PD Dr. Herbert Asselmeyer Universität Hildesheim, organization studies

PD Dr. Herbert Asselmeyer Universität Hildesheim, organization studies
Bildungsregionen entwickeln sich zu attraktiven Lebensräumen Bildungskonferenz Landkreis Peine 10. Februar 2014 PD Dr. Herbert Asselmeyer Universität Hildesheim, organization studies

PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies
Gliederung Bildungsregionen in kommunaler Verantwortung Die Bedeutung biografischen Lernens Was kennzeichnet gute Bildungssysteme Was macht intelligente Netzwerke aus? Am Erfolg arbeiten PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Was ist die zentrale Frage?
Was würde Menschen veranlassen zu sagen: In der Bildungsregion x hat mein Kind eine gute Bildungs-Chance? Es geht um die Einsicht, dass wir den Blick auf die gesamte Bildungsarbeit einer Region legen müssen: Wie wird aus pädagogischen Orten eine Bildungslandschaft? dass wir über organisations-übergreifende Qualität in der Erziehungs- und Bildungsarbeit gemeinsam nachdenken müssen: Bildungsbiographische Möglichkeiten in einem kohärenten Gesamtsystem in den Blick nehmen und dass wir in die entsprechenden ‚regionalen pädagogischen Konzepte‘ investieren müssen. Die Bildungsregionen zielt auf ein gelingendes Zusammenwirken von Bildungsorganisationen unterschiedlichen Typs PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

These Menschen werden sich zunehmend mehr für den Verbleib in einer… oder einen Zuzug in eine Region entscheiden, wenn sie davon ausgehen können, dass Bildung in der gesamten Region einen hohen Stellenwert einnimmt, dass die Angebote zum Wohle der Kinder und Jugendlichen in den / zwischen den verschiedenen pädagogischen Organisationen verlässlich organisiert, gut abgestimmt sind und pädagogisch anspruchsvoll vorgehalten werden. Dieser integrativen Zukunftsperspektive folgend sollen geklärt werden: Welche pädagogischen Konzepte sind bedeutsam? Frühförderung, Inklusion, Übergangsmanagement, … Welche sinnvollen Organisationsfragen ergeben sich? Vernetzung für Fortbildung, Lehrerversorgung, Schulleitung, … Schuleinzugsbezirke, Schülertransport, PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Kleiner Exkurs zu Beginn: Wodurch stehen Regionen untereinander im Wettbewerb? Und warum ist Bildung so wichtig (geworden) Regionen konkurrieren letztendlich um Menschen und deren Entscheidungen! PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Was macht eine erfolgreiche Region aus? Quelle: Perspektive-Deutschland, McKinsey & Company, Inc. Hoher Freizeitwert und gutes Schulangebot In der Regionenklasse hält die Region x mit Abstand Platz 1. Sowohl beim Kultur- und Freizeitangebot als auch bei der Attraktivität des Stadtbilds kommt die Region x jeweils auf obere Plätze Mit den Schulen sind die Bürger ebenfalls zufrieden, der Verbesserungsbedarf ist in der Region x am niedrigsten. 2 Regionen der Regionenklasse weisen weniger Schulabgänger ohne Abschluss auf. Soziale Brennpunkte gibt es offenbar nur sehr wenige: Hier liegt die Region x auf Platz 1 in der Regionenklasse und auf Platz 3 deutschlandweit. Darüber hinaus sehen sich die Einwohner der Region gegenüber der Gesellschaft in der Pflicht. Jeder Dritte gibt an, sich für die Gesellschaft verantwortlich zu fühlen. Und über 60% geben an, sich ehrenamtlich/freiwillig zu engagieren – Spitzenwert Deutschland. Kinderfreundlichkeit zufrieden stellend Bei der Bewertung des Kindergarten- und -krippenangebots schneidet die Region gut ab. Auch die amtliche Statistik lässt eine gute Versorgung vermuten. Trotzdem sind vergleichsweise viele Befragte mit der Kinderfreundlichkeit vor Ort nicht zufrieden (Platz 72 deutschlandweit/Platz 31 im Regionklassenvergleich). Dieser Wunsch nach mehr Aufgeschlossenheit gegenüber Kindern und ihren Bedürfnissen lässt sich vermutlich durch weitere Kinderbetreuungsangebote allein nicht erfüllen - hier dürften Veränderungen im täglichen Verhalten der Menschen gefragt sein. Fazit: Verwaltung ist wesentlicher Unterstützer des Erfolgs In der Region x zeigt sich, dass die lokale Verwaltung erheblichen positiven Einfluss auf den Erfolg von Regionen hat. Die Vernetzung von Pädagogischen Organisationen, Wissenschaft und Wirtschaft sichert auch hier den Erfolg durch Wachstum in Zukunftsbranchen wie IT, Tourismus und Kultur. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Das wissenschaftliche INSM-Regionalranking
Die Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft hat über 400 Kreise und kreisfreie Städte in der Bundesrepublik wissenschaftlich untersuchen lassen und präsentiert das bundesweite Regionalranking. Die INSM-Studie berücksichtigt dabei insgesamt knapp 39 ökonomische und strukturelle Indikatoren wie Altersstruktur, Ausbildungsplatzdichte, Bildungsqualität, Kaufkraft, Produktivität. Wohlstand (Einkommen und Steuerkraft am Wohnort) Arbeitsmarkt (Arbeitslosigkeit und Beschäftigung) Standort (Arbeitskosten, Produktivität, Infrastruktur, Humankapital etc.) Struktur (Wirtschaftskraft, sozio-ökonomische Struktur, öffentliche Haushalte) Zielgrößen zählen: Wohlstand Arbeitsmarkt Zu den Einflussgrößen zählen: Standort Struktur PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

INSM Regionalranking Demografie: Zusammengefasster Index aus den folgenden Demografie-Kennziffern Anteil unter 20-Jährige, über 60-Jährige an der Bevölkerung in Prozent Geburtenüberschuss je Einwohner, Lebenserwartung (gewichtet nach Geschlecht) Arbeitslosenquote: arbeitslos gemeldeten Personen (15 bis 64 Jahre). Arbeitsplatzwanderungen (Zuzüge abzüglich Fortzüge der 25- bis 30-Jährigen) ALG-II-Empfänger: Zahl der Arbeitslosengeld-II-Empfänger je 100 Einwohner Arbeitsplatzversorgung: % sozialversicherungspflichtige Erwerbspersonen 15 bis 64 Jahre Junge Arbeitslose: Junge Arbeitslose sind eine besondere Problemgruppe am Arbeitsmarkt, weil die Gefahr besteht, dass Betroffene den Einstieg in Arbeit gar nicht finden. Dieser Indikator zeigt wie viel Prozent aller 15 bis 24-Jährigen arbeitslos waren. Kita-Betreuungsquote: Anteil in Kindertageseinrichtungen betreute Kinder unter 6 Jahren Ausbildungsplätze: Ausbildungsplatzdichte (angebotene Lehrstellen je 100 Bewerber) Hochqualifizierte: Anteil (Fach-)Hochschulabsolventen an sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. Ingenieure: Hoher Anteil ist Indiz für gesunde industrielle/gewerbliche Wirtschaft Straftaten: Gemeldete Straftaten je Einwohner PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Strategische Erfolgsfaktoren in der Regionalentwicklung
Aus der Fülle genannter Schlüsselfaktoren schälen sich als zentrale Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Regionalentwicklung offenbar folgende Punkte besonders heraus: Lösungswille Problemdruck Einbindung relevanter Akteure Partizipation, Gewinnerkoalitionen, Projektorientierung, Prozessorganisation Leitbildorientierung Professionalisierung: fachlich gute und atmosphärisch gelingende Prozesse Vertrauen: Verbindlichkeit von Kommunikation und Ergebnissen PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Erfolgskriterien für nachhaltige Regionalentwicklung
Regional-Bewusstsein durch starke Leitbilder Leitbilder beflügeln erfolgreiche Kooperationsprozesse auf regionaler Ebene. Ob ein Raum als Region für Kooperation gelten kann, ist in starkem Maße davon abhängig, ob die dort lebenden Menschen ihn als solchen akzeptieren und sich mit ihm identifizieren. Hohe Identifizierung veranlasst regionale Akteure, individuelle Interessen zugunsten gemeinsamer zu überwinden. Die Schaffung eines gemeinsamen verbindlichen Leitbildes regionaler Entwicklung (Regionales Entwicklungskonzept: Wo wollen wir hin? Wie sieht unsere Entwicklungsvision aus?) kann regionale Akteure auf bestimmte Ziele verpflichten und einen Beitrag zu regionaler Identität und Kooperation leisten. 2. Problemlage und Lösungswille Ein Mindestmaß an subjektiv empfundenem Problemdruck und Lösungsbereitschaft ist in einer Region notwendig, um Menschen zum gemeinsamen Handeln zu bewegen. Entscheidend ist dabei der subjektiv empfundene Problemdruck, den Menschen aufgrund ihrer spezifischen regionalen Situation empfinden. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

3. Regionale Promotoren Erfolgreiche regionale Bildungsentwicklung kommt nur zustande, wenn… in einem gewissen Grade einzelne Personen sich mit höchstem Einsatz engagieren regional angesehene Persönlichkeiten als Integrationsfiguren eingebunden sind, die auch persönlichen Einsatz auf sich nehmen, um konkrete Projekte verwirklicht zu sehen und öffentlichkeitswirksam für die Projekte einstehen Promotoren fungieren als Lokomotiven, die andere überzeugen und mitreißen. Voraussetzung der Promotoren: ausreichende Legitimation in der Region („Standing“; „Akzeptanz“) weitere Verbündete zu gewinnen („richtige Kontakte“, „kennen politische Strukturen“) sind aufgrund ihrer Reputation in der Lage, andere zu überzeugen und Skeptiker in den Entwicklungsprozess zu integrieren können delegieren (werden den Prozess nicht zu stark an ihre Person koppeln!) PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

4. Frühe Erfolge Frühe Erfolge erhöhen Akzeptanz! Frühe Erfolge fördern Kooperation! Erfolgreiche Zielerreichung in der Frühphase motiviert zum Weitermachen, beweist skeptischen Akteuren die Wirksamkeit neuartiger Konzepte, überzeugt Kritiker und stärkt das Vertrauen in diejenigen, die das regionale Management betreiben. 5. Anschlussfähigkeit Erfolgswahrscheinlichkeit für regionale Entwicklung steigt, wenn sie an vorhandenen Strukturen und Erfahrungen ansetzen kann. Kontakt > frühe Kommunikation mit anderen regionalen Akteuren, die bereits Anläufe in eine ähnliche Richtung unternommen haben. Interessenkonflikte nicht übersehen - in einer späteren Phase der Regionalentwicklung könnten sie zum Bumerang werden. Genaue Situationsanalysen zu Beginn, um Potenziale bereits bestehender Entwicklungen in der Region zu integrieren. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

6. Organisatorischer Kern Voraussetzung: Funktion eines organisatorischen Kerns, der als Gründung von kooperativen regionalen Akteuren entsteht und als Nukleus für die weitere Zusammenarbeit fungiert. Schlüsselrolle: Die weitere regionale Zusammenarbeit muss initiieren, koordiniert und moderiert werden . Hier laufen die Fäden zusammen! Organisation ist die ‚Spinne‘ im Zentrum des Netzes: Alle relevanten Akteure sind in das Netzwerk einzubinden > Netzwerkverbindungen knüpfen / ggf. institutionalisieren. 7. Aufbau dauerhafter Kooperation Ziel: Dauerhafte Institutionalisierung von Kooperation im regionalen Akteurs-Netzwerk Rückgriff auf vorhandenes Netzwerkpotenzial, um neue Netzwerke zu aktivieren. Wichtig: Anschluss an regionale Ausgangsbedingungen suchen (> Anschlussfähigkeit). Alle für die jeweiligen Projekte relevanten Akteure müssen am Netzwerk beteiligt werden. Kooperation ist abhängig vom gemeinsamen Regionalbewusstsein > Entwicklung soll transparent und prinzipiell offen ausgestaltet werden. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

8. Starke Partner und Fürsprecher Die kooperative Verwirklichung von Bildungszielen gelingt dann, wenn es den Initiatoren gelingt, einflussreiche und durchsetzungsfähige Akteure zur Projektunterstützung zu gewinnen. Akteure verfügen über gewisse finanzielle, personelle, informationelle und (macht- ) politische Ressourcen verfügen, welche die Projektinitiatoren für sich nutzen können. Das politische Gewicht der regionalen Projekte nimmt zu, sobald regionale „Größen“ (Bürgermeister, Landräte etc.) als Verbündete gewonnen werden können und ihre regionalpolitischen Ressourcen für die Projekte ins Spiel bringen. Diese sorgen für weitere Unterstützer, welche dann die Wichtigkeit und Förderwürdigkeit von Projekten gerade durch solche starken Akteure erkennen und sich dann anschließen. Starke Unterstützer sorgen also dafür, den regionalen Projektinitiativen weitere Türen zu öffnen und ihre Interessen gegenüber denjenigen, die den Status quo erhalten wollen, durchzusetzen. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

9. Verfügbarkeit von Arbeitszeit und Geld Voraussetzung: Zu Beginn muss eine ausreichende kritische Masse an Geld und Arbeitszeit mobilisiert werden, um Projektziele umzusetzen. Kosten entstehen vor allem für das Projektmanagement (> Organisatorischer Kern) nach innen und außen > sorgfältige Kalkulation vorhandener / benötigter Finanzmittel 10. Überschaubare Projekte Relativ einfache Projektstrukturen + begrenzte Zahl von Beteiligten + wenige, erreichbare Ziele mit konkreten Einzelprojekten. Am Beginn: Focus auf überschaubare Projekte mit schnellen, vorzeigbaren Erfolgen > Kritiker überzeugen. 11. Aktives Umfeldmanagement Bildungsprojekte finden nicht im politischen Vakuum statt. Vielmehr erzeugen sie eine Wirkung auf ihr politisches Umfeld - während umgekehrt ihr politisches Umfeld gegenläufig auch auf sie einwirkt. Positive als auch negative Einflüsse aus dem Umfeld sind grundsätzlich beeinflussbar sind. Umfeldmanagement heißt, nicht nur zu reagieren (=Krisenmanagement), sondern aktiv und antizipativ zu handeln (Brendle 1999). PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

12. Prozesskompetenz, Flexibilität, Kompromiss-bereitschaft Erfolgschancen für die Integration von Bildung in andere regionale Entwicklungsziele werden gesteigert, wenn der Träger des Projektes Prozesskompetenz besitzt. Dilettantisches Agieren im gesellschaftlich-politischen Prozess mindert Erfolgschancen erheblich (Brendle 1999: 18). Prozesskompetenz beschreibt die Fähigkeit, vorhandene Bedingungen analysieren und Entwicklungen reflektieren zu können, adäquate Strategien zu entwickeln und auf situative Veränderungen angemessen zu reagieren. Zur Prozesskompetenz gehören auch Flexibilität, Kompromissbereitschaft und Lernfähigkeit. Kompromissfähigkeit bedeutet, zu Gunsten eines Gemeinschaftsinteresses Abstriche an der eigenen Position zuzulassen und stabilisiert die Zusammenarbeit. „Das Auftreten kompromissloser Besserwisser gefährdet dagegen die Kooperation“ (Brendle 1999: 17). Lernfähigkeit und die Bereitschaft, sich durch andere von einer Position überzeugen zu lassen, sind Grundvoraussetzungen jedes Verhandlungsprozesses und sorgen für die Annäherung zwischen Akteuren. „Betonkopf-Mentalität“ führt zu Konflikten und verhindert den Aufbau regionaler Kooperationen. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

13. Gewinnerkoalitionen und die Bildung von win-win-Situationen Hier geht es darum, dass sowohl Nutzer (Kinder, Eltern, Lerner, ...) beteiligte professionelle Pädagogen als auch Unterstützer (Förderer, Verwaltung, Politik, …) einen Gewinn aus der Bildungsregion ziehen. Um Bildungs-Projekte in einer Region erfolgreich umzusetzen, bedarf es keines Konsenses über Bildungsziele unter allen Akteuren. Der Erfolgsfaktor besteht darin, konkrete Projekte so zu formulieren, dass alle beteiligten Akteure daraus einen konkreten / benennbaren Nutzen ziehen können (Brendle 1999: 26-27). PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Regionalentwicklung – ein neuer Politik-Typus
Es geht um die Nachhaltigkeitsidee: Wirksame Entwicklung beginnend auf der kommunalen und regionalen Ebene Mit der Erarbeitung lokaler und regionaler Konzepte verbindet sich die Hoffnung auf eine paradigmatische Wende: hin zu einer nachhaltigen Regionalentwicklung die Entfaltung neuer Formen der Demokratie die Erweckung neuen bürgerschaftlichen Engagements die Erneuerung der querschnittsorientierten Planung von unten PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Besonderheit der Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Organisationen in einer Region PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Die (Er-)Findung des Regionalen – im kleinen wie im großen
PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

„Das Neue“ in einer im Entstehen begriffenen Zukunft

Gemeinsame Steuerung der regionalen Bildungslandschaft durch eine staatlich-kommunale Verantwortungsgemeinschaft Das Modell Bildungsregion beinhaltet das Einrichten einer staatlich-kommunalen Verantwortungsgemeinschaft für die Bildung in der Region. Die Bildungsregion überwindet die Trennung von inneren und äußeren Schulangelegenheiten. Sie ermöglicht den systematischen Austausch zwischen Schulaufsicht und Träger und führt zu mehr Mitsprache. Die strategischen Grundprinzipien der Bildungsregion sind Kooperation und das Konsensprinzip: Sie ersetzen das Prinzip der geteilten Verantwortung und der abgegrenzten Zuständigkeiten für innere und äußere Angelegenheiten. In der Bildungsregion werden die Diskussions-, Aushandlungs- und Entscheidungsprozesse im Konsens geführt - innerhalb der gesetzlichen Rahmenbedingungen. Auch die Entscheidungen werden auf gleicher Augenhöhe im Konsens getroffen. Die gemeinsame Leitfrage, „Was nutzt unseren Kindern und Lernern am meisten?“, verbindet alle Beteiligten zu einem gemeinsamen zielorientierten Handeln. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Neue Gestaltungsspielräume für Schulträger und Schulaufsicht
Strukturierte konsensorientierte Zusammenarbeit zwischen Schulträger und Schulaufsicht: Partnerschaft Vertrauen Annäherung an die jeweils andere Kultur, institutionell-strukturellen Gegebenheiten und Denkweisen Beide Seiten lernen besser nachvollziehen wann Systemzwänge die Zusammenarbeit erschweren machen Unterschiede nicht mehr an persönlichen Aspekten fest wo neue Spielräumen entstehen. Instrumente und Verfahren der Bildungsregion ermöglichen es den Beteiligten, die andere Kultur des Partners besser zu verstehen Die Kommunen oder kreisfreien Städte erweitern ihr Hintergrundwissen können fundiertere Entscheidungen treffen finanzielle Mittel besser bündeln Bildungsarbeit auf gemeinsamen Ziele fokussieren. Vorteile: Besinnung darauf, in einer Regionen zusätzliche Mittel zur Unterstützung der Kooperation, Koordination und Kommunikation sowie der Qualitätsentwicklung nutzbringend einzusetzen Schulaufsicht und die einzelnen Schulen profitieren von der Unterstützung der Schulträger zusätzlich dadurch, dass sie in der Region über die besseren Verbindungen und Beziehungen zu anderen Partnern verfügen PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Die Bedeutung biografischen Lernens

Bildung (von ahd. bildunga ‚Schöpfung, Bildnis, Gestalt‘)
Formung des Menschen im Hinblick auf sein „Menschsein“, seine geistigen Fähigkeiten. Der Begriff bezieht sich sowohl auf den Prozess („sich bilden“) als auch auf den Zustand („gebildet sein“). Bedeutung des Bildungsideals, das im Laufe des Bildungsprozesses angestrebt wird. zum Beispiel dem humboldtschen Bildungsideal Ein Zeichen der Bildung, das nahezu allen Bildungstheorien gemein ist, lässt sich umschreiben als das reflektierte Verhältnis zu sich, zu anderen und zur Welt. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Bildung (von ahd. bildunga ‚Schöpfung, Bildnis, Gestalt‘)
Der moderne dynamische und ganzheitliche Bildungsbegriff steht für den lebensbegleitenden Entwicklungsprozess des Menschen, bei dem er seine geistigen, kulturellen und lebenspraktischen Fähigkeiten und seine personalen und sozialen Kompetenzen erweitert. Der Verwirklichung eines wie auch immer definierten Bildungs-Ideals zwecks Erzeugung perfekter Menschen, werden durch individuelle Anlagen sowie zeitliche, räumliche und soziale Bedingungen Grenzen gesetzt. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

„Bildung ist… Definition von Henning Kössler: Bildung und Identität. In: Henning Kössler (Hrsg.): Identität. Fünf Vorträge. 1989 Erwerb eines Systems moralisch erwünschter Einstellungen durch die Vermittlung und Aneignung von Wissen derart, dass Menschen im Bezugssystem ihrer geschichtlich-gesellschaftlichen Welt wählend, wertend und stellungnehmend ihren Standort definieren, Persönlichkeitsprofil bekommen und Lebens- und Handlungsorientierung gewinnen. Man kann stattdessen auch sagen, Bildung bewirke Identität PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Geschichte (Geschichten) Gespräche (Verständigung) Sprache (Sprachen) Theater (Inszenierung) Naturerfahrung (Bewahren/Verändern) Politik (Auseinandersetzung) Arbeit (Broterwerb vs. Arbeitslosigkeit) Leben er-arbeiten: Berufe, Arbeitsteilung und Spezialisierung Arbeit verstehen: ‚Würde durch Arbeit‘ erkennen; Arbeitslosigkeit > Würdelosigkeit > Unmenschlichkeit Werke von Arbeit: Leistungen kennen / anerkennen Feste (Feiern) Musik (Sich mitteilen) Aufbruch/Ausbruch (In dieser lebenstüchtig sein / in einer zukünftigen Welt leben und teilhaben) Hartmut von Hentig: 10 Quellen von Bildung. Bildung PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Von zerstückelten Lehr-Plänen zum individuellen Lernplan
Bildung Ausbildung Kita Grundschule Weiterführende Schulen Beruf Soziales, Familie Studium PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Warum können Übergänge in der Bildungsbiographie kritisch sein?
Als Übergänge (Transitionen) werden bezeichnet: Komplexe, ineinander übergehende und sich überblendende Wandlungsprozesse, wenn Lebenszusammenhänge einer massiven Umstrukturierung unterliegen Charakteristisch hierbei ist: Die betreffenden Personen machen Phasen beschleunigter Veränderungen und eine besonders lernintensive Zeit durch Anhäufung von Belastungsfaktoren Anpassung und Veränderung in vielen Bereichen Auswirkungen auf innerpsychische Prozesse Beziehungen zu anderen Personen sind neu zu gestalten (Griebel/Niesel 2005) PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Fazit: Es geht um die Erweiterung des Lernverständnisses
Dieser erweiterte Lernbegriff unterscheidet sich durch sechs Merkmale vom traditionellen Unterrichtsbegriff: frühes Lernen und lebenslanges Lernen, angeleitetes Lernen und selbsttätiges Lernen, schulisches Lernen und außerschulisches Lernen, adaptives Lernen und antizipatorisches Lernen, individuelles Lernen und gesellschaftliches Lernen nationales Lernen und globales Lernen. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Was kennzeichnet gute Bildungssysteme?

Was macht eine gutes Bildungssystem aus?
Der einzelne Mensch: Ernstnehmen seiner Interessen und seiner Individualität – es ist ein Recht, als unverwechselbares Individuum wahrgenommen / gefördert zu werden. Sicherung der Basiskompetenzen für alle: Lesen, schreiben und rechnen lernen, damit der Kampf um Ausbildungs- und Arbeitsplätze gewonnen werden kann Unterricht muss erziehen und ‚Verstehen lernen‘: Kita/Schule darf nicht nur Wissen vermitteln, sondern muss auch Verstehen lernen. Aufgabe: Kinder/Schüler mit Grundlagen der Kultur vertraut machen. „Bildung heißt Sinn- und Wertfragen stellen - sich in der Demokratie bewähren.“ Freude an der Leistung der Menschen als Lerner: Lerner sollten motiviert sein mit sich selbst in einen Wettkampf zu treten und ihre Bestleistungen immer wieder zu feiern Eine Bildungsorganisation muss sich in ihrer Gemeinschaft bewähren: „Eine gute Kita/Schule ist mehr als ein Lernort.“ In der Kita/Schule sollten die Kinder und Jugendlichen die Erfahrung machen, dass es auf sie ankommt und dass sie gebraucht werden. Im Alltag der Kita/Schule sollten Selbstständigkeit, Solidarität und Hilfsbereitschaft von allen Beteiligten gelebt werden. Eine Bildungsorganisation ist eine lernende Organisation: „Die Kita/Schule muss auch darin Vorbild sein, dass sie selbst mit dem gleichen Ernst lernt, wie sie es den Kindern und Jugendlichen vermitteln will.“ Die Kita/Schule braucht Selbstständigkeit, um den wandelnden Bedingungen und Anforderungen immer wieder gerecht werden zu können, ihre Arbeit ist nie „fertig“ (vgl. Seydel 2005, S.288) PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Referenzmodell: Regionales bedarfsorientiertes Übergangsmanagement
(Muche/Noack/Oehme/Schröer 2010) Faktoren des regionalen Übergangsmanagements Vernetzung Orientierung an regionalen Entwicklungsprozessen Dienstleistungs- bzw. Bedarfsorientierung Beteiligung Normative Ebene Bildungspolitische Leitlinien Bedarfsanalyse/ Bestandsaufnahme Bildungsmarketing/ Bedarfsdeckung Module zur Gestaltung des regionalen Übergangsmanagements Strategische Ebene Qualitätssicherung/ Professionalisierung Regionale Institutionalisierung (Finanzierung/ Steuerung/ Organisation) Gestaltung des regionalen zielgruppenorientierten Dienstleistungsportfolios Übergang Kita – Grundschule > Sek I Übergang Schule – Beruf Wieder-Einstieg schaffen/lernen Älter werden schaffen/lernen Online- Beratungs- plattformen Lehrstellenatlas Bildungslotsen Peerberatung Berufswahlpass Berufswahlsiegel für Schulen Fortbildungskurse für Lehrer Etc. Regionale Anlauf- und Beratungsstellen Seminare zur Existenzgründung Eltern-Kind-PC- Kurse Anpassungs- qualifizierungen Ehrenamtskatalog Weiterbildungs- messen Etc. Lernberatung Demografieberatung für KMU Förderung der Freiwilligenarbeit Fortbildung von Multiplikatoren i.d. ehrenamtlichen Seniorenarbeit Generationen- übergreifende Projekte Lenkungsgruppe Regelmäßige Treffen und Abstimmungen Schulungen/ Weiterbildungen Beratung/ Kurse für Eltern Anschlussfähige Förder- und Bildungsangebote Etc. Instrumente zur Gestaltung des regionalen Übergangsmanagements Operative Ebene PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Regionale Bildungslandschaften
Definition „Übernahme von Verantwortung, um Partnerschaften oder Netzwerke mit vielfältigen Beziehungen über Gemeindegrenzen hinweg aufzubauen, also Bildungsregionen zu etablieren, in denen verschiedene Institutionen und Handlungsträger vernetzt sind, um die Situation von Schülern und Schülerinnen zu verbessern. (…) Betont wird eine gemeinsame kommunale Verantwortung für den Erfolg der Schülerinnen und Schüler in ihrer Region“ (S. 46) Hoher ethischer Anspruch Leitungen wirklich verbessern, Gesamtniveau heben, Unterschiede verringern Hohe individuelle Passung der Lernvorgänge: Weiterentwicklung von Lehren/Lernen/Beurteilen und Fördern Pädagogische Einrichtungen werden als professionelle Lerngemeinschaften gedeutet, die mit hohem Kooperationsbewusstsein ihre Koop.-Kompetenz pflegen und weiter entwickeln Engagement für Bildungsgerechtigkeit in einem integrativen Ansatz (aktives Einwirken auf kooperative Schulkultur) Hohes Bewusstsein über die Wechselwirklungen von Unterrichts-, Schul- und Schulsystem-Ebene > Weiterentwicklung des Schulsystem in der Region „Community Leader“ oder „System-Leader“ integrieren Pädagogische Praxis (Kerngeschäft) Professionelle Lerngemeinschaften Organisationsentwicklung innerhalb der Organisationen > zwischen den Organisationen PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Meilensteine der Bildungslandschafts-Metaphorik
1980er Jahre: community schools Schulisches Umfeld als Lernort „Stadt als Schule“ (Berlin) 2000: „Lernende Region - Förderung von Netzwerken“ Europäischer Rat, BLK, bm+bf Bertelsmann-Stiftung) 2007: Aachener Erklärung (Deutscher Städtetag) Aachener Kongress "Bildung in der Stadt „ Kommunale Bildungsverantwortung in Zeiten gesellschaftlichen Wandels 2008: „Lernen vor Ort“: Stiftungsverbund - Bürgerschaftliches Engagement für gute Bildung Initiative für Kreise und kreisfreie Städte, Anreize zu schaffen, ein kohärentes Bildungsmanagement vor Ort zu entwickeln und zu verstetigen Zentraler Bestandteil der Qualifizierungsinitiative „Aufstieg durch Bildung“, die einen energischen Schritt für mehr und bessere Bildung und Weiterbildung in allen Lebensbereichen unternimmt 2009: Kommunale Bildungslandschaften 13. Kinder- und Jugendbericht (BMFSFJ) Diskussionspapier (Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e.V.) 2013 Niedersachsen: Bildungslandschaften und Regionale Bildungsnetzwerke …sind von großer Bedeutung für die Qualität und Nachhaltigkeit der Bildungsarbeit. Die Landesregierung möchte daher die Entwicklung solcher Zusammenschlüsse unterstützen und im Dialog mit den Akteuren vor Ort ein Rahmenkonzept ausarbeiten.… PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Erfahrungen bisher: Große Verschiedenheit der regionalen Konzepte
Stellenwert von Bildung in einer Region hoch <–> niedrig relativ viele Mittel <-> relativ wenige Mittel Profilbildend <-> marginal Geschwindigkeit der Realisierung eines Regionalen Konzepts schnell <–> langsam Informell <-> formell Offensiv <-> zurückhaltend Vorhandensein von Promotoren / Fürsprechern Schon gewonnen <-> noch nicht identifiziert (Menschen-/Nutzen-)Bilder für Bildungsregionen Individueller <-> inter-organisationaler Gewinn Anreizsystem (monetär, nicht-monetär) Motivations-System (Andersarbeit /statt Mehrarbeit) Selbstverständlichkeits-Postulat (oder: Wer kriegt ein Bundesverdienstkreuz?) PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Was macht intelligente Netzwerke aus?

Leitsätze (nach Kruse 2004, 10)
Veränderung durch Vernetzung Zukunftsfähige Organisationen sind in der Lage, auf die wachsende Komplexität und Dynamik mit einer Kultur zu antworten, in der eine Vernetzung mit der Außenwelt jederzeit möglich ist Innen – und Außenbalance Balance von Vorgaben und dezentraler Autonomie Vernetzung mit anderen Organisationen der Region Nicht fertige Konzepte machen erfolgreich, nicht die Antworten von gestern beschaffen die Lösung von morgen sondern die ehrliche Bereitschaft, sich gemeinsam auf die Reise ins Unbekannte einzulassen PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Leitsätze für diese Phase (nach Kruse 2004, 14)
Metapher vom ‚globalen Gehirn‘ Neurophysiologische Einsicht, dass die Ordnungsbildung im Gehirn sich nicht aus der Aktivität einzelner Nervenzellen ergibt, sondern resultiert aus der Zahl und Stärke der Verbindungen zwischen den Nervenzellen. Das Gehirn ist ein hochdynamisches, selbstorganisierendes Netzwerk mit extrem hoher Dichte der Verbindungen zwischen Nervenzellen Je mehr Nervenzellen direkt oder indirekt miteinander verknüpft werden können, desto größer ist die Fähigkeit des Gehirns, intelligente, also neue und nützliche Ordnungsbildungen hervorzubringen PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

als multi-professionelle Aufgabe
Acht konstitutive Komponenten von Gemeinschaften … und die Variation der Kommunikation in Bildungsregionen Bildung als multi-professionelle Aufgabe Veränderung von Kommunikation Was ist Teil-/Was ist Ganzes? Vorschulisch/Nachschulisch Interne Organisation Externe Kooperation Gesamt-Koordination … Bildungs- region (Geißler 2000, 21) PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Vernetzungs-Modelle…
Kooperation zwischen verschiedenen Bildungseinrichtungen Reine Bildungsverbünde (z.B. Schule – Kita) vertikal: Kooperation aufeinanderfolgender Organisationen (Übergangsmanagement) horizontal: Kooperation zum Wohle der Optimierung von Bildungsangeboten bezogen auf die gleiche biographische Altersstufe Kooperation von Schulen und außerschulischen Lernorten im kommunalen Umfeld Partnerschaften mit kulturellen, sozialen und wirtschaftlichen Einrichtungen (Vielfalt der Interessen/Kompetenzen fördern) Hohe Bedeutung für Ganztagsschulen! PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Vernetzungs-Modelle Fürsorgerischer Ansatz: Schule, Jugendhilfe und soziale Einrichtungen Identifikation von Risikogruppen > Fördermaßnahmen Gezielte Kooperation unter Einbeziehung von Eltern Demokratie-pädagogischer Aspekt: Bildungslandschaft als demokratisches Betätigungsfeld Förderung der Partizipation von Kindern und Jugendlichen im kommunalen Umfeld PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Warum sind Bildungs-Netzwerke in einer Region kein ‚Selbstläufer‘?
These (Stephan Huber) „Der bisherige Stand der Forschung lässt den vorsichtigen Schluss zu, dass vernetzte Zusammenarbeit sowohl für die Akteure und deren Arbeit als auch für die Qualität der Bildungsangebote und somit auf den Lernzuwachs der Kinder und Jugendlichen positive Auswirkungen hat“ (b:sl, 04/2013, 18) Schule als eigenwillige Institution: Pädagogische Grundfigur I: „Ich und mein Schüler“ Ausbürgerungs-Strategien sowohl organisationaler als auch regionaler Pädagogik und Didaktik Konkurrenz der Akteure vs. Partnerschaften Eigene System-Logiken (Gremien, …, Sprachspiele) Ressortzuschnitte Ämterkonstruktionen > Rollen Haushaltsvergabe fördert Segmentierung PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Arbeit im und Arbeit am System: Mehr- oder Andersarbeit?
Quelle: Heymann, Hans Werner (2013): Neue Anforderungen – neue Belastungen? Was Lehrer realistisch betrachtet leisten können. In: Zeitschrift für Pädagogik, 11/2013. S. 7.

Kultur-Entwicklung in Richtung Netzwerk
Kruse 2004, 89 PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Prozessmuster-Wechsel
(Kruse 2004, 57) PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Was heißt „Kultur des Wandels“?
Erhöhung der individuellen Toleranz gegenüber Instabilität Überlebensfähigkeit von Organisationen hängen von der bewussten Gestaltung instabiler Übergänge ab. Vom Team zur Netzwerk-Intelligenz: Direkte Führung vs. Leadership Wie lernen wir, Kräfte für Führung zu mobilisieren? Von der gewachsenen zu gestaltenden Kultur Individuelle > Teamorientierte >> selbst-organisierende Netzwerk-Intelligenz PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Am Erfolg arbeiten PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Es gibt keine einfachen Lösungen (mehr)
Systeme sind nicht einfach komplex, stabil oder instabil, sondern: prinzipiell unterschiedliche Handlungsstrategien führen zum Erfolg (S. 42). Mit dem Aufkommen der Selbstorganisationstheorie änderte sich das Verständnis fundamental (S. 53 f.): Störung ist nun nicht mehr ,länger nur eine Irritation bestehender Ordnung, sondern eine notwendige Voraussetzung für das Entstehen einer neuen Ordnung. Die Selbstorganisationstheorie belegt, dass komplexe Ordnungsbildung in der Natur an Phasen von Instabilität gebunden ist. Musterwechsel sind mit Destabilisierung bestehender Zustände und mit Leistungseinbrüchen verbunden. Die Selbstorganisationstheorie lehrt uns, dass eine grundlegende Musteränderung eine Instabilität benötigt… und in der Instabilität die weitere Entwicklung des System prinzipiell unvorhersagbar ist (S. 57). PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Herausforderung Bildungsregion: Prozess-Muster-Wechsel in einer Region
Prozessmusterwechsel sind risikoreich. Sie bewirken Abwehr- Reaktionen, da die bestehenden Verhaltensweise infrage gestellt werden. Manchmal zeigt sich: Wir verbieten oder untersagen uns das Neue – wir verzichten lieber auf eine mögliche Weiter- entwicklung, als uns durch den Übergang verunsichern zu lassen. Wird in einem System die Vernetzungsdichte erhöht, dann erhöht sich automatisch die Zahl der Rückkopplungseffekte. Und je mehr Rückkopplungseffekte im System, desto höher ist die Eigendynamik und damit seine Veränderungsgeschwindigkeit. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Schule weiterentwickeln, heißt…
Expertenwissen hinzuziehen Konzeptentwicklung mit Bedürfnissen der Beteiligten abgleichen Perspektivwechsel Interdisziplinäre Zusammenarbeit Vernetzung und Austausch zwischen Interessens- gruppen herstellen Beteiligung / Einbindung Über Netzwerke Erfahrungen austauschen Vernetzung Professionalisierung des Lehr-körpers, Personalentwicklung und Personalführung Schulqualität Externe Bildungsanbieter Den Blick nach innen richten. Kollegium Schüler/innen Eltern Schulleitung Den Blick nach außen richten. PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Angebots-Nutzungs-Wirkungsmodell von Bildungslandschaften
Quelle: Huber, Stephan Gerhard; Wolfgramm, Christine (2013): Kooperative Bildungslandschaften. Ein Rahmenmodell. In: Zeitschrift Beruf: Schulleitung (b:sl), Oktober 2013, S. 9. Bildungssystemkontext Bildungssystemkontext Bildungsaktivitäten (Nutzung) u.a. aktive Lernzeit im Unterricht, außerschulische Lernaktivitäten Bildungserfolg/-ertrag (Wirkungen bei den Kindern u. Jugendlichen) Fachliche Kompetenzen, fachübergreifende Kompetenzen, Integration in & Partizipation an Gesellschaft) Individuelle Bildungsakteure Akteure wie Lehrpersonen, nicht unterrichtende Pädagoginnen und Pädagogen in der Schulsozialarbeit, ehrenamtliche Helferinnen und Helfer Schulische Bildungsangebote Prozessqualität u.a. Qualität der Lernmaterialien, Unterrichtszeit, Klima, Klassenzusammensetzung Bildungsorganisationen Institutionelle Bildungsakteure, wie z.B. Schulen, Jugendhilfe: u.a. Management, Sozialklima, Kooperation in und zwischen Organisationen Gemeinsame Bildungsangebote von schulischen und außerschulischen Akteuren Bildungspotenzial der Kinder/Jugendlichen u.a. Vorkenntnisse, Sprachen(n), Intelligenz, Lern- und Gedächtnisstrategien, Lernmotivation, Anstrengungsbereitschaft, Ausdauer und Selbstvertrauen Sozialkontext Governance Systembezogene Bildungsakteure, wie z.B. Bildungsverwaltung und Bildungssteuerung bzw. das Bildungs- und Sozialsystem: Steuerungslogiken/-mechanismen Außerschulische Bildungsangebote Prozessqualität u.a. Qualität des Lernmaterials, Zeit, Klima, Gruppenzusammensetzung Familie Strukturelle Merkmale (u.a. Schicht, Sprache, Kultur, Bildungsnähe); Prozessmerkmale der Erziehung und Sozialisation Peers Strukturelle Merkmale (u.a. Schicht, Sprache, Kultur, Bildungsnähe); Prozessmerkmale der Beziehung PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies Gesellschaftlich-kultureller Kontext

Am Erfolg arbeiten: Entdeckung von Möglichkeiten
Risikofreudige Mitarbeiter um sich scharen Menschen sind von Natur aus risikofreudig und eigenen sich besonders zum Aufbruch zu unbekannten Kontinenten Gezielt dosierte Angst machen: Irritieren Etwas Besseres als den Tod findest Du überall Große psychologische Kompetenz, denn es geht nicht um Panik, sondern Szenarien Faszination und Neugier wecken Ursprünglichste, unerschöpfliche und positive Quelle menschlicher Kreativität und Veränderungsbereitschaft. Mischung aus Irritation und Neugier Vision als emotionale Basis (= kein Ziel, kein exakt fassbarer Sollwert, sondern eine Vorstellung oder eine Idee) Überzeugende Vermittlung der Vision: Querdenker Quertreiber Erwartung: Es gibt keine einfachen Lösungen und schnelle Erfolge PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Erfolgreiche Veränderung basiert auf 5 Faktoren

„Eine Gemeinschaft benötigt Regeln“
Eine „Kultur des Wandels“ benötigt nun nicht etwa weniger Regeln, sondern vielmehr eine neue Bewusstheit im Umgang mit ihnen Alte, verdeckte/informelle irritieren > rituelle Regeln entfalten Königsweg: Brechen von normalerweise selbstverständlich und unhinterfragt eingehaltenen Regeln Verantwortungsvoller Umgang Bezug zu ethischen Grundlagen Individuelle Unterschiede im Umgang mit Veränderungen: Kennen, anerkennen und nutzen Im gesamten Netzwerk sollte eine aktive und streitbare Balance zwischen Optimieren und verändern angestrebt werden Langfristiger Erfolg benötigt die operativen Optimierer und die visionären Spinner Dier Würdigung von Avantgardisten sowie die Förderung einander widersprechender Kräfte sind Wesensmerkmale einer Kultur des Wandels Schaffen einer regionalen Rhythmus-Gruppe PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

Appell Vernetzten Partnerschaftlich organisieren Erfahrungen machen > Erproben Reflektieren PD Dr. H. Asselmeyer, Universität Hildesheim, organization studies

PD Dr. Herbert Asselmeyer Universität Hildesheim, organization studies

Ähnliche Präsentationen

Präsentation zum Thema: "PD Dr. Herbert Asselmeyer Universität Hildesheim, organization studies"— Präsentation transkript:

Ähnliche Präsentationen

Über Projekt

Feedback

Anmelden

Anmeldung über soziales Netzwerk:

PD Dr. Herbert Asselmeyer Universität Hildesheim, organization studies

Ähnliche Präsentationen

Präsentation zum Thema: "PD Dr. Herbert Asselmeyer Universität Hildesheim, organization studies"— Präsentation transkript:

Ähnliche Präsentationen

Über Projekt

Feedback