Agenda UFG 1 - VL 6 Führungsprozess / Zielsetzung /Zielbeziehungen

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1 Agenda UFG 1 - VL 6 Führungsprozess / Zielsetzung /Zielbeziehungen
Führungsprozess / Planung Analyseinstrumente Operative Planung Strategische Planung BSC Entscheidung Entscheidungsmodelle © 2002 Mag. Hessel

2 Führungsprozess / Zielsetzung
Führen Steuerung Willensbildung Willensdurchsetzung Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle © 2002 Mag. Hessel

3 Allgemeine Beziehungen von Zielen
Komplementäre Ziele Die Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2, Zielhierarchie ( Ober-, Zwischen-, Unterziele ) Indifferente Ziele Das Erreichen von Ziel 1 ist ohne Einfluß auf die Erfüllung von Ziel 2 konkurrierende Ziele Die Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zu einer Minderung des Zielerreichungsgrades Ziel 2, im Extremfall schließt sie die Erfüllung von Ziel 2 aus © 2002 Mag. Hessel

4 Zielbeziehungen Die Förderung von Ziel 1 führt auch zur Erhöhung des
Zielerreichungsgrades von Ziel 2 Zielkomplementarität Z1 B Beispiel: Eine Kostensenkung im Produktions- bereich führt zur Gewinnerhöhung (bei gleichen Umsätzen); oder möglichst hohe Wirtschaftlichkeit und maximaler Gewinn. 100% A 100% 0% Z 2 © 2002 Mag. Hessel

5 Zielbeziehungen Die Realisation von Ziel 1 Zielkonkurrenz
geht zu Lasten von Ziel 2 Zielkonkurrenz Z1 100% A Beispiel: Kostensenkung konkurriert mit dem Ziel der Lohnerhöhung; oder größtmöglicher Gewinn und größtmögliche Sicherheit. B 100% Z2 0% © 2002 Mag. Hessel

6 Zielbeziehungen Antinomistisch Die Realisation von Ziel 1
schließt Realisation von Ziel 2 aus Z1 A 100% Beispiel: Erhöhung der Ausbringungsmenge einer Maschine Reduzierung des Energieverbrauchs dieser Maschine B 100% Z2 0% © 2002 Mag. Hessel

7 Zielbeziehungen Die Erfüllung eines Zieles Zielindifferenz
hat keinen Einfluss auf die Erfüllung eines anderen Zieles Z1 A C 100% B Beispiel: Reduzierung der Luftverschmutzung und Verbesserung des Kantinenessens; oder Senkung der Verwaltungskosten und Verbesserung des Betriebsklimas in der Produktion Z2 100% 0% © 2002 Mag. Hessel

8 Beispiel einer wirtschaftlichen Zielkonzeption
Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele Art und Struktur des Produktions- Programms Absatzmengen Marktanteile Produktqualitäten Standorte und Absatzwege Umsatzvolumen Umsatzstruktur Wertschöpfung Rentabilität und Dividenden Zahlungsfähigkeit Struktur der Liquiditätsreserven Struktur und Volumen des Finanz- und Investitions- programms © 2002 Mag. Hessel

9 Spezielle Zielbeziehungen
Eigenkapital konstant Gewinn Eigenkapitalrentabilität Gewinn * 100 Eigenkapital Gesamtkapital konstant Gesamtkapitalrentabilität (Gewinn+ FK-Zinsen) * 100 Eigenkapital+Fremdkapital Kapitalgewinn Bewertung Produktivität Ist-Einstzmenge Soll-Einsatzmenge Wirtschaftlichkeit Ist-Einsatzwerte Soll-Einsatzwerte Umsatz Kapitalrentabilität Gewinn * 100 Kapital Return on Investment RoI = Umsatzrentabilität (G*100 / U) * Kapitalumschlag ( G / K ) x © 2002 Mag. Hessel

10 Anforderungen an ein Zielsystem
Zielsystem ist eine geordnete Gesamtheit von Zielen, zwischen denen Beziehungen bestehen und die gleichzeitig verfolgt werden Anforderungen an ein Zielsystem: Realistik Verwirklichung mit verfügbaren Mitteln möglich Operationalität Zieldimensionen sind bestimmt Ordnung Beziehungen zw. Zielen sind festgelegt (Gewichtung, Hierarchie) Konsistenz Ziele aufeinander abgestimmt (widerspruchsfrei, keine Zielkonflikte) Aktualität Zeitnähe des Zielsystems, stetige Anpassung an Zeitlauf Vollständigkeit Alle wichtigen Ziele sind enthalten Durchsetzbarkeit Akzeptanz durch ausführenden Stellen Organisations- kongruenz Eindeutige Zuordnung zu den Aufgabenträgern kein Widerspruch zum Organisationssystem Verständlichkeit Prüfbarkeit Transparenz und Übersichtlichkeit Beurteilbarkeit der Zielerreichung © 2002 Mag. Hessel

11 Anforderungen an Ziele
Realistik: Ziele sollen im Rahmen der verfügbaren Ressourcen und der gegebenen Rahmenbedingungen verwirklicht werden können Operationalität: Ziele sollen nach Zielinhalt und Zielausmaß, Zeitbezug und Zuständigkeit möglichst exakt definiert werden Ordnung: Ziele sollen in hierarchische Beziehung zueinander gebracht werden und ihr unterschiedliches Gewicht sollte klar angegeben werden © 2002 Mag. Hessel

12 Anforderungen an Ziele
Konsistenz: Ziele sollen möglichst widerspruchsfrei und aufeinander abgestimmt sein (was die Existenz teilweiser Zielkonflikte nicht unbedingt ausschließt) Aktualität: Das Zielsystem sollte keine überholten Ziele enthalten Vollständigkeit: Das Zielsystem sollte alle relevanten Ziele einbeziehen © 2002 Mag. Hessel

13 Anforderungen an Ziele
Durchsetzbarkeit: Ziele sollten so beschaffen sein, dass sie von den für die Zielerreichung Zuständigen auch akzeptiert werden können Organisationskongruenz: Ziele sollen insbesondere den Aufgabenträgern eindeutig zugeordnet werden können und nicht gegen organisatorische Gegebenheiten verstoßen Transparenz und Überprüfbarkeit: Das Zielsystem sollte übersichtlich, verständlich und überprüfbar sein © 2002 Mag. Hessel

14 Stufen der Zielplanung
Zielsuche kreativer Prozess Operationalisierung Festlegen der Zieldimensionen und -restriktionen Zielanalyse und Zielordnung Identifikation von Zielbeziehungen, Festlegen der Zielhierarchie Prüfung der Realisierbarkeit Erreichbarkeit - Beachtung von Zielkonflikten u. Leistungsprogramm Stufen der Zielplanung Zielentscheidung (-Selektion) Zielformulierung, verbindliche Festlegung Durchsetzung der Ziele Bekanntgabe der Ziele und Zuordnung zu den Ausführenden Zielüberwachung achten auf Änderungen im Umfeld und bei Prämissen Korrektur der Ziele © 2002 Mag. Hessel

15 Zielfindung Wo stehen wir? Was hat sich geändert?
Was wollen / müssen wir ändern? Wo wollen wir hin? © 2002 Mag. Hessel

16 Überlegungen zur Zielfindung
Um was geht es? (Welche Stärken sollen ausgebaut, welche Verbesserungspotentiale sollen entwickelt werden) Warum ist dieses Thema für mich / für uns so wichtig? Ziel: Was soll ganz konkret erreicht werden? (Hauptziel steht im Vordergrund) © 2002 Mag. Hessel

17 Überlegungen zur Zielfindung
Was muss getan werden, um das Ziel (die Ziele) zu erreichen ? (Schritt für Schritt; Wann ? Wo ? Zeitdauer ?) Eigener Beitrag / Persönliche Leistung Was kann ich zur Zielerreichung beitragen ? Was bringe ich mit ein ? Feedback: Wer überwacht die Zielerreichung ? Wann ? Wie ? Was ist der Maßstab zur Zielerreichung ? Priorität: A, B, C .. © 2002 Mag. Hessel

18 Zielentwicklungsprozess
Unternehmensziele / Unternehmensleitung ökonomische, soziale, ökologische Grundsätze Strategische Ziele / Top Management Unternehmensvision, -leitbild, Strategien leistungs-, finanz-, sozialwirtschaftliche, führungsbezogene Strategien Gesamtziele konkretisiert, Zielbündel Bereichs- und Gruppenziele / Middle und Lower Management - Operativer Bereich © 2002 Mag. Hessel

19 Führungsprozess / Planung
Führen Steuerung Willensbildung Willensdurchsetzung Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle © 2002 Mag. Hessel

20 Planung Wie definieren Sie Planung?
Welche Planungsprinzipien gibt es Ihrer Meinung nach? Wie sieht der Planungsprozess aus? Gruppenarbeit Zeit ca. 15 Min. © 2002 Mag. Hessel

21 Planung Planung ist die gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaftlichen Handelns. Sie dient der systematischen Entscheidungs-vorbereitung und basiert auf den zu realisierenden Zielen des Unternehmens Erarbeiten von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung der Ziele. Abbildung von komplexen Zusammenhängen © 2002 Mag. Hessel

22 Planung Das Problem der Planung besteht in der Ungewissheit,
der mangelnden Vorausbestimmbarkeit bzw. geringen Vorhersehbarkeit von Ereignissen. © 2002 Mag. Hessel

23 Planung Der Planung liegt die Prognose zugrunde über möglichst
objektive, systematische, logisch begründbare, wahrscheinliche, zukünftige Entwicklungen, Ereignisse, Zustände, Verhaltensweisen. © 2002 Mag. Hessel

24 Planungsprinzipien Top-down-Prinzip aus ganzheitlicher Zielformulierung sind Maßnahmen nachgeordneter Ebenen abzuleiten Buttom-up-Prinzip progressives Zusammenfassen von Teilplänen von unten nach oben © 2002 Mag. Hessel

25 Planungsprinzipien Gegenstromverfahren
Mischform, top down und bottom up kombiniert, Vorschläge kommen also sowohl vom Management wie von der Basis und werden dann in einem mehr-phasigen, sich wiederholenden ("iterativen") Diskussionsprozess zusammengeführt. Basis Rahmenplanung, vorläufige Teilpläne, Engpassdefinition, Gesamtkoordination © 2002 Mag. Hessel

26 Planungsprozess 1 Bestandsaufnahme der IST-Situation
gesamt und partiell Analyse der Bestandsaufnahme und der Einflussgrößen Klären und Definition des genauen Problem-Inhaltes Entscheidungsinformationen strukturieren Ziele, Daten, Strategien (Ideenfindung) © 2002 Mag. Hessel

27 Planungsprozess 2 Planungsmodell (z.B. Balanced Scorecard) festlegen
Handlungsalternativen, Entscheidungsparameter Erkennen und Erfassen von Zusammenhängen Beziehungen und Wirkungen darstellen, wie hängen sie zusammen, welche Wirkungen (pos./neg.) lösen sie aus Bewertung der Situation Lösungsmöglichkeiten suchen Planungsinstrumente einsetzen, Planwerte festlegen Aktionsprogramme erarbeiten © 2002 Mag. Hessel

28 Führungsmodell 7S-Konzept
Strategie Spezial- kenntnisse Struktur Selbst- verständnis Stil Systeme Stamm- personal © 2002 Mag. Hessel

29 7 S Modell Superordinate Goals/Selbstverständnis Harte Faktoren
Strategie Struktur Systeme Weiche Faktoren Skills/Spezialkenntnisse Staff/Stammpersonal Style/Stil © 2002 Mag. Hessel

30 Strategie Lang- und mittelfristige, interne, externe Ziele
Maßnahmen mit denen sie erreicht werden sollen Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele © 2002 Mag. Hessel

31 Struktur Aufbauorganisation, Ablauforganisation
Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten © 2002 Mag. Hessel

32 System Ablauf von Entscheidungsprozessen,
Planungs-, Informations- und Steuerungssysteme Programme, routinemäßige Prozesse, informale Abläufe Verbindung innerer und äußerer Dynamik der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld © 2002 Mag. Hessel

33 Beispiel eines Planungsprozesses
Bestandaufnahme - IST Zielpositionen - SOLL Analysen, Prognosen - Absatzplan / Umsatzplan Kapazitätsplan, Zerlegung des Absatzplanes Investitionsplan einschl. Ersatz- und Rationalisierungsmaßnahmen Kostenplan Rationalisierungsmaßnahmen Personalplan einschl. Ersatz- und Rationalisierungsmaßnahmen Ergebnisplan Finanzierungsplan Kreditrückzahlungen Finanzplan Ermittlung der benötigten bzw. überschüssigen Finanzierungsmittel © 2002 Mag. Hessel

34 Analyseinstrumente 1 Stärken-Schwächen-Analyse SWOT Analyse Strength
Weakness Opportunity Threat © 2002 Mag. Hessel

35 Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse Stärken-Schwächen-Profile
© 2002 Mag. Hessel

36 SWOT-Analyse Schwächen Stärken Chancen Risken © 2002 Mag. Hessel

37 Beispiel SWOT Analyse Sie sind im Management eines der führenden Telekom-Unternehmen Österreichs. Führen Sie eine SWOT Analyse zum Thema UMTS durch. Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen auf einem Flipchart. Ziehen Sie aus der Analyse Ihre Schlussfolgerung, und formulieren Sie eine entsprechende Strategie sowie mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung! © 2002 Mag. Hessel

38 Analyseinstrumente 2 Ressourcen-/Potential-/Bereichsanalyse z.B.:
sie untersucht die einzelnen Unternehmensbereiche auf Verbesserungsmöglichkeiten z.B.: Leistungsbereich Material, Anlagen, Produktqualität, Logistik Personalbereich MA-Qualifikation, Altersstruktur, Weiterbildung, Fehlzeiten, Fluktuation Finanzbereich Kennzahlen, Finanzierungspolitik, Investitionspolitik © 2002 Mag. Hessel

39 Analyseinstrumente 2 Gap-Analyse/Lückenanalyse
sie bewertet die strategische Lücke aus der Gegenüberstellung z.B. von (1) erwarteter Umsatzkurve (dem Basisgeschäft) und der (2) gewünschten Soll-Umsatzkurve Zielwert (2) Entwicklungslinie, die die gewünschte optimistische Geschäftsentwicklung abbildet SOLL Strategische Lücke (Gap) (1) Linie des Basisgeschäfts, wenn keine Veränderungen geplant werden IST Gegenwart Planungshorizont © 2002 Mag. Hessel

40 Analyseinstrumente 3 Portfolio-Analyse
zur Beschreibung des Leistungspotentials eines Unternehmens Markt- wachstum Nachwuchs Spitzen hoch ? Question mark Stars Cash cows Poor dogs niedrig Problem Verkauf Relativer Marktanteil niedrig hoch © 2002 Mag. Hessel

41 Analyseinstrumente 4 Wertkettenanalyse
zur Erkennung von Ansatzpunkten zur Verbesserung der Wettbewerbsposition Unternehmen müssen in der Lage sein, die für die Kunden wichtigen Ergebnisse der Leistungserstellung preisgünstiger und/oder qualitativ besser anzubieten als die Konkurrenz Maßstab ist jener Preis den die Kunden zu zahlen bereit sind für eine bestimmte Problemlösung Es muss das gesamte System der Wertketten - auch vor und nachgelagerte - beurteilt werden © 2002 Mag. Hessel

42 Wertketten-Analyse Lieferanten Abnehmer Vertriebskanäle Unternehmen
© 2002 Mag. Hessel

43 Wertschöpfungskette (nach Porter)
Unternehmensführung( Planung und Kontrolle) Organisation und Personalwirtschaft Informationswirtschaft Kapital und Finanzwirtschaft Innovationswirtschaft F&E Beschaffung sekundäre Aktivitäten Unterstützende, Gewinn- Eingangs- logistik Opera- tionen Pro- duktion Vertrieb Marketing Ausgangs- logistik Kunden- dienst Service spanne Primäre Aktivitäten Marketing Management Werbung Verkaufs- Verwaltung Außendienst Verkaufs- förderung Public Relations © 2002 Mag. Hessel

44 Wachstums/Ertragsorientierung
Analyseinstrumente 5 Kosten- u. Erlösoptimierung Kennzahlenanalyse z.B. RoI - Return on Investment + + Ertrag = Umsatz rendite G/U Gewinn = - + + = : Aufwand = + RoI G/GK Umsatz Wachstums/Ertragsorientierung = x Umsatz EK Renta- bilität G/EK + Kapital umschlag U/GK Anlage Vermögen : = + = = : Kapital = + Umlauf Vermögen = + EK Quote EK/GK + Senkung der Kapitalbindung © 2002 Mag. Hessel

45 Return on Investment © 2002 Mag. Hessel

46 Produktlebenszyklus Cash cows Stars Poor dogs ? Einführung Wachstum
Reife Sättigung © 2002 Mag. Hessel

47 Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse Produktlebenszyklus
© 2002 Mag. Hessel

48 Operative Planung Diese wird auf der Basis der mittel- bis langfristigen Zielsetzung durchgeführt und ist ein informationsverarbeitender Prozess, um den kurzfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern Erfolgswirtschaft Leistungswirtschaft Finanzwirtschaft Ertragsplan Marketingplan Einnahmenplan Personalplan Erfolgsplan Finanzplan Vertriebsplan Materialwirt schaftsplan Ausgabenplan Kostenplan Fertigungsplan Investitionsplan © 2002 Mag. Hessel

49 Strategische Planung - Vorgehen
Vision, Leitbild, Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele Unternehmensanalyse Konkurrenzanalyse Umweltanalyse Branchenstrukturanalyse Strategische Zielsetzung zukünftige Erfolgspotentiale Chancen und Risiken Stärken und Schwächen SWOT Analyse GAP-Analyse Portfolio-Analyse Strategiewahl, Kontrollgrößen © 2002 Mag. Hessel

50 Umweltanalyse Rahmenbedingungen Wettbewerbsfaktoren
Generelle Umweltanalyse Ökonomische Entwicklung Technologische Entwicklung Spezielle Umweltanalyse Neue Wettbewerber Rivalität der Wettbewerber Macht der Abnehmer Strategische Erfolgsanalyse Macht der Lieferanten Wettbewerber- analyse Unternehmens- analyse Politisch- rechtliche Entwicklung Sozio- kulturelle Entwicklung Substitution durch neue Produkte © 2002 Mag. Hessel

51 Branchenstrukturanalyse
Spezielle Umweltanalyse Bedrohung durch neue Wettbewerber Rivalität der Wettbewerber Macht der Abnehmer Macht der Lieferanten Bedrohung durch Substitute © 2002 Mag. Hessel

52 Produkt/Markt-Positionierung
1c 3b teuer 1b c 1a 3a customized 2b a1 standard premium b 2a a Insert: 1.Marktteilnehmer 2.Produkt 1,2,... 3.Marktanteil gr, m, kl günstig © 2002 Mag. Hessel

53 ? Portfolio Wettbewerb Marktattraktivität Star Poor dogs cashcows
Marktgröße Marktwachstum Branchenrentabilität Wettbewerbsintensität Innovationspotenzial Star ? hoch Poor dogs Rel. Marktanteil Wachstumsrate Marketingpotential Kostenvorteile Finanzkraft Relativer Wettbewerbsvorteil nieder cashcows nieder hoch © 2002 Mag. Hessel

54 Wettbewerbsstrategien
Einzigartigkeit USP Kostenvorsprung Differenzierung Kostenführerschaft branchenweit Strategisches Zielobjekt Konzentration auf Schwerpunkte Nischenstrategie Kombination von Differenzierung und Kostenführung Beschränkung auf ein Segment Strategischer Vorteil © 2002 Mag. Hessel