägend für kirchliche Einrichtungen und Dienste. Insbesondere Führungskräfte sind herausgefordert, verantwortlich mit dem ihnen zugewiesenen Macht-potenzial umzugehen. Dies setzt ein gutes Maß an Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen voraus. Solch eine Kenntnis bildet auch eine wesentliche Grundlage dafür, die für Führung notwendigen Fähig-keiten zu erlernen und fortlaufend zu entwickeln.

82 Kirchlichkeit der Führungskräfte
Von Führungskräften in kirchlichen Einrichtungen wird ein hohes Maß an Identifikation mit den Aufgaben und Zielen der Kirche erwartet. Hilfen und Vorbilder dafür finden sie im Evangelium sowie in Lebens- und Handlungskonzepten geistlichen Lebens. Grundsätze dafür sind: • Christliche Werte werden durch die Führungskräfte aktiv in die Alltagsgestaltung eingebracht. • Führungskräfte handeln im Sinne der Kirchlichkeit beispielhaft und prägen die Kultur der Einrichtung. • Die Führungskräfte ermutigen die Mitarbeitenden zur Teilnahme an religiösen und ethischen Bildungs- angeboten. • Im Rahmen des Dritten Weges unterstützen Leitungs- verantwortliche die Mitarbeitervertretung.

83 Persönlichkeit der Führungskräfte
Wesentlich für Führungskräfte ist eine gereifte Persönlichkeit. Das bündelt vieles: Fachwissen, Haltung, Menschenkenntnis, die persönliche Biografie, Wahr-haftigkeit, eine motivierende und Vertrauen weckende Ausstrahlung. Große Führungspersönlichkeiten, wie sie im Kreis der Seligen und Heiligen der Kirche zu finden sind, können dafür als Maßstab dienen. Die Bibel zeichnet das Bild vom guten Hirten: Der Hirte hat zugleich Vollmachten und Pflichten, ist jedoch nicht Herrscher. Er trägt Verantwortung und achtet darauf, dass die ihm zugeordneten Mitarbeitenden ihm vertrauensvoll folgen können. Kirchliche Führungskräfte sind für ihre Mitarbei-tenden ein guter Hirte; sie können dabei zugleich darauf vertrauen, dass sie selbst vom guten Hirten Jesus Christus geführt sind und ihn im Gebet um Führung bitten dürfen. Grundsätze für das persönliche Verhalten von Führungskräften sind: • Die Führungskraft macht sich ein Bild von den jeweiligen Fähigkeiten, Talenten und Charismen der Mitarbeitenden und versucht, diese angemessen zu fördern. • Die Führungskraft begegnet den Mitarbeitenden mit Respekt und Vertrauen; mit Fehlern geht sie konstruktiv um. • Die Führungskraft fördert die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden durch Fortbildung, auch wenn damit der Weggang oder Wechsel einer guten Kraft verbunden sein kann. • Führungskräfte agieren als Mittler zwischen den Anforde- rungen des Arbeitsplatzes und den familiären Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Sie verbinden die Interessen der Einrichtung oder des Dienstes und der Mitarbeitenden zu einer produktiven Einheit und fördern so die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. • Führungskräfte nehmen auftretende Konflikte zum Anlass, neue Fragen aufzuwerfen, Methoden und Lösungen zu erarbeiten. Sie sind sensibel für auftretende Störungen und bemühen sich um Klärung. • Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in belastende Situationen kommen – sei es durch Erkrankungen, durch Sucht, durch Schicksalsschläge, durch persönliche Krisen –, bemüht sich die Führungskraft um jeweils angemessene Unterstützung. Gegebenenfalls zieht sie dafür Beratung oder Begleitung hinzu.

84 Fachlichkeit der Führungskräfte
Führungskräfte zeichnet eine ausgeprägte Fachlichkeit im Umgang mit Führungsinstrumenten aus. In hohem Maße gefordert sind dabei strategische und kommunikative Fähigkeiten: In komplexen – auch zwischen-menschlichen – Zusammenhängen umfasst Führungs-handeln die Fähigkeit, Herausforderungen wahrzunehmen, zu analysieren und Entscheidungen treffen zu können. Das bedeutet vor allem, Ziele zu vereinbaren, also einen zukünftigen Zustand in Qualität, Menge und Termin zu benennen. Führungskräfte erarbeiten gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Ziele, vereinbaren Vorgehensweisen, übertragen Verantwortung und überprüfen die Zielerreichung. Ferner ist die Führungs-kraft gefordert, auch alternative Handlungswege zu entwickeln und zentrale Abläufe zu gestalten. Grundsätze dafür sind: • Führungskräfte kommunizieren ihre Vorstellung, Ideen und Werte in klarer, angemessener Weise und sorgen für einen offenen Informationsaustausch. • In festen Abständen nehmen Vorgesetzter und Mitarbeitender einen gemeinsamen Rück- und Ausblick auf ihre Zusammenarbeit vor. • Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden Rückmel- dungen zu ihrer Arbeit. Anerkennung und Korrektur werden dabei angemessen und auf einen Sachverhalt bezogen ausgesprochen. • Führungskräfte sind bereit zur Selbstkorrektur und übernehmen bei getroffenen Entscheidungen auch Verantwortung für die Folgen. • Die Führungskraft trifft mit ihren Mitarbeitenden klare, funktionsbezogene und einrichtungs- oder dienstbezogene Vereinbarungen, die für den jeweiligen Aufgabenbereich das sachliche Arbeitsergebnis sowie das funktions- bezogene Verhalten benennen. In regelmäßigen Abständen findet zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem ein Austausch darüber statt, ob und wie diese Ziele erreicht wurden. • Die Führungskraft überträgt Aufgaben auf einen Mitarbei- tenden und gewährt den Freiraum, diese Aufgaben eigenverantwortlich zu erledigen. Voraussetzung für die Delegation sind die Bereitschaft und Befähigung des Mitarbeitenden für die Aufgabe sowie das Verabreden von Informationsregeln. • Die Führungskraft hat die Einhaltung von Grundsätzen, Richtlinien, Arbeitsanweisungen und weiteren Vorschriften zu prüfen. Die Kontrolle erstreckt sich auf Qualität, Menge und termingerechte Erledigung der Aufgaben sowie auf das funktions- und einrichtungs- oder dienstbezogene Verhalten. In der Regel findet sie nicht als Kontrolle einzelner Arbeitsschritte statt.

85 4 Personalentwicklung Der zentrale kirchliche Auftrag, Zeichen und Werkzeug für die liebende Gegenwart Gottes zu sein, ist grundlegend mit den Menschen verknüpft, die in den Einrichtungen und Diensten tätig sind. Das Leitbild von der kirchlichen Dienstgemeinschaft gibt dem Ausdruck. Zudem sind kirchliche Einrichtungen und Dienste in Arbeitsfeldern tätig, die hohen Personaleinsatz und hohe Fachlichkeit aller Mitarbeitenden erfordern. Der kirchliche Charakter und die Art der Arbeit machen daher eine systematische und fortlaufende Weiterbildung, Förderung und Entwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter notwendig. Personalentwicklung ist für Dienstnehmer und Dienstgeber gleichermaßen von hohem Interesse. Die Mitarbeitenden bringen ihre Fachlichkeit und ihre Persönlichkeit in die alltägliche Arbeit der Einrichtung oder des Dienstes ein. Sie haben Qualitätsansprüche an ihre eigene Arbeit, gestalten ihr Arbeitsumfeld fachlich sowie sozial aktiv mit und entwickeln sich als Person und in ihrer Spiritualität weiter. 4.1 Dienstgemeinschaft und Kirchlichkeit Zentrale Bedeutung kommt der Förderung der kirchlichen Prägung innerhalb der Dienstgemeinschaft zu. Die Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitsumfeld und seiner Kirchlichkeit ist wesentlich: für die glaub-würdige Darstellung des Charakters kirchlicher Einrich-tungen und Dienste nach innen und außen ebenso wie für die angemessene Erfüllung des kirchlichen Auftrages. Für alle Bemühungen, die Mitarbeitenden im Blick auf die Kirchlichkeit zu fördern, bilden die Leitbilder von der tragenden Liebe Christi und der Dienstgemeinschaft den Rahmen (vgl. Kapitel 1). Grundsätze dafür sind: • Die Mitarbeitenden wissen um den kirchlichen Auftrag und die institutionelle Einbindung der Einrichtung oder des Dienstes. • Die Mitarbeitenden wissen um die Besonderheit des kirchlichen Arbeitsrechtes und erkennen diese an. • Die Mitarbeitenden wissen um das christliche Menschenbild und die grundlegenden Werte kirchlichen Handelns. Sie lassen sich in ihrer Arbeit von diesen Werten leiten. • Die Dienstgemeinschaft nimmt seelsorgliche Angebote wahr und gestaltet bedeutsame Feste und Zeiten im Kirchenjahr.

86 4.2 Ausrichtung der Personalentwicklung
Kirchliche Personalentwicklung handelt strategisch, also auf den kirchlichen Auftrag sowie die Ziele der Einrichtung hin, und berücksichtigt die persönlichen Ziele der einzelnen Mitarbeitenden. Grundsätze dafür sind: • Der Bedarf an Mitarbeitenden wird auf die Aufgaben und Ziele der Einrichtung ausgerichtet und auf dieser Grund- lage systematisch geplant. • Die Auswahl von Mitarbeitenden erfolgt in einem objektiven und transparenten Verfahren. Neben fachlichen Kompetenzen ist auf die Bereitschaft zur Identifikation mit dem kirchlichen Dienst zu achten. • Neue Mitarbeitende werden systematisch in ihr Arbeitsfeld und die Besonderheiten des kirch- lichen Dienstes eingeführt. • Mitarbeitende, die die Einrichtung verlassen, werden systematisch begleitet und angemessen aus der Dienstgemeinschaft verabschiedet. • Mitarbeitende werden durch systematische Angebote zur Fort- und Weiterbildung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben sowie ihrer Entwicklung unterstützt. • Mitarbeitende werden dabei unterstützt, Familie und Beruf in Einklang zu bringen.

87 5 Organisationsentwicklung
Weil sich der kirchliche Auftrag grundlegend auf die Menschen in der Gegenwart bezieht (vgl. Kapitel 1), sind alle kirchlichen Einrichtungen herausgefordert, sich immer wieder neu auf die Wirklichkeit auszurichten. Organisationsentwicklung zeigt Wege dafür auf, wie Problemlösungs und Erneuerungsprozesse in den Einrichtungen gestaltet werden können. 5.1 Strukturen in kirchlichen Einrichtungen Bei Veränderungen vergewissern sich kirchliche Einrich-tungen vorrangig ihres in der Kirchlichkeit verankerten Auftrages. Neben der Kirchlichkeit als Maßstab bei der Gestaltung von Prozessen und Strukturen sind Fachlich-keit, Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit wesentliche Merkmale für die Qualität der Auftragserfüllung. 5.2 Ausrichtung der Organisationsentwicklung Ziel von Maßnahmen zur Organisationsentwicklung ist es, die Fähigkeit der Einrichtung zu steigern, ihrem Auftrag gerecht zu werden. Dabei gilt es gleichermaßen, die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeitenden zu verbessern. Organisationsentwicklung beteiligt dazu grundsätzlich alle betroffenen Mitarbeitenden. Grundsätze dafür sind: • Organisationsentwicklung ist eine permanente Aufgabe. Sie stößt Lern- und Veränderungsprozesse bei allen Beteiligten an, die dazu führen sollen, dass die Organi- sation auf die veränderten Anforderungen sachgemäß und zeitnah reagieren kann. • Anlass für systematische Organisationsentwicklungs- prozesse ist die Erkenntnis, dass die Organisation in ihrer bestehenden Struktur den Aufgaben nicht mehr gerecht werden kann. Vor allem Führungskräfte sind verantwortlich, die Hinweise darauf zu erkennen, aufzugreifen und Prozesse anzustoßen. • Organisationsentwicklung findet vor allem in Kommuni- kationsprozessen statt. Unter breiter Beteiligung der Mitarbeiterschaft und in enger Anbindung an die Führungskräfte werden Ziele und Strukturen sowie Verhalten und Kommunikation der Organisation in ihren vielfältigen Bezügen betrachtet, reflektiert und gege- benenfalls Veränderungen angestrebt. • Die Entscheidung über systematische Strukturverän- derungen muss vom Träger der Einrichtung legitimiert und von den Führungskräften aktiv mitgetragen werden. • Konflikte, Unsicherheiten und Verletzungen lassen sich in Veränderungsprozessen nie ausschließen. Systematische Organisationsveränderungen in kirch- lichen Einrichtungen zeichnen sich durch konstruktiven Dialog, gegenseitige Wertschätzung und durch das Ziel aus, Hilfeleistungen in nicht vermeidbaren Belastungs- situationen anzubieten.

88 Qualitätsmanagement Das Konzept des Qualitätsmanagements unterstützt Organisationsentwicklung als fortlaufend stattfindenden Prozess. Durch ein Qualitätsmanagementsystem errichten Einrichtungen und Dienste Strukturen, mit deren Hilfe sie ständig über ihre Arbeit reflektieren und Verbesserungen anstoßen. Es gibt unterschiedliche Modelle für Qualitätsmanage-ment, die für verschiedene Anwendungsbereiche entwickelt wurden und fortlaufend entwickelt werden. Einrichtungen können oder müssen ihr Qualitätsmanage-mentsystem durch externe Institutionen zertifizieren lassen. Gemeinsam ist allen Qualitätsmanagementsystemen die Ausrichtung auf das Arbeitsergebnis, dessen Qualität gemessen und verbessert wird. Wesentliche Maßstäbe für die Qualität kirchlicher Einrichtungen und Dienste sind: • Der kirchliche Auftrag liegt allem Handeln zugrunde. Er ist bei aller Bewertung der Arbeit und ihrer Ergebnisse einzubeziehen. • Grundlegend für alle Qualitätsmanagementsysteme ist die Orientierung an den „Kunden“. Inwieweit ihre aktuellen und zukünftigen Erwartungen erfüllt werden, ist für die Qualität mit entscheidend. Für kirchliche Einrichtungen und Dienste sind „Kunden“ zum Beispiel Gemeindemitglieder, Teilnehmer, Patienten, Ratsuchende, Bewohner in Heimen verschiedener Art, Schüler und Auszubildende. Grundsätze für Qualitätsmanagement in kirchlichen Einrichtungen und Diensten sind: • Um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, werden zentrale Tätigkeiten als Prozesse erkannt und gelenkt. • Träger und Leitung setzen gemeinsame Ziele und schaffen das Umfeld, in dem sich die Mitarbeitenden für die gemeinsamen Ziele einsetzen, sich mit der Einrichtung identifizieren und mit ihrer Arbeit zufrieden sein können. • Qualitätsmanagement beschreibt und sichert ebenso fachliches Handeln wie auf Kirchlichkeit gerichtete Fähigkeiten. • Durchgehender Anspruch ist die ständige (kontinuier- liche) Verbesserung der Arbeit und der Qualität ihrer Ergebnisse. • Qualitätsmanagement ist eingebunden in die Maßnah- men der Kontrolle, die der Träger für die Einrichtungen und Dienste leistet.

89 6 Inkrafttreten Diese Leitlinien treten mit ihrer Unterzeichnung in Kraft. Generalvikar Alfons Hardt hat diese Leitlinien „Grundsätze zur Personal- und Organisationsentwicklung im Erzbistum Paderborn“ am 5. November 2009 unterschrieben und damit für das Erzbistum Paderborn in Kraft gesetzt.