Management &Economics: Teil Organisation Wie kann man Menschen koordinieren und wie koordinieren sich Menschen? Katja Rost.

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1 Management &Economics: Teil Organisation Wie kann man Menschen koordinieren und wie koordinieren sich Menschen? Katja Rost

2 Warum Organisation? Arbeitsteilung, d.h. eine Aufgabe ist zu erfüllen und viele Personen tragen dazu bei, steigert die Produktivität der Arbeit Spezialisierung, d.h. Förderung der "größeren Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters" Zeitersparnis Technischer Fortschritt Logo: Dies bedarf der Koordination

3 Womit beschäftigt sich Organisation?
In Organisationen arbeiten Menschen arbeitsteilig zusammen Wie koordiniert man diese Menschen für eine höchstmögliche Produktivität? Organisationen bewegen sich auf Märkten Wie koordiniert man die Menschen in Organisationen, damit sich Organisationen auf Märkten langfristig behaupten können?

4 Unterschied zum Markt In Organisation werden unvollständige Arbeitsverträge geschlossen Der individuelle Arbeitnehmer verpflichtet sich: zur Einhaltung von Regeln innerhalb einer „Indifferenzzone“ Er erhält dafür einen Lohn. Die Organisation verpflichtet sich: zur Gestaltung und Durchsetzung der Regeln durch Anweisungen zur Kontrolle der Teammitglieder zur Zahlung eines fixen Lohnes zur Übernahme des residualen Risikos Sie erhält dafür den Gewinn.

5 Arbeitsverträge Arbeitnehmer Arbeit Kontrolle Organisation Interesse

6 Arbeitsverträge in Organisationen
Tauschsystem wechselseitige Existenzfähigkeit Unter- nehmer Arbeitsvertrag mit Personen unabhängige Existenzfähigkeit Körper- schaft Arbeitsvertrag mit Körperschaften globale Existenzfähigkeit

7 Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit?
Vertikal Mehrlinie 10 100 60 Einlinie Horizontal Aber: Was passiert denn in den Linien???? D.h. WIE wird dort „koordiniert“? Mehrlinie

8 Überblick der heutige VL
Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

9 Wie koordiniert man? 2 extreme Vorstellungen der Koordination
„unsichtbare Hand“ „Kontrolle“

10 Theorien der Koordination
„unsichtbare Hand“ „Kontrolle“ ?

11 Was passiert auf Märkten ...
… wenn sich Organisationen ausschliesslich an die erste Sichtweise halten? Nix: Wir hätten weder Organisationen, noch würden wir in der heutigen Vorlesung sitzen Es gäbe keine Arbeitsteilung Deswegen keinen technologischen Fortschritt Wenn nur diese Theorie wahr wäre, sässen wir wahrscheinlich noch nicht einmal an einer Feuerstelle zusammen

12 Was passiert auf Märkten ...
… wenn sich Organisationen ausschliesslich an die zweite Sichtweise halten? … auch nicht begrüssenswert, weil wir gar keine Märkte hätten Es gäbe Arbeitsteilung Aber gäbe es technologischen Fortschritt? … wahrscheinlich würden wir eine Revolution planen (wenn wir hierzu intellektuell in der Lage wären)

13 … Warum beide Theorien? Beide helfen als abstrakte „Gedankengerüste“
um die Koordination auf Märkten oder in Organisationen zu verstehen … allerdings nur, wenn man beide kombiniert … und nicht vergisst, dass man es mit MENSCHEN und nicht mit abstrakten Gebilden zu tun hat

14 Worauf beruht Kombination?
Was passiert derzeit im Markt? Was passiert zukünftig im Markt? Wie kann ich beeinflussen … Wie ist meine Ausgangsposition? Um diese zu verändern?

15 … oder wissenschaftlich
„Makroebene“ (Markt) Märkte Entstehung, Stabilisierung, Veränderung von Märkten „unsichtbare Hand“ Netzwerk (a) (c) „Mikroebene“ (Hierarchie) Prinzipal-Agenten-Modelle, Transaktionskostenansatz Akteure in Organisationen (Ressourcen, Motivation) Soziales Handeln (und Verhalten) Handlungsfolgen (b)

16 Und wo liegt das Problem?
Märkte lassen sich nur schwer bewusst beeinflussen -> Vorstellung der unsichtbaren Hand Handlungen von Personen in Organisationen kann man sehr wohl beeinflussen -> Vorstellung der Kontrolle über Handlungen … Nun, dann müssen wir eben kontrollieren, um zu verändern … Leider passiert dann oft das Gegenteil … Warum? Wir sind nicht die Einzigen, die handeln

17 Befreien wir uns von allem was wir zu wissen glauben und schaffen wir Platz für die Erkenntnis
Am besten, man schaut sich - bevor man eine Arbeitsteilung organisieren möchte - einmal an, wie sich Menschen ohne Kontrollen miteinander koordinieren We assume … dass diese Menschen unterschiedlichen Fähigkeiten haben Und oft hedonistisch handeln (d.h. Handlungen sind rational aus Perspektive des Handelnden allerdings nicht zwangsläufig rational für andere Personen)

18 Arten von Handlungen A: ökonomischer Tausch (früher über Markt, Ressourcen) „Tit-for-Tat“ Interesse Kontrolle Akteur 1 Ressourcen Akteur 2 Kontrolle Interesse

19 Arten von Handlungen A: ökonomischer Tausch (heute über Markt, Preise)
fixe Umweltvorstellung -> Akteur geht davon aus das eigene Handlungen von anderen Akteuren unabhängig sind (z.B. Kauf von Tomaten hat keinen Einfluss auf das Angebot an Pferden) Akteur 1 Ressource (z.B. Tomaten) Akteur 2 Kontrolle Interesse

20 Zugehöriges Entscheidungs-verfahren
Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

21 z.B. Profitcenter Konzern- leitung PC 1: Frauen- zeitschriften
PC 2: Tages- Presse PC 3: … PC 4: …

22 (z.B. Vorlesungs- mitschrift)
Arten von Handlungen B: sozialer Tausch von Ressourcen (früher und heute über Netzwerk, Selbstkoordination) Kontrolle über die Dinge die für anderen Akteur von hoher Bedeutung sind; Tausch für Ereignisse an denen man selbst Interesse hat Akteur 1 Ressource (z.B. Vorlesungs- mitschrift) Akteur 2 Kontrolle Interesse

23 Ressource (z.B. Hilfe bei
Arten von Handlungen … und wie geht es weiter??? 3 Jahre später… Akteur 1 Ressource (z.B. Hilfe bei Jobsuche) Akteur 2 Interesse Kontrolle

24 Zugehöriges Entscheidungs-verfahren
Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

25 z.B. COPs (Qualitätszirkel)

26 Anwesenheit & Geldausgabe
Arten von Handlungen C: Übertragung von Kontrolle (Hierarchie, Weisung) Zielverwirklichung über Kontrollabgabe an anderen Akteur, da Glaube, dass dieser besser eigene Interessen verwirklicht Anwesenheit & Geldausgabe Akteur 1 Ressource (z.B. Identität) Akteur 2 Kontrolle Interesse

27 Zugehöriges Entscheidungs-verfahren
Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

28 z.B. Experten

29 Zusammenfassung Neben Marktbeziehungen und vorgegebenen (unfreiwilligen) Kontrollbeziehungen existieren in sozialen Systemen, und damit auch in Organisationen, folgende Arten von Beziehungen Tauschbeziehungen Langfristiger Charakter -> Personen vertrauten auf die zukünftige Reziprozität des Tauschpartners (Schatten der Vergangenheit & Schatten der Zukunft) Identitätsbeziehungen Personen ordnen sich freiwillig anderen Personen unter

30 Arten der organisatorische Steuerung
Kontrolle Preise Tausch vorgegeben Selbst gewählt Unsichtbare Hand „sichtbare“ Hand

31 Wie funktioniert „Selbstabstimmung“?
Koordinationsmechanismus sind soziale Normen gestützt durch soziale Sanktionen Normen entstehen oft weil Märkte unvollkommen sind (siehe unser Beispiel VL-Mitschrift) Normen werden bewusst von Akteuren geschaffen Teebeutel im Büro Normen sind oft in der Lage das Trittbrettfahrer-problem zweiter Ordnung zu überwinden Studentenklatsch über Vorlesungen

32 Wer bestimmt bei „Selbstabstimmung“?
Bildung + + + Anfänglicher Status Erworbener Status + + + Hypothese der Positionsstärke Sozialressourcen-Hypothese Netzwerkressourcen + + - + - Beziehungsumfang Beziehungsstärke mit der Kontaktperson Status der Kontaktperson Hypothese der Beziehungsstärke [Zugang zu Sozialem Kapital] [Mobilisierung von Sozialem Kapital]

33 Wann koordiniere ich wie?
Personenorientierte Weisungen sind unvorteilhaft Je gebildeter Mitarbeiter sind, d.h. je selbstbestimmter sie vorgehen können und wollen Je motivierter Mitarbeiter sind, d.h. je mehr sie einen Job deswegen ausüben, weil er ein Teil ihrer Identität ist Warum? Organisationen verhindern soziale Identifikation beruhend auf Statuserwerb („soziales Turnier“) und damit auch so manchen sozialen Tausch

34 Wann koordiniere ich wie?
Ergebniskontrollen und Verrechungspreise sind unvorteilhaft Je komplexer Aufgaben sind (keine Standardisierung wie z.B. bei Dienstleistungen) Je unsicherer der Erwartungsnutzen aus Arbeit in Zukunft ist (Innovation) Warum? Organisationen unterlaufen Tauschsysteme und verhindern deswegen auch Identifikationsprozesse

35 Sichtbarer Teil des Organigramms
Überblick Heute haben wir geklärt, wie die Zusammenarbeit von Personen gesteuert werden kann Wir haben noch nicht geklärt, wie Arbeit aufgeteilt werden kann Verfahren Integration Differenzierung Entscheidungs-verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro-zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms