Unternehmensprozesse und IT Einführung und Vorgehen in der Veranstaltung Version 3.9 Lernziele: Das Konzept der Veranstaltung und die Vorgehensweise.

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1 Unternehmensprozesse und IT Einführung und Vorgehen in der Veranstaltung Version 3.9
Lernziele: Das Konzept der Veranstaltung und die Vorgehensweise der Stoffvermittlung wird dargestellt. Hierbei werden die einzelnen Themenbereiche im Überblick dargestellt und die Beziehungen zwischen den Themenbereiche diskutiert. Es wird in der ersten Veranstaltung ein Überblick geschaffen, der die Details der einzelnen Themenbereiche, die in den nachfolgenden Veranstaltungen ausführlich besprochen werden, verbindet.

2 Mindmap – Übersicht Themenstellungen
1 2 2 2 2 4 Geplante Vorlesungstage für die jeweilige Themenstellung 1

3 Vertiefung der Themenbereiche jeweils eigene Foliensätze
Aufbau der Vorlesung Einführung Geschäfts- Prozesse in Unternehmen Management Integrierter IT-Systeme Beispiel SAP R/3 Daten in Unternehmen Vertiefung der Themenbereiche jeweils eigene Foliensätze

4 Themenübersicht Einführung
Daten in Unternehmen

5 Mindmap – Übersicht Themenstellungen Ebene 2

6 Kernkompetenzen, Kernbereiche der Vorlesung und subjektiv ergänzende Themenbereiche
In der Vorlesung wird Basiswissen vermittelt, das auch als Grundlage für die Klausur verwendet wird. Daneben werden für interessierte Studierende immer wieder Themenbereiche aufgezeigt und entsprechende Hinweise für ein weitergehendes Selbststudium zum vertiefen der angrenzenden Wissensbereiche. Die Abgrenzung der Kernwissensbereiche und des optionalen angrenzenden Wissens wird klar herausgestellt.

7 Aufbau von Kernkompetenzen

8 Aufbau von Umfeldwissen

9 Kernbereiche der Vorlesung

10 Vorlesungsziele (siehe Notizen unten)
Bedeutung der Geschäftsprozessorientierung Bedeutung der Unternehmensstrategie Bedeutung der IT für die Unterstützung von Geschäftsprozessen Unternehmensprozess und Workflow – Daten – Kennzahlen IT Management, IT Governance, ITIL (IT Infrastructure Library) Daten in Unternehmen Vorlesungsziele Das Ziel der Vorlesung ist es ... ... die Bedeutung der Geschäftsprozessorientierung in Unternehmen darzustellen. Die Gründe zu erläutern, warum die Orientierung an Geschäftsprozessen und deren Optimierung eine so herausragende Stellung einnimmt. ... ... Verständnis dafür zu schaffen, dass die Optimierung von Unternehmensprozessen nur möglich ist, wenn die Unternehmensstrategie bis hin zu den Unternehmenszielen klar und eindeutig definiert ist... ... die Bedeutung der IT für Unternehmen in der Unterstützung von Geschäftsprozessen herauszuarbeiten und Verständnis für deren existenzielle Wichtigkeit für den Unternehmenserfolg zu vermitteln.... ... den Zusammenhang zwischen einem Unternehmensprozess und dessen Abbildung als Workflow in einem IT- Prozess zur Unterstützung des Unternehmensprozesses darzustellen.... ... darzustellen, wie Unternehmensprozesse über IT- Workflows abgebildet in Daten eines IT-Systems abgebildet werden. Bei den Daten handelt es sich im wesentlichen um Organisationsdaten, Stammdaten und Bewegungsdaten. Über diese Datenstrukturen werden die Unternehmensprozesse gesteuert und dokumentiert... ... die Bedeutung der Datenbasis eines Unternehmens als Basis für die Generierung von Kennzahlen zu erläutern, die für das Controlling (nicht nur) der Geschäftsprozesse unabdingbar sind ... ... zu erläutern, wie das IT-Management als wichtiger Bereich als Top-Management Aufgabe Unterstützungsfunktionen, Dienstleistungen oder Services erbringt, die Haupterfolgsfaktoren für Unternehmen sind. Diese Services werden durch Standards wie IT Infrastructure Library in einer standardisierten Form von Best Practice Ansätzen beschrieben. So können die IT-Prozesse standardisiert werden. IT-Prozesse sind in diesem Falle alle Abläufe in der IT, die zur Erbringung der gewünschten Services notwendig sind. ... Alle Unterstützungsfunktionen in Unternehmen basieren auf in Datenbanken gespeicherten Daten. Die semantischen Bedeutung der Daten sowie deren Speicherung in untereinander verknüpften Tabellen sind wichtige Informationen für die Steuerung der Prozesse sowie für die Entwicklung von Auswertungen. Weiterhin stellen systemunabhängige internationale Standards für Datenstrukturen eine wichtige Voraussetzung für die Kommunikation zwischen Unternehmen dar. Im Rahmen unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten stellt die Steuerung und automatisierte Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Unternehmen einen wichtigen Erfolgsfaktor für viele Unternehmen dar. ... exemplarisch mit dem an der Fachhochschule Trier eingesetzten System SAP Enterprise einen Geschäftsprozess Einkauf eines Beispielunternehmens zu entwickeln um eine praktische Erfahrung zu haben.

11 Arbeiten mit SAP: Benutzerkennungen anlegen
Kurze Einführung SAP (eigenes Dokument) Anlegen von Benutzerkennungen (eigenes Dokument) Hilfesysteme in SAP (eigenes Dokument) Hilfe zur Anwendung Feldhilfe Glossar System Status Benutzerkennungen in SAP anlegen Für die praktischen Beispiele mit dem System SAP Enterprise erhalten alle Teilnehmer der Veranstaltung eigene Benutzerkennungen. Diese werden bereits in der ersten Veranstaltung angelegt. Damit bereits ein erste Einstieg in das System erfolgen kann, erfolgt ebenfalls eine erste kurze Einführung in das SAP- System, die Benutzeroberfläche und die Hilfesysteme.

12 Prozesse – IT-Support und Controlling
Unternehmensprozesse Workflow Daten Kennzahlen Zusammenwirken, Synergien Prozesscontrolling Prozesse – Support und Controlling Das Zusammenwirken von Unternehmensprozessen, IT-Workflows, Datenbasis und Kennzahlen für das Prozess-Controlling wird einführend dargestellt und auf die einzelnen Spalte im Überblick Bezug genommen. Hierbei wird der Beschaffungsprozess zur Verdeutlichung herangezogen, der im gesamten Verlauf der Veranstaltung als konkretes Beispiel dient. Die Bedeutung der Geschäftsprozesse als wertschöpfende Prozesse und Hilfsprozesse wird in einem ersten Überblick dargestellt. Der IT-Workflow zur Abbildung und Ausführung der Geschäftsprozess wird mit Beispielen aus SAP Enterprise diskutiert. Die Abbildung der Unternehjmensstrukturen und –abläufe (Aufbau- und Ablauforganisation in Stamm-, Bewegungs- und Organisationsdaten) wird wiederum am Beispiel von SAP Enterprise aufgezeigt.

13 Def. Geschäftsprozess (Unternehmensprozess)
In sich geschlossener Aufgabenbereich in Unternehmen, der zur Wertschöpfung in Unternehmen oder auch unternehmensübergreifend beiträgt (Hauptprozess) oder zur Ausführung der Hauptprozesse notwendig ist (Hilfsprozess, aus den Hauptprozessen abgeleitet). Auf der Meta-Ebene existieren Managementprozesse, die für die strategischen Aspekte und deren Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung notwendig sind. Ein Geschäftsprozess besteht aus einzelnen Aktivitäten, die miteinander verknüpft sind und die systematisch detailliert werden können. Für den Geschäftsprozess existiert ein Verantwortlicher. Der Prozesse wird über einen Trigger gestartet und besitzt ein eindeutiges Ende.

14 Geschäftsprozess nach Hansen / Neumann
„Ein Geschäftsprozess (engl. business process) ist eine Menge miteinander verknüpfter Aktivitäten, welche in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. Die verschiedenen Aktivitäten können sequentiell und/oder parallel gestartet und ausgeführt werden. „ Hansen / Neumann, S. 245

15 Unternehmensprozess nach Hammer / Champy
„Als Unternehmensprozess bezeichnen wir jene Tätigkeiten, die zusammengenommen einen Wert für den Kunden schaffen – zum Beispiel die Entwicklung eines neuen Produkts). In nahezu allen Fällen wurden diese Prozeßveränderungen begleitet von einem ebenso radiklen Wandel im Aufbau und im Charakter des Unternehmensteils, der an dem betreffenden Unternehmensprozess mitwirkte.“ Hammer /Champy, S. 14

16 Optimierung von Unternehmensprozessen
Unternehmensziele – Prozessziele Identifikation von Prozessen Arten von Prozessen Wertschöpfende Prozesse Managementprozess Hilfsprozesse Implementierung von Prozessen Standards und Werkzeuge zur Aufnahme und Optimierung von Prozessen Zertifizierung und Qualitätsmanagement von Prozessen Ohne die Verfügbarkeit von Unternehmenszielen, aus denen sich über Haupterfolgsfaktoren ( und die Kernkompetenzen die Hauptprozesse, Kernprozesse, Wertschöpfungsprozesse oder Kundenorientierten Prozesse mit entsprechenden Prozesszielen ableiten lassen, kann keine Prozessoptimierung erfolgen. Der erste Schritt bei der Optimierung von Unternehmensprozessen ist die Identifikation der Hauptprozesse sowie deren Dokumentation, Analyse und Optimierung auf der Basis der vorgegebenen Prozessziele. Im nächsten Schritt werden die für die Ausführung der Hauptprozesse notwendigen Hilfsprozesse identifiziert und ebenfalls ausgearbeitet. Als Ergänzung werden alle nicht direkt mit der Ausführung der Hauptprozesse verbundenen Hilfs- und Managementprozesse identifiziert und ausgearbeitet. Hierbei ist deren Notwendigkeit und deren Ausprägung sehr kritisch zu hinterfragen. Nach deren Optimierung müssen die Prozesse im Unternehmen Implementiert werden. Einer der Haupterfolgsfaktoren ist die Einbeziehung und Motivation der Mitarbeiter. Ohne dass die Mitarbeiter im Unternehmen die jeweiligen Prozesse akzeptieren, deren Sinn akzeptieren und entsprechend der Prozessvorgaben ihre Handlungsweisen ändern, bleibt die Prozessoptimierung ohne Erfolg. Häufig werden leider die Prozesse z. B. für Zwecke der Zertifizierung (ISO 9000 [ oder TS [ aufgenommen, mit den Mitarbeitern „auswendig gelernt“ und im Rahmen eines Audits exemplarisch gelebt. Ist die Auditierung ( abgeschlossen, werden die historisch gewachsenen Handlungsgewohnheiten wieder gelebt und damit der Sinn eines gesamten Prozessoptimerungsprojekts in Frage gestellt. Als häufige Ursachen stehen sicher fehlende Einbeziehung, Überzeugung der Mitarbeiter im Vordergrund. Weiterhin ist eine zu abstrakte, zu theoretische und vielleicht sogar aus den Augen der Mitarbeiter realitätsfremde und abgehobene Aufnahme und Darstellung der Prozesse ein Risikofaktor. Risikofaktoren für Projekte zur Einführung oder Optimierung von Prozessen werden später systematisch und umfassend dargestellt. Für die Aufnahme und Dokumentation stehen unterschiedliche Standards und Werkzeuge zur Verfügung. Standards sind z.B. die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) [ Unified Modelling Language (UML [ und Werkzeuge sind z.B. in der einfachsten Form MS Visio [ oder für anspruchsvollere Projekte komplexerer Prozesslandschaften mit einer größeren Zahl von Projektmitarbeitern ARIS ( Als bekannteste Standards für die Zertifizierung von Prozessen gelten die ISO 9000 Reihe oder die aus der Automobilindustrie stammende TS (siehe oben).

17 Prozesslebenszyklus Vision – Mission – Unternehmensziele
Identifikation von Prozessen und Prozesszielen Abbildung von Prozessen und Optimierung der Prozesse Abgrenzung von Teilprozessen und Prozessschnittstellen Abbildung der Prozesse in der IT Anpassung der Organisationsstrukturen Information und Ausbildung der Mitarbeiter Einführung der Prozesse Identifikation der erfolgsrelevanten Faktoren Identifikation der Störfaktoren und Maßnahmenkatalog Systematisches Prozesscontrolling als Rückkopplung und ständige Verbesserung der Prozesse

18 Workflow und Geschäftsprozess
Abbildung und Unterstützung von Geschäftsprozessen durch IT-Systeme Bereitstellungen einer Infrastruktur und Services zur Unterstützung und Abbildung von Geschäftsprozessen IT Management stellt diese Funktionen sicher IT Services und IT Management sind in einem Standard als Best Practices festgeschrieben (IT Infrastructure Library) Berücksichtigung aller Interessen in einem Unternehmen als weiter gefasster Begriff – IT Governance

19 Aspekte des IT-Managements
Managementkonzepte für den IT-Betrieb (IT Governance) Softwarekonzepte Markt für integrierte Systeme Unternehmensgröße Branche Parametrisierbare Standardsoftware Schnittstellen Vordefinierte Prozesse in IT-Systemen Standardprozesse – Best Practices Alternative Ausprägungen Beispiel Belegarten in SAP Vorteile und Risikofaktoren bei der Systemauswahl

20 Zusammenwirken von Prozessen … Kennzahlen

21 Kennzahlen als Basis für das Prozesscontrolling

22 Unternehmensstrategie, Geschäftsprozesse und IT
Siehe Notizen unten Unternehmensstrategie, Geschäftsprozesse und IT Als Basis für die Entwicklung und Optimierung von Unternehmensprozessen erfolgt die Identifikation der wertschöpfenden Prozesse, der Hilfsprozesse und der Managementprozesse. Die Identifikation, als Bewertung der Prozesse setzt ein eindeutig und vollständig in hinreichendem Detail formuliertes Zielsystem voraus. Daher kann sich die Identifikation, Aufnahme und Optimierung von Geschäftsprozessen erst an die Formulierung einer Unternehmensvision, die Formulierung von Leitsätzen und die Entwicklung eines abgestimmten Zielsystems anschließen. Auf dieser Grundlage können die unterschiedlichen Prozesse bestimmt werden, aufgenommen werden und entsprechend den Zielvorgaben entwickelt werden. So können z.B. als Prozessziele "Minimierung der Kosten", "Optimierung der Qualität", "Verkürzung von Liefer- oder Beschaffungszeiten" oder "Erhöhung der Flexibilität" vorgegeben werden. Ebenso kann ein Mix aus unterschiedlichen Haupt- und Nebenzielen mit den Interdependenzen zwischen den unterschiedlichen Prozessen vorgegeben werden. Entsprechend der Zielvorgaben wird dann die Beurteilung und Optimierung der Prozesse unterschiedlich ausfallen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Entwicklung von Unternehmensprozessen nur erfolgreich sein kann, wenn als Vorleistung Vision - Leitsätze - Zielsystem klar und zweifelsfrei formuliert worden sind.

23 „Wenn man das Ziel nicht kennt, ist kein Weg der richtige.“
Zielorientierung „Wenn man das Ziel nicht kennt, ist kein Weg der richtige.“ "Wer kein Ziel hat, kann auch keins erreichen.„ Ursprung?: Konfuzius

24 Kontext Unternehmensvision Unternehmenspolitik Unternehmensstrategie
Unternehmensziele Unternehmensorganisation Aufbauorganisation Ablauforganisation

25 Bedeutung der Unternehmensstrategie
Vorgaben für den Betrieb von IT-Systemen (IT-Governance) Vorgaben für die Identifikation und Optimierung von Prozessen

26 Vision – Mission – Ziele – Prozesse
Unternehmens- leitsätze Vision Werte Mission Kennzahlen, Evaluation Ziele Hauptprozesse, Unternehmens-prozesse

27 Prozessorientierte Unternehmen
Organisationszentrierte Unternehmen Prozessorientierte Unternehmen Wertschöpfungsketten in und zwischen Unternehmen stehen im Vordergrund Alle Aktivitäten in Unternehmen sollen an ihrem Beitrag zur Wertschöpfung gemessen werden

28 Ziele des Business (Re-)Engineerings
schnelle Reaktions- möglichkeiten hohe effiziente Ressourcen- verwendung geringe Kosten Wettbewerbs- fähigkeit integriertes IS hohe Erlöse hohe Qualität BR Durchlaufzeiten kurze Flexibilität Quelle: Hinkelmann, Knut, April 2009, Folie 10

29 Ziele der Optimierung von Unternehmensprozessen
Bewusst machen der Abläufe – Optimierung per se Erkennen von gleichen Abläufen in Unternehmen Möglichkeit der Nutzung von Best Practice - Ansätzen Sicherstellen der gleichförmigen Ausführung von Aktivitäten – Qualität Möglichkeit der besseren Analyse von geschlossenen Abläufen zur Erreichung eines Ziels Möglichkeit der Verlagerung / Auslagerung von Prozessen oder Prozessteilen

30 Ziele/Vorteile der Prozessoptimierung - 1
Philosophie ein Unternehmen zu strukturieren und zu führen Keine vollständig neuen Ansätze und Ausprägungen in Unternehmen Keine völlig neuen Ziele Stärkere Orientierung an der Wertschöpfung in Unternehmen Besseres Controlling der für die Wertschöpfung in einem Unternehmen verantwortlichen Aktivitäten Qualität der Geschäftsprozesse als organisatorische Aufgabe dient wesentlich der Erhöhung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen in einem Unternehmen Wertschöpfung in Unternehmen, Wertketten [ Supply Chain Management (SCM) [

31 Ziele/Vorteile der Prozessoptimierung - 2
Dokumentation der Prozesse als Basis zur Qualitätskontrolle von Prozesse Reproduzierbarkeit von Prozessen Systematische und kontinuierliche Optimierung von Geschäftsprozessen (KVP) Höhere Transparenz Höhere Wirtschaftlichkeit Bessere Qualität Höhere Flexibilität … Basis für die Auslagerung von Teilprozessen ………

32 Der Prozess als Bindeglied zwischen Strategie und System-Entwicklung
Informations- system- Entwicklung Strategie- Prozess- Innovationen betreffen die Ebenen Strategie, Prozess und Informationssystem Innovationen sind nur wirksam, wenn sie auf allen Ebenen umgesetzt werden Das Informationssystem wiederum setzt Restriktionen für die übergeordneten Ebenen Ein Prozess konkretisiert die Geschäftsstrategie und verknüpft sie mit dem Informationssystem Nach [Österle, 1994] Quelle: Hinkelmann, Knut, April 2009, Folie 11

33 3 Ebenen des Business Engineering
Geschäfts- strategie Prozess Informations- system Unternehmens- struktur Geschäftsfelder Märkte Applikationen Erfolgsfaktoren Produkte Prozesse Organisatorische Einheiten Teil- prozesse Trans- aktionen Leistungen Aufgaben Entitäts- typen Verantwortlichkeiten Zugriffs- rechte Bildschirm- masken Dialog- flüsse Attribute ... Business Engineering Aus [Österle, 1994] Quelle: Hinkelmann, Knut, April 2009, Folie 12

34 3 Ebenen des Business (Re-)Engineering: Wechselwirkungen
Basis zur Formulierung realistischer Ziele Realisierung Prozeßorientierte Einführung Strategische Grundsatz- Entscheidung Strategische Unternehmens- ziele Definition Geschäfts- prozesse Mittel zur Umsetzung Software Quelle: Hinkelmann, Knut, April 2009, Folie 13

35 Kernfragen zur Geschäftsprozessoptimierung
Was sind die Hauptziele eines Unternehmens? Was sind die Haupterfolgsfaktoren in Unternehmen? Strategische Erfolgsfaktoren Kritische Erfolgsfaktoren (Rockart), Critical Success Factors (CSF) Risikofaktoren für das Unternehmen und die Prozesse Welche Abläufe existieren in Unternehmen bezogen auf die Erfolgsfaktoren Kernprozesse Stützprozesse Managementprozesse Wie lassen sich die Prozesse im Unternehmen identifizieren Wie kann ich die Mitarbeiter in den Unternehmen einbeziehen und Motivieren

36 Definitionen: Prozess
Prozess: in sich geschlossener Ablauf zur Erfüllung einer Aufgabe in einem Unternehmen Start und Ende (Transaktionskonzept) Prozesseigner (Owner) Prozessarten Prozessebenen Prozessdetail Prozess Aktivität Handlungsschritt Prozessschnittstellen Symbole, Notationen, Semantik, Syntax, Standards Werkzeuge zur Aufnahme und Optimierung

37 Identifikation der Prozesse in Unternehmen
Abläufe im Unternehmen häufig über lange Zeit gewachsen Sinnhaftigkeit wird nicht hinterfragt Unternehmensziele und deren Realisierung über Prozesse als Ansatz für die Identifikation der Prozesse Wechselspiel zwischen Identifikation von Prozessen und Entwicklung von Prozesszielen/Zielsystem Zielsystem als Kombination mehrerer vielleicht gegenläufiger Ziele für Prozesse Aufnahme der Prozesse mit den für ein Ziel relevanten Faktoren und Kombination der Sichten entsprechend der Vorgaben Aufnahme der Prozesse bezogen auf einzelne Ziele Ausarbeitung und Abgleich Zielsystem

38 „Am Anfang war der Prozess …“

39 Ebenen von Prozessen

40 Hauptprozess(e), Unterprozesse
Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität Aktivität

41 „Sichten auf“ oder „Aspekte von“ Prozessen …
QM Handbuch, Audits, Zertifizierung Kommunikations - Modell - extern Unternehmens-Informations- modell Kommunikations - Modell - intern Ressourcen- modell Prozessverantwortlicher (Owner) Prozesscontrolling und ständige Optimierung KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Funktionen- baum

42 Teilmodelle im Rahmen der Prozessentwicklung
„Zielmodell“ Prozessmodell Organisationsmodell (Organigramm) - Funktionenmodell Informationsmodell Kommunikationsmodell (interne/extern) Schnittstellenmodelle (intern/extern) IT-Modell Ressourcen Funktionen Schnittstellen (intern, extern) Ressourcenmodell Funktionenmodell

43 Unternehmensübergreifende Prozesse
Wertschöpfungsketten, Wertketten Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten Supply Chain Management (SCM) Schnittstellendefinitionen Prozessstandards (VDA Schnittstellen, UN CEFACT … ) Bestellung Lieferabruf Lieferplan Rechnung, Gutschriften, … Prozessstandards und IT-Standards – IT Produkte Kommunikationsinfrastruktur und Standards Unternehmensübergreifende Prozesse Neben den unternehmensinternen Prozessen spielen in den Zeiten unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten und damit verbunden auch des Supply Chain Managements unternehmensübergreifende Prozesse für viele Unternehmen eine wesentliche Rolle. Bei unternehmensübergreifenden Prozessen, die Automobilindustrie spielt hier eine wesentliche Vorreiterrolle stehen bei einer Vielzahl von unabhängigen Beteiligten die Standardisierung eine wesentliche Rolle. Hier spielen standardisierte Geschäftsprozesse wie sie z.B. in den VDA-Richtlinien oder auch auf europäischer Eben oder sogar internationaler Ebene durch die ISO festgeschrieben sind, eine wesentliche Rolle. Zu den standardisierten Prozessen wurden z.B. auch Standards für Materialdaten und deren Bereitstellung in Produktkatalogen entwickelt. Die ohnehin schon sehr komplexen Aufgabenstellungen der

44 Literatur zu Geschäftsprozessmanagement
Wöhe 2000: Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Auflage, Vahlen Verlag, München 2000, S , Hinkelmann 2009: Hinkelmann, K., Geschäftsprozessmanagement, Fachhochschule Solothurn, Westschweiz, Management.ppt, April Hammer / Champy 1995: Hammer, M., Champy, J., , Business Process Reengineering, Die Radikalkur für das Unternehmen, Campus Verlag 1995, S. 14. Österle 1994: Österle, H., Business Engineering . Prozess- und Systementwicklung, Band 1: Entwurfstechniken, Springer-Verlag, Österle 1996: Österle, H., Brenner, H., Business Engineering Prozeß- und Systementwicklung, Band 2, Fallbeispiel, Springer Verlag 1996.

45 Literatur: Wertschöpfungskette – Supply Chain
Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt a. M.: Campus, 2000, ISBN Porter, M.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985, ISBN Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage) Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt 1989, ISBN

46 Management integrierter IT-Systeme
IT Informationstechnologie als Zusammenfassung der Aspekte Informations- und Kommunikationssysteme (IuK) IS Informationssysteme (IS) als weiterer Begriff zu IuK

47 Die Rolle der IT in Unternehmen
Früher reine Technologie Heute Haupterfolgsfaktor Wichtiger Aspekt bei der Konstruktion von Geschäftsprozessen ist die problemlose Integration in die Informationslandschaft(en) Aufgabenbereiche zur Bereitstellung einer IT Infrastruktur und von IT Dienstleistungen Strategische Aspekte zur Sicherstellung der

48 IT – Informationstechnologie als Sammelbegriff
Besser IuK Informations- und Kommunikationssysteme oder weiter gefasster Begriff Informationssysteme (IS) Kommunikationssysteme heute bezogen auf Internet- Kommunikation Internet Standards unternehmensübergreifend, Weitverkehrsnetzwerke – Provider, Providerdienste Internet Standards unternehmensintern Informationen in Unternehmen und Informationsverarbeitung von Informationen in Form von Daten (Standards in der Semantik, Speicherung, Übermittlung und Verarbeitung und Darstellung) Verarbeitung von Informationen unterschiedlicher Ausprägungen (Papier, Micro Fiches, … )

49 IT Governance Der Begriff bezieht alle Interessen bezogen auf IT (besser IuK) ein IT Management (IS Management) als Aufgabe im Unternehmen (vgl. Hansen I, S. 187 ff.) Gleichwertige Management Funktion und nicht mehr Unterstützung der Vorgaben aus den anderen Unternehmensbereichen Die Rahmenbedingungen, Potentiale oder Risikofaktoren der IT bestimmen wesentlich alle Aspekte unternehmerischen Planens und Handelns

50 Teilaspekt - IT Architektur
Architekturen Aufgaben, Funktionsbereiche, Funktionen Technologie, Hardware und Betriebssysteme, Datenbanksysteme etc. Sicherheit und Schutz Organisation Schnittstellen und Kommunikation Softwareprodukte und Einsatzbereiche Einfluss des Internets, Serviceorientierte Architekturen

51 Historische Entwicklung
Hardware / Systeme Hostbasierte Systeme, Datenverwaltung in Files (SAM, ISAM, …), proprietäre Software, keine Schnittstellen Einsatz von Datenbanken (Hierarchische, Netzwerkorientierte, Relationale, Objektorientierte, …) Client Server Architekturen, offene Systeme (UNIX, WINDOWS…, offene Schnittstellenstandards) Internetbasierte Lösungen Software Individualsoftware Parametrisierbare Software Serviceorientierte Architekturen

52 Architekturen - Softwaretechnologie
Individual- und Standardsoftware Datenmodelle und Datenbanken Parametrisierbare Standardsoftware Komponentensoftware Serviceorientierte Architekturen (SOA) Webservices Aktuelle Trends

53 IT Systeme Schnittstellen Auftragsabwicklung

54 Architekturen – Systeme - Funktionsbereiche
ERP-Systeme [Hansen 1 (2001), S. 520 ff.] Customer Relationship Management (CRM) Supply Chain Management (SCM) Advanced Planning and Scheduling (APS) Master Data Management Systeme (MDM) Konstruktion, Computer Aided Design (CAD) Arbeitsvorbereitung, Computer Aided Planning (CAP), Numeric Control (NC) Produktion, Computer Aided Manufacturing (CAM) Laborsysteme Business Warehouse, Business Intelligence

55 Schnittstellen zwischen Systemen
Unternehmensintern Konstruktion-Arbeitsvorbereitung Konstruktion-Arbeitsplanung ... Zwischen Unternehmen Kunde-Lieferant Kunde-Logistikpartner …

56 Literatur Planung, Entwicklung und Betrieb von Informationssystemen, Hansen I (2001), S. 122 Zwischenbetriebliche Informationssysteme, Hansen I (2001), S. 601 ff. Supply Chain Management, Hansen I (2001), S. 609 ff. Serviceorientierte Architekturen (SOA), Hansen 2 (2005), S ff, Burbiel (2007), S. 5, S. 481 ff.

57 Serviceorientiertes Denken

58 Beispiele für IT-Services

59 IT Projekte IT Governance IT Politik
IT Organisation (Services, Prozesse, Organisationseinheiten, Aufgaben, Controlling) IT Projekte Anforderungsprofile Auswahl Lösungsalternativen Implementierung (Betrieb) Ständige Verbesserung (als Prozess) Technologische Anpassung, Entwicklung

60 Softwarelebenszyklus - Standardsysteme
Entscheidung über Einführung Anforderungsprofil Implementierung (Projekt) Kontinuierlicher Verbesserungs-prozess Systembetrieb Technologische Anpassung (Releasewechsel)

61 Standardsoftware Einführungsprojekte

62 Beispiel Projektgruppe Einführung SAP

63 IT Projekte oder IT-Funktionen?

64 IT Governance und IT Infrastructure Library

65 Einordnung IT Management und ITIL

66 Governance - Einordnung

67 Servicekonzepte aus den Geschäftsprozessen

68 Services für Geschäftsprozesse
Geschäftsprozesse - Hauptprozesse Stützprozesse Managementprozesse Services zur Ausführung der Geschäftsprozesse - IT – Services - …. IT – Prozesse zur Bereitstellung der Services - IT – Hauptprozesse - IT – Hilfsprozesse - IT - Managementprozesse

69 Corporate Governance, IT Governance

70 IT-Services und IT-Management
IT Governance als Oberbegriff IT Infrastructure Library (ITIL) Best Practices Ansätze 5 Bücher Ziele von ITIL Vorteile der Best Practice Ergebnisse nutzen Servicekonzepte und Prozessorientierung in der IT Zertifizierung IT-Lifecycle

71 IT Infrastructure Library (www.itil.org)

72 Literatur zu IT Governance, ITIL
Böttcher, R., IT Servicemanagement mit ITIL V3, Einführung, Zusammenfassung und Übersicht der elementaren Empfehlungen, Heise Verlag, Hannover 2008. Johannsen, W., Goeken, M., Referenzmodelle für IT- Governance, Strategische Effektivität mit COBIT, ITIL & Co, dpunkt.verlag, Heidelberg 2007. Schöler, S., Will, L., SAP IT Service & Application Management, Der ITIL-Leitfaden für den SAP-Betrieb, Galileo Press, Bonn 2006. Internet Quellen:

73 Parametrisierbare Standardsoftware (zur Unterstützung der Unternehmensprozesse) am Beispiel SAP R/3

74 IT zur Unterstützung der Unternehmensprozesse
Beispiel für die Unterstützung von Unternehmensprozessen durch das ERP-System SAP Enterprise Technologie Parametrisierbare Standardsoftware Prozessbeispiel: Einkaufsprozess Beispiel der Datenstrukturen in SAP Enterprise

75 Vorteile beim Einsatz Standardsoftware

76 Anpassung von Standardsoftware, Modifikationen

77 Technologieeinsatz bei Standardsoftware

78 SAP 3-Stufen Client-Server-Architektur-1
Graphische Benutzeroberfläche Applikation Datenbank

79 SAP 3-Stufen Client-Server-Architektur-2
TCP/IP ports

80 Systemlandschaft SAP an der FH Trier
Campus Netz FH Trier Front End Application Service Provider (ASP), Hochschul Competence Center (HCC) Magdeburg an der Uni Magdeburg Application Server Database Server ASP: Hansen I 2001, S. 553;

81 Systemlandschaft beim Einsatz von SAP

82 Kontext SAP – Zielsetzung dieses Abschnitts

83 Aktionsbereiche in SAP

84 Systembereiche - Arbeitsumgebungen
Systemeinführung, Projektmitarbeiter Projektmanagement – Implementation Guide (IMG) Parametrisierung – Customizing Tagesgeschäft Sachbearbeiter Materialwirtschaft Stammdaten anlegen und pflegen Geschäftsprozess abwickeln, Einkauf Entwicklungsumgebung Applikationen Entwicklung von Modifikationen Entwicklung von Zusatzprogrammen Erstellen von Anpassungen und Reports innerhalb des Standards

85 Customizing Objekte - Aufgaben

86 Sachbearbeiterumgebung
© SAP, SAP ECC 6

87 Customizing - Projektmanagement
© SAP, SAP ECC 6

88 Online Dokumentation zum Customizing

89 Buchungskreis anlegen
Quelle: SAP ECC 6.0 Quelle: SAP ECC 6.0

90 Pflege Buchungskreis - Organisationsstruktur

91 Pflege Buchungskreis – Finanzwesen

92 Customizing Objekte – Verknüpfungen, Beispiele

93 Organisationsobjekte im Einkaufsprozess

94 Organisationsobjekte im Einkaufsprozess – Detail1

95 Bestellung anlegen, Einstiegsmenü
NB = Normalbestellung Einkäufergruppe = zuständig für dieses Material Werk / Lagerort = Werk und Lagerort, für diesen Kontext ist die Bestellung durchzuführen

96 Organisationsobjekte im Einkaufsprozess – Detail2

97 Organisationsobjekthierarchie in SAP

98 Beispiel Konditionsfindung in SAP

99 Menü Infosätze – Stammdaten Einkauf
© SAP, SAP ECC 6

100 IMG – Implementation Guide Ausprägungen

101 Implementation Guide (IMG)
© SAP, SAP ECC 6

102 Implementation Guide bei SAP
Aufgaben Sammlung aller Aktivitäten zum Customizing Möglichkeit zur Projektdokumentation mit strukturierten Textelementen Möglichkeit der Zeit- und Ressourcenplanung Kopplung mit MS Projekt Hierarchie SAP Referenz IMG Unternehmens IMG Projekt IMG Weitergehendes Werkzeug – SAP Solution Manager

103 Help.sap.com – Organisationsobjekte - Einstieg
Quelle: help.sap.com

104 Help.sap.com Organisationsobjekte - Detail
Quelle: help.sap.com

105 Help.sap.com – Hilfetext Buchungskreis

106 Help.sap.com – Hilfetext Werk

107 Help.sap.com – Hilfetext EKO

108 Grunddaten Logistik – BKR / WRK / LAG
Quelle: help.sap.com

109 Grunddaten Logistik – EKO / WRK
Quelle: help.sap.com

110 Grunddaten Logistik – Lagerorte, …

111 Eingabe, Speicherung der Organisationsobjekte
Eingabe der Organisationsobjekte über den Implementation Guide (IMG) IMG strukturiert nach Zwangsfolge der Eingabe Anwendungsbereichen Speicherung der Daten in Tabellen der Datenbank T001 Buchungskreise T001W Werke T001L Lagerorte T024 Einkaufsgruppen T024E Einkaufsorganisation Der Zugriff und die Anzeige der Tabellen wird später detaillierter dargestellt Erster Zugriff auf die Tabellen über Transaktion „SE16“ und Angabe der anzuzeigenden Tabellen

112 Transaktionssysteme Transaktion – in sich geschlossener Ablauf
Konsistenter Zustand Transaktion überführt System von einem konsistenten Zustand in einen anderen konsistenten Zustand Fehlerfall Roll Back Roll Forward Transaktionslog Systemsicherung Protokoll der Systemaktivitäten Fehlerfall: Systemsicherung einspielen, Transaktionslog ausführen

113 Transaktionsorientierung von SAP
Betriebswirtschaftliche Transaktionen Datenbanktransaktionen Kopplung beider Transaktionsebenen

114 SAP Dynpro (Dynamisches Programm)
Standardstrukturen – Style Guide (siehe Online Dokumentation) Bildschirmmasken Screen (Werkzeuge, Screen Painter) Menüs (Menu Painter) Programmverknüpfungen Eigene Programmiersprache (ABAP) Eigene Programmentwicklungsumgebung ABAP Workbench Standardaufbau aller Programme (z.B. PAI (Process After Input), PBO (Process Before Output), …) Unterschiedliche Typen von Programmen je nach Aufgabenbereich

115 Daten in Unternehmen

116 Daten in Unternehmen In Unternehmens werden Informationen in unterschiedlichen Ausprägungen verwendet Eine Ausprägung von Informationen sind Daten in Informationssystemen Daten bilden das Unternehmen mit seinen Aufbau- und Ablaufstrukturen und dem jeweiligen Status ab und steuern und dokumentieren Abläufe (Prozesse) Daten beschreiben und dokumentieren die Außenbeziehungen eines Unternehmens

117 Ausprägungen von Daten
Organisationsdaten (Parametrisierung) Stammdaten Bewegungsdaten (Reports, Auswertungen) Statistische Daten

118 Organisationsdaten Buchungskreis (BKR, Tabelle T001))
Werke (WRK, Tabelle T001W) Lagerorte (LAG, Tabelle T001L) Einkaufsorganisationen (EKO, Tabelle T024E) Einkäufergruppen (EG, Tabelle T024)

119 Stammdaten Materialstamm (Tabellen MARA, MAKT, MARD, …) Lieferanten
Kreditoren Infosätze Konten

120 Bewegungsdaten Bestellungen (Tabelle Einkaufsbelege: T161)
Belegkopf (Tabelle EKKO) Belegpositionen (Tabelle: EKPO) Wareneingangsbelege Rechnungen Zahlungsausgänge Bestellanforderungen (Tabelle EBAN)

121 Reports, Auswertungen Offene Posten Listen Zahlungsvormerkungen …

122 Statistische Daten Wareneingang pro Zeitraum und Materialart
Bestellungen pro Lieferant und Zeitraum Materialbewegungen im Zeitraum eines Materials …

123 Beschreibung von Informationsstrukturen
In Unternehmen werden Informationsstrukturen und Datenstrukturen durch Modelle beschrieben Dazu werden u.a. Entity Relationship Modelle (ERM) eingesetzt ERM beschreiben die Informationsstrukturen in Unternehmen über Objekte und deren Verknüpfungen ERM dokumentieren ebenfalls die in IT-Systemen entwickelten Informationsstrukturen Aus einem ERM können Datenbanktabellen und ihre Verknüpfungen abgeleitet werden

124 Entity Relationship Modelle
Entitytypen Relationen, Kardinalitäten Umwandlung von ERM in Tabellen Structured ERM – Anordnen nach Existenzabhängigkeit SAP Datenmodell

125 Zugriff auf Datenmodell und Tabellen in SAP
Entwicklungsumgebung Data Dictionary Datenmodell Zugriff auf Tabellen aus den Menüs heraus über Feldhilfe – erweiterte Hilfe

126 Online Dokumentation zu SAP SERM
Quelle: help.sap.com

127 Help.sap.com - Entitätstypen
Quelle: help.sap.com

128 Material anzeigen – Datenmodell - 1
Quelle: SAP ECC 6.0

129 Material anzeigen – Datenmodell - 2
Quelle: SAP ECC 6.0

130 Material anzeigen – Datenmodell - 3
Symbol grafische Darstellung Attribute zeigt die Attribute des Entitätstyps an Dictionary zeigt die Tabellen zur Abbildung des Eintitätstypen Quelle: SAP ECC 6.0

131 Eingehende Beziehungen in den Entitätstyp
Art zeigt die Beziehungsart zwischen den Entitätstypen (siehe folgende Abbildung) Quelle: SAP ECC 6.0

132 Beziehungsart zwischen Entitätstypen
Quelle: SAP ECC 6.0

133 Entitätstyp Material Quelle: SAP ECC 6.0

134 Entitätstyp Bestellung
Quelle: SAP ECC 6.0

135 SAP SERM: Bestellung und Bestellposition
Darstellung von verknüpften Entitätstypen wie z.B. die Bestellposition. Mit Auswahl können die angezeigten Entitätstypen in die Grafik übernommen werden. Quelle: SAP ECC 6.0

136 Quelle: SAP ECC 6.0

137 Kardinalitäten (Quelle: help.sap.com)
Die Kardinalität (n : m) beschreibt die Beziehung im Hinblick auf die Anzahl der möglichen beteiligten abhängigen Entitäten (Entitäten des Ziel-Entitätstyps der Beziehung) bzw. unabhängigen Entitäten (Entitäten des Start-Entitätstyps) der Beziehung. Im einzelnen haben die linken und rechten Seiten der Kardinalität die folgende Bedeutung: n = 1: Zu jeder abhängigen Entität gibt es genau eine unahängige Entität. n = C: Es kann Entitäten des abhängigen Entitätstyps geben, die keine Beziehung zu einer Entität des Start-Entitätstyps besitzen. m = 1: Zu jeder Entität des Start-Entitätstyps gibt es genau eine abhängige Entität. m = C: Zu jeder Entität des Start-Entitätstyps gibt es höchstens eine abhängige Entität. m = N: Zu jeder Entität des Start-Entitätstyps gibt es mindestens eine abhängige Entität. m = CN: Zu jeder Entität des Start-Entitätstyps gibt es beliebig viele abhängige Entitäten.

138 Kardinalitäten (Quelle: help.sap.com)
Beachten Sie, daß es im Strukturierten Entity-Relationship-Modell (SERM) keine m:n-Beziehungen mit m und n größer als 1 (d. h. viele- zu-viele Beziehungen) gibt. Daher können Entitätstypen im SERM von links nach rechts, also vom unabhängigen zum abhängigen Entitätstyp angeordnet werden. Die Kardinalität C:x (x = 1, C, CN, N) ist vor allem bei Beziehungen der Art ‘referentiell’ sinnvoll. Möglich ist diese Kardinalität auch bei Beziehungen der Art ‘aggregierend’. Bei hierarchischen Beziehungen ist diese Kardinalität nicht möglich, da alle abhängigen Entitäten eine Entität des Start-Entitätstyps referieren müssen.

139 ERM und Datenbanktabellen
In einem ERM ist die Realität in einem Modell abgebildet Aus einem ERM heraus können automatisiert Datenbanktabellen mit Verknüpfungen generiert werden Regeln zur korrekten Umwandlung werden beachtet Optimierung in der Regel nur durch menschliche Experten

140 Datenspeicherung in Datenbanken
In IT-Systemen werden Daten in Datenbanken in Form von Tabellen gespeichert Die Tabellen sind über Beziehungen miteinander verknüpft Die Konstruktion der Tabellen und ihrer Beziehungen geschieht u.a. mit dem Ziel der Korrektheit, Sicherheit (Integrität) und Performance Transaktionskonzepte stellen sicher, dass die Unternehmensprozesse korrekt in den Daten abgebildet werden und die Realität eines Unternehmens mit deren Abbildung in den Datenstrukturen übereinstimmt

141 Daten in SAP Physische Tabellen (T001, T043, T043T,….) Strukturen
Logische Datenbanken Datenobjekte (eigene Objekttypen) Wiederverwendbarkeit von Objekten …

142 Verbindung zwischen Datenmodell und Tabellen
Quelle: SAP ECC 6.0

143 Beziehung zwischen Bestellposition und EKPO
Quelle: SAP ECC 6.0

144 Beziehung Entity Bestellung, Tabelle EKKO
Quelle: SAP ECC 6.0

145 Datenbankebene Tabellen Beziehungen zwischen Tabellen Views
Fremdschlüsselbeziehungen Views Sperrobjekte …

146 Schlüsselbeziehungen - Feldzuordnung

147 Schlüsselbeziehungen - Werteprüfung

148 Schlüsselbeziehungen Kardinalität

149 Tabellen Ausschnitt Einkaufsbelegarten (1)
Quelle: SAP ECC 6.0

150 Tabellen Ausschnitt Einkaufsbelegarten (2)
Quelle: SAP ECC 6.0

151 Tabellen Ausschnitt Einkaufsbelegarten (3)
Quelle: SAP ECC 6.0

152 Datenmodell, Data Dictionary in SAP
Quelle: SAP ECC 6.0

153 Datenmodell Ausschnitt Einkauf
Detail Bestellung Quelle: SAP ECC 6.0

154 Online Hilfe zum Data Dictionary
Quelle: SAP ECC 6.0

155 Quelle: SAP ECC 6.0

156 Anzeigen Grafik, Inhalte der Tabelle

157 Verbindung Masken – Sourcecode - Tabellen
System – Status Feldhilfe – Erweiterte Hilfe In Standardsoftwaresystemen sind Standardprozesse hinterlegt, die durch Parametrisierung an die unternehmensspezifischen Prozesse angepasst werden können. Hierbei sollte die Flexibilität der Systeme im Vordergrund stehen und nicht die Flexibilität der Abläufe in Unternehmen. Die Unterstützung der Tagesarbeit von Sachbearbeitern erfolgt durch die Bereitstellung von IT-Menüs, die entsprechend Informationen bereitstellen oder Verarbeitungs- oder Unterstützungsfunktionen zur Verfügung stellen. Hierdurch wird die Tagesarbeit der Sachbearbeiter effizienter, es werden Fehler vermieden indem die Sachbearbeiter von Routinetätigkeiten entlastet werden. Um die Unterstützungsfunktionen der Standardsoftware verstehen zu können, müssen die in den jeweiligen Menüs enthaltenen Felder mit den Verbindungen zu den verwendeten Informations- oder Datenstrukturen erkennbar sein. Ebenso sollten die hinter den Menüfunktionen stehenden Verarbeitungsroutinen schnell und einfach nachvollziehbar sein.

158 System-Informationen über System Status
© SAP, SAP ECC 6

159 Feldhilfe F1, erweiterte Hilfe - Datenherkunft
Im Feld Feldhilfe F1 und dann auf den Werkzeugkasten klicken. In dem Pop-Up Fenster erscheint der Tabellenname. Doppelklick auf die Tabelle führt zur nächsten Folie, der Anzeige der Tabelle EINA im Data Dictionary. © SAP, SAP ECC 6

160 Anzeige der Lieferantentabelle EINA
© SAP, SAP ECC 6

161 Zusammenwirken von Prozessen … Kennzahlen
IT Governance und ITIL

162 Literatur Balzert, H., Lehrbuch der Software-Technik, Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg u.a Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M., Prozessmanagement, Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Springer Verlag, Berlin u.a Böttcher 2008:Böttcher, Roland, IT-Servicemanagement mit ITIL V3, Einführung, Zusammenfassung und Übersicht der elementaren Empfehlungen, Heise Verlag, Hannover Burbiel 2007: Burbiel, H., SOA und Webservices in der Praxis, Service Oriented Architecture mit XML, SOAP, .NET, Java & Co, Franzis Professional Series, Poing 2007. Gaddatsch, A., Management von Geschäftsprozessen, 2. Auflage, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2002. Hammer, M., Champy, J., Business Reengineering, Die Radikalkur für das Unternehmen, Campus Verlag, Frankfurt u.a Hammer, M., Beyond Reengineering, How the Process-Centered Organizaiton Is Changing Our Work And Our Lives, Harper Business, o.O

163 Literatur Hansen I 2001: Hansen, H.R., Neumann G., Wirtschaftsinformatik I, 8. Auflage, Lucius & Lucius, UTB Taschenbuch, Stuttgart 2001. Hansen : Hansen, H.R., Neumann G., Wirtschaftsinformatik 2, Informationstechnik, 9. Auflage, Stuttgart 2005. Hinkelmann, K., Geschäftsprozessmanagement, Fachhochschule Solothurn, Westschweiz, Management.ppt, April Johannsen, W., Goeken, M.,Referenzmodelle für IT-Governance, Strategische Effektivität mit COBIT, ITIL & Co, dpunkt.verlag, Heidelberg Kagermann, H., Österle, H., Geschäftsmodelle 2010: Wie CEOs Unternehmen transformieren, Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt Porter, M.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985, ISBN Porter, M.: Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage) Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt 1989, ISBN

164 Literatur Scheer 1995: Scheer, A.-W., Wirtschaftsinformatik, Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse, Springer Verlag, Studienausgabe, Heidelberg u.a Vetter 1991: Vetter, M., Aufbau betrieblicher Informationssysteme, mittels objektorientierter, konzeptioneller Datenmodellierung, Teubner Verlag, Stuttgart 1991. Wöhe 2000: Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Auflage, Vahlen Verlag, München 2000. Österle, H., Business Engineering . Prozess- und Systementwicklung, Band 1: Entwurfstechniken, Springer-Verlag, 1994. Österle, H., Brenner, H., Business Engineering Prozeß- und Systementwicklung, Band 2, Fallbeispiel, Springer Verlag 1996. Karagiannis, D., BPMS: Business Process Management Systems, ACM SIGOIS Bulletin, August 1995/Vol. 16, No. 1.

165 Online Dokumente Help.sap.com Www.itil.org www.aris.com