Inhalt Upper Echelons Pespektive Auswirkungen der Strategie

Präsentation zum Thema: "Inhalt Upper Echelons Pespektive Auswirkungen der Strategie"—  Präsentation transkript:

1 Freie Universität Berlin Strategisches Management Fallstudie Al Dunlap Referenten:

2 Inhalt Upper Echelons Pespektive Auswirkungen der Strategie
Unternehmensdarstellung Sunbeam Al Dunlap Strategie Dunlaps für Sunbeam Leistungsnachweise Auswirkungen der Strategie Empfehlungen für das Corporprate Governance Ausblick

3 Upper Echelons Perspektive
The objective Situation Sunbeam Upper Echelon Characteristics Albert J. Dunlap Strategic Choices Performance Unternehmensdarstellung Gefahren (intern/extern) Lebenslauf Ruf Generische Strategie Neues Top Management Unternehmensverschlankung Fokus auf Kerkompetenzen Globale Expansion Auswirkungen der Strategie

4 Unternehmensdarstellung Sunbeam
- the objective situation -

5 Sunbeam - Unternehmensgeschichte
1897 Gründung 1930 1960 1981 1. Übernahme 2. Übernahme 1990 1996 Rekrutierung Al Dunlap Börsennotierte Unternehmung Elektronische Küchen- und Haushaltsgeräte Hochphase mit innovativen Geräten Mutterunternehmen 1990 bankrott - Rettung von Sunbeam durch u.a. 2 Investoren (Price und Steinhardt)‏ Diese verfügen über 42% aller Aktien Lange Phase der Unsicherheit und Restrukturierung Mehrere erfolglose CEOs Der erste CEO war wegen seinem unbeständigen Führungsstil gefeuert worden, der zweite hingegen der ein langsames stabiles Wachstum für das Unternehmen wollte (ehemals GE) verließ das Unternehmen als die beiden Inhaber die Strategie zu schnellem Wachstum änderten. Erfolgloser Verkaufsversuch des Unternehmens 1996 steig Albert Dunlap als CEO in das Unternehmen ein

6 Gefahren für das Unternehmen
External Threats: Hoher Branchendruck Internal Weaknesses: Kein starker Zugewinn an neuen jungen Kunden Kaum Innovationen getätigt Veraltete Fabriken, Maschinen Kein Informationssystem Hohe Mitarbeiterfluktuation Kein klarer Führungsstil Kundenstamm: lediglich ältere treue Kunden keine Vernetzung innerhalb der Unternehmung Verlust an Erfahrung, Wissen und Zusamenhalt

7 Sunbeam – Unternehmensdaten 1996
Situation 1996/Q2: Umsatzvolumen von 1 Mrd. US$ Breite Produktpalette Mitarbeiter 114 Fabriken 61 Lagerhäuser

8 Zahlen untermauern die schlechte Lage
Kennzahlen 1994/Q2 vs. 1996/Q2 Gewinn: -84% Umsatz: -4% Aktienkurs: -52% Gewinnmarge: 2% Aktienkurs stagniert seit rund 15 Jahren Aufsichtsrat unter Kontrolle der beiden Haupteigentümer u.a. aus diesem Grund 1996 wurde der Aufsichtsrat zum One Of The Worst Boards gewählt (durch „Chief Executive Magazine“) ‏Fazit: Ein Retter muss her!! Aber wer, aber wer???

9 Charakterisierung Albert Dunlap
- upper echelons characteristics -

10 Al Dunlap Geboren 1931 1963-1967 Fabriksleiter
erster CEO-Posten CEO Scott Paper CEO Sunbeam

11 Al Dunlap – sein Ruf Chainsaw Al – Rambo in Pinstripes
Radikal und unbarmherzig Charismatisch Erfolgreich Hybris Bestseller Autor „Mean Business“ Al Dunlap ist ein studierter Mann, hatte seinen ersten größeren Posten 1963 Danach arbeitete er sich hoch und erreichte seinen ersten CEO Posten durch seinen Ruf hat er dann weitere Posten bekommen. Al Dunlap sieht sich als ein Mann praktische Managererfahrungen mit Kenntnisse über echte Arbeit in den Fabriken und grenzt sich von gelernte Manager ab Sind seine Spitznahmen aus seinen früheren Tätigkeiten, will gerne als Bad guy gelten. Gern gesehen unter den Shareholdern Selbstüberschätzung, selbstverliebt, Zitat I’m a superstar in my field, much like Micheal Jordan in Basketball or Bruce Springsteen in Rock’n Roll. In seinem Buch beschreibt er seine Strategie für erfolgreiche Restrukturierungen die bisher immer ähnliche Vorhgehensweisen aufweisen.

12 Al Dunlap’s generische Strategie
Shareholder Value steht im Vordergrund Externe Berater Aktienpakete und für alle Mitglieder des Vorstandes Schnelle und radikale Umstrukturierung und Unternehmens- und Kostenreduktion Eine Entlassungswelle Exitstrategien bevorzugt Dunlap war kein Verfechter der Stakeholdermodelle im Corporate Governance, für Ihn zählten nur die Aktionäre, Er meint dass die Shareholder die einigen sind, die was einfordern können und das dass Unternehmen ihretwegen erfolgreich sein sollten. „Stakeholder do not pay a penny for their stake.“ Externe Berater sollen neue Impulse und neues Wissen für die Restrukturierung in das Unternehmen bringen Durch Aktienpakete werden die Mitglieder des Vorstandes an den Erfog des Unternehmens gebunden, damit diese auch den Erfolg als gemeinsames Ziel haben. Entlassungen von den oberen Ebenen nach unten vorgenommen, nur einmalig damit keine langfristige Unruhe im Unternehmen vorherrscht Unternehmenskultur als eine Quelle der Probleme in Unternehmungen Als optimales Ziel verfolgt er einen Exitstrategie für das Unternehmen jedoch nicht offenkundig.

13 Al Dunlaps Strategie zur Rettung von Sunbeam
- strategic choices -

14 Al Dunlap's Strategie für Sunbeam
Mission und Ziele: Steigende Profitabilität der Unternehmung Maximaler Gewinn für die Aktionäre (Shareholder)‏ Sein Rettungsplan (Politiken und Programme): Strategie Wachstum Top-Management Fokus auf Kernkompetenzen Unternehmen verschlanken .... Dies ist eine allgemeine Skizze, welche den Weg von einer sehr allgemein gehaltenen Strategie zu den konkreten Umsetzungen der Strategien bezogen auf Teilgebiete darstellt. Eine Strategie kann nicht in einem Schritt umgesetzt werden, sondern muss an die Situation des Teilgebiets angepasst werden, weshalb Sub-Strategien erforderlich sind. Im Folgenden wird Al Dunlaps große Strategie erläutert und anschließend dargelegt, wie er die Strategie in kleinere Ziele herunterbricht und wie diese umgesetzt werden. Al Dunlap holt sich jene Leute mit Denen er auch andere Unternehmen saniert hat ins Boot, markant ist dass alle Aktienpakete halten außer das einzige alte Mitglied, das als Strohpuppe von xxx fungiert. Kosten werden reduziert indem MA entlassen werden um 50%, statt 6 eine Zentrale (HQ), die 26 Fabriken wurden reduziert zu 9, 61 Lagerhäuser reduziert zu 18 Kerngebiete werden neu definiert und Produktlinien die nicht hineinpassen werden eliminiert Branchenführerschaft durch Werbung 12 Mio., neue Produktverpackungen um die Attraktivität zu steigern, Führerschaft im Bereich Entwicklung mit 30 neue Produkte pro Jahr– dabei werden die Entwicklungszeiten gekürzt von 2,5 Jahre zu 6 Monate Unrealistische Zielvorgaben R&D Black an Decker Graber S.7 vorletzter Absatz Globale Expansion: durch Vermarktung der Produkte in schnell wachsende Märkte. Alle diese Handlungen waren innerhalb von 6 Monaten abgeschlossen bis auf die globale Führerschaft. Während seines Einsatzes haben auch die Shareholders bei Sunbeam von seiner Strategie profitiert. – und dadurch auch er selbst. „Sunbeam Dream Team“ fast nur aus Outsidern bestehend. Diese Outsider haben die Bedingung, Aktienpakete zu kaufen, um ihre Vergütung an die Performance der Aktie zu koppeln Als Al Dunlap in das Unternehmen kommt hatten bereits schon zwei andere CEO‘s versucht Sunbeam zu restrukturieren und das Unternehmen war im hohen Grade instabil. Schon allein das Gerücht über Al Dunlaps Übernahme des CEO Postens brachte eine Aktienkurserhöhung von 49% Neues Top-Management („Sunbeam Dream Team“)‏ Umsatzsteigerung + Gewinnsteigerung Ins Besondere: Steigende Aktienkurse! Fokus auf Kernkompetenzen Das sind: Haushalts-/Küchenwaren/Healthcare Unternehmung verschlanken Globale Marktführerschaft der Branche wird angestrebt (Horizont: mittelfristig)‏

15 Programm: neues Top-Management
.... Top-Management Outsider Beteiligungen

16 Programm: Fokus auf Kernkompetenzen
.... Veräußerungen Fokus auf Kernkompetenzen Acquisitionen gekaufte Unternehmen: First Alert Signature Brands Coleman

17 Programm: Unternehmenswachstum
.... Ziel: Umsatzsteigerung von 100% in 3 Jahren Wachstum neue Zielgruppe Marketing Produktfülle erhöhen globale Marktführerschaft F & E neue Absatzwege Umsatz Gewinn Probleme: - Durch Entlassungswelle fehlte Know How im Sektor F&E, sodass Produktentwicklungszyklen und Produktvielfalt nicht erreichbar ist. Ziel: Umsatzsteigerung von 100% in 3 Jahren Umsetzung: Erschließung neuer Zielgruppen z.B. durch Neugestaltung der Produkt-Verpackungen Große Marketing-Kampagne Erhöhte Produktfülle Vorgabe von Dunlap waren 30 neue Produkte pro Jahr, bei einer Produktentwicklungszeit von 6 Monaten Branchenüblich sind 18 Monate! Aggressive Expansion in globale Märkte Mittelfristiges Ziel

18 Programm: Verschlankung = Kostenreduktion
.... Unternehmen verschlanken Mitarbeiter Fabriken Lagerhäuser Zentralen Ziel: Kostenreduktion um 225 Mio $ pro Jahr Umsetzung: Massenentlassungen in einer(!) großen Welle Schließung von Fabriken und Produktionsstätten Schließung von Lagerhäusern Zentralisierung der Unternehmensführung

19 Leistungsnachweis -Performance-

20 Performance nach 6 Monaten
Bilanz nach 6 Monaten Al Dunlap Kosten gesenkt? Konzentration auf Kernbereich? Aktienkurs gestiegen? Aktienkurs stieg um über 350% !

21 Auswirkungen von Al Dunlaps Strategie

22 Auswirkungen von Al Dunlaps Strategie
Doch der Aktienkurs brach nach 1,5 Jahren dramatische ein!

23 Sunbeam eine Seifenblase ?
Was war geschehen ? Der Aktienkurs brach dramatisch ein. Gewinnmitnahmen der Shareholder. Warum ? Der Aktienkurs spiegelt nicht das Potential von Sunbeam wider! Da es zu Gewinnmitnahmen der Shareholder kam, weil der Aktienkurs nicht das wahre Potenzial vpn Sunbeam wiederspiegelte. Das Unternehmen war völlig überbewertet, der Aktienkurs basierte viel mehr auf Emotionen und Gefühlen und den Glauben das Al aus einem Schrottreifen unternehmen wieder ein Liebling der Börsianer machen würde als auf wirklicken Fakten. Der Al-Dunlap Effekt war verpufft!! Darüber hinaus

24 Strategische Fehler Dunlaps
Unternehmung wurde nur verkleinert nicht entsprechend restrukturiert Schlechte Marktanalyse; übertriebene Wachstumsziele Wahl der falschen Marketingstrategie: „early buy“ / „bill and hold“ Schlechte Zukäufe: First Alert, Coleman, Signature Brands wurden Grundlegende Strategische Fehler gemacht, die Wir Ihnen hier gerne näher vorstellen möchten. Zum einen; Hatte AL es geschafft das Unternehmen innerhalb kürzester Streich so zu zusammenzustreichen, das von Sunbeam nurnoch das nötigest übrig geblieben ist. Im gleichem Atemzug hatte er und das Managementeam es versäumt aber versäumt nach dem Downsizing die fehlenden Strukturen im Unternehmen zu erneuern. Darüber hinaus wurde umgrund falsche und schlechter Marktanalyse übertriebene Wachtumsziele und eine falsche Marketing Strategie ausgegeben. Die es Sunbeam zwar ermöglichte kurzfristig einen hohen Umsatzwachstum zu vermelden; langfrisitg aber von vorneherein zum SCheitern verurteilt war. Zuguter letzt muss sich Dunlap, auch die 3 mehr schlecht als Recht erfolgreichen Zukäufe anrechnen lassen. Die in der Phase der Restrukturiereung; sich nicht zu einer wirklichen Umsatzstütze entwicklen konnten. Aufgrund der genannten Stragtischen Fehler und der wiederholt verfehlten Umsatzeziele geriet Dunlap auch intern unter Beschuß! Durch hohen Konkurrenzdruck (z.B. Black&Decker) ist Einführung vieler neuer mäßiger Produkte riskant; Verkaufsfläche ist stark limitiert Verstärker Mangel an technischem Know How. Kein unternehmensweites Kommunikations-System.

25 Konsequenz: Muss Al Dunlap entlassen werden?
Al hat alle Register gezogen Sündenbock Al Dunlap musste entlassen werden ! So das er Aufgrund mehrfacher verbaler und emotionaler Entgleisungen das Board unter den gegebenen Umständen keine Andere Wahl als Al zu entlassen. Zum hatte Dunlap seinen kompletten Vertauensvorschuss verspielt; und auf der anderen Seite hatte Dunlap alle seine Register gezogen….. Al fell on his own weapon, the sword of shareholder value. He was fired because he couldn't make his own numbers.'' Vertrauensverlust Verhaltens- inkonsistenz

26 Analyse auf Upper Echelon Perspektive
Al hat alle Register gezogen Seine Charakteristik und seine Strategie konnte nur zu dieser Performance führen Kursverfall unvermeidbar Al wurde als Downsizing-Spezialist ans Sunbeam Boot geholt, in der Hoffnung der er mit seinen radikalen Methoden das Ruder noch herumreißen werde. Dunlap hatte alle seine generischen Strategien umgesetzten und Sunbeam auf das notwendigste zusammengestrichen, doch für Sunbeam war das nicht genug. Auf der Upper Echelos ebene, war diese Performance nahezu abzusehen. Vor dem Hintergrund seiner Persönlichkeit (den Upper Echelon Characteristica) und den gegebenen Umstände und seiner gewählten Strategie war das Scheitern der Mission Sunbeam fast vorbestimmt. An dieser Stelle wollen wir mit unseren Empfehlungen ansetzten; und aufzeigen wie Derartige Situationen vermieden werden können.

27 Strategische Empfehlungen Corporate Governance Ebene
Pay for Performance Shareholder v. Stakeholder Aufbau einer Unternehmenskultur / Corporate Identity ... Nachhaltige Strategie entwickeln Wir wollen Exemplarisch an 3 Punkte auf der Corporate Governance Ebene Perspektiven beleuchten. Zum einen hat das Board….

28 Prinzipal-Agent-Theorie
Pay for performance Prinzipal-Agent-Theorie Leistungsgebundene Vergütung des Vorstands kurz- und langfristige Aktienoptionen Objektivität des Aufsichtsrats durch Outsider etablieren einflussreiches und aktives Board schaffen Kontrolle des Top-Managements! Mit der weitgehend erfolgsabhängigen Bezahlung des CEO ganz im Sinner der Prinzip-Agent –Theorie versucht die Asymetrische Informationsverteilung zwischen Vorstand und Aufsichtrat zu minimieren in dem Die individuellen Ziele mit denen der Unternehmung über Aktieoptionen verknüpft wurden. Hier hat das Board grundsätzlich richtig gehandelt; allerdings sollte um einen langfristige Unternhemeneserfolg zu gewährleisten eine Kombination von Lang-kurzfristigen Optionsscheinen gewählt werden. Jede Erfolsabhängige Bezahlung ist nur so gut wie die Kontrollefunktion die der Aufsichtsrat ausübt; es bedarf also einen Pro-Aktiven Boards das dem CEO ausreichend kontrolliert. So hätte die Vorhanden Warnsignal: Machtkonztration durch Dunlaps Doppelrolle im Unternhemen; die überzogene Erwartungen und Prognosen und die Verquikung von Unternehmenserfolg und Entlohnung und Dunlaps Hang zur Hybris. wahrgenommen werden! Kommen wir nun zum 2 Punkte unserer Ansätze;

29 Shareholder vs. Stakeholder
Oberstes Ziel: Schaffung von Shareholder value als Modell für Corporate Governance. Die Ansprüche der Stakeholder werden ignoriert! Nachhaltiges Wachstum ist nicht gegen die Interessen der Stakeholder möglich. Neben der Fokosierung auf den Shareholder Value die Implementierung der Interessen der Stakeholder auf der corporated governance Ebene. Denn eine Nachhaltiges Wachtum ist nicht gegen die INteressen der Stakeholder möglich. ine Unternehmung wird keinen langfristigen Unternhemenserfolg haben wenn auf der Innenebene als Mitarbeitermotivationinstrume nt nur Druck und Zwang in Betracht kommen. Dies gilt natürlich auf für die Externe Umwelt der Unternehmung; denn; wenn auch in Grenzen ist jedes Unternhemen auf eine zumindest. Nicht strukturell ablehnende Umwelt angewiesen. So lassen sich u.a. eine verminderte Fluktuation der Mitarbeiter und zuverlässige/langfristige Zuliefererbeziehungen Erreichen! Nach eingehender Analyse sind wir zu dem SChluss gelangt das es einer Strategishen Neuausrichtung bedarf…….. Zum einen…………………..

30 Empfehlungen II Aufbau einer Unternehmenskultur / Corporate Identity
Strategische Neu-Positionierung Ausrichtung auf das obere Preissegment Schärfung des Unternehmensprofils Nachhaltige Strategie entwickeln Der Aufbau einer richtigen Unternhemenskultur. Erst ein klar deffinitestes Unternehmensbild nach Innen und aussen gestattet es den Mitarbeitern den Ihnen gestatteten Handlungsfreiraum im Interesse der Unternhemung zu nutzen. Und den Kunden ein klares Image von Sunbeam zu vermitteln! Darüber hinaus sollte eine Entwicklung hin in das obere Preisseqment vollzogen werden um 1.) der Starken Bedrohung durch Konkurrenten im unteren Preisseqment zu entgehen und darüber hinaus den verminderten personalkapazitäten Rechnung zu tragen. Alles in allem empfhilt es sich; neben der kurzfristigen Fokussierung auf den Sharholdervalue eine Nachhaltigere Stragegie zu entwickeln die es ermöglicht Sach und Handlunsgzwänge zu vermeiden und Handlungsalternativen an der Hand zu geben. =====PAUSE === Jetzt möchten wir Ihnen noch in einem kurzen Ausblick darstellen was aus Sunbeam und Al Dunlap geworden ist.

31 Ausblick + Al Dunlap

32 Sunbeam ab 1998 1998 Jerry W. Levin wird neuer CEO und Vorstandsvorsitzender Mr. Levin schaffte nicht den „Turnaround des Turnaround“ 2001 beantragt Sunbeam Gläubigerschutz. 2005 Übernimmt Sunbeam

33 Ausblick Al Dunlap Al Dunlap wurde von der US-Börsenaufsicht S.E.C. verklagt! Er muss wegen „Aufblähung“ der Sunbeam Umsätze Dollar Strafe bezahlen. Ohne sich schuldig zu bekennen, zahlte Dunlap weitere 15 Mio. $ als Vergleich an die Aktionäre.  Er darf nie wieder als Manager eines börsennotierten Unternehmens arbeiten!

34 Vielen Dank!