Abb. 3-1 Gestaltung Reflexion Initiierung Positionierung Wertschöpfung

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1 Abb. 3-1 Gestaltung Reflexion Initiierung Positionierung Wertschöpfung
Wie bilden sich strategische Initiativen in Unternehmen? Durch was positionieren sich Unternehmen gegenüber ihren Anspruchsgruppen? (Aussenverhältnis) Wie werden strategische Initiativen in Unternehmen wirksam und verändern sie? Durch was organisieren Unternehmen ihre Wertschöpfung? (Innenverhältnis) Performance Messung Initiierung Positionierung Wertschöpfung Veränderung Genese Wirksamkeit Prozess (Wie?) Inhalt (Was?) PM: Wie beobachten und beurteilen Unternehmen ihre strategischen Initiativen? Wie wollen wir strategische Initiativen und/oder ihren Kontext im Unternehmen gestalten? Durch was wollen wir das Unternehmen gegenüber seinen Anspruchsgruppen positionieren? (Aussenverhältnis) Wie wollen wir strategische Initiativen wirksam werden lassen und das Unternehmen verändern? Durch was wollen wir die Wertschöpfung des Unternehmens gestalten? (Innenverhältnis) PM: Wie wollen wir die strategischen Initiativen des Unternehmens beobachten und beurteilen? Reflexion Gestaltung Müller-Stewens/Lechner 2011

2 Abb. 3-2 3.1 Reflexion 3.2-3.6 Gestaltung 3.1.1 Industrie- ökonomik
Institutionen- Evolutions- theorie Vergleichende Betrachtung 3.2 Umwelt- und Unternehmensanalyse Ausgangssituation Definition Strategischer Geschäftsfelder (SGF) Abgrenzung Strategischer Geschäftseinheiten (SGE) Einflusskräfte der Umwelt Stakeholder-Analyse Kunden/Absatzmarkt, Wettbewerber/Branche Strategische Frühaufklärung Einflusskräfte des Unternehmens Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen Integrierte Betrachtung SWOT-Analyse etc. 3.3 Der normative Rahmen 3.3.1 Instrumente des normativen Rahmens Mission, Werte, Vision, Ziele 3.3.2 Skizze der Zieldiskussion 3.4 Strategien auf Ebene der Geschäftseinheiten Marktstrategien Variation, Substanz, Feld, Stil Wettbewerbsstrategien Schwerpunkt, Ort, Taktiken, Regeln 3.5 Strategien auf Ebene des Gesamtunternehmens Aktivitäten zur Wertschaffung auf der Unternehmensebene Strategien gegenüber den Geschäftseinheiten Konzept, Konfiguration, Koordination Konfiguration I: Portfoliomanagement Konfiguration II: Diversifikations- und Rückzugsstrategien Strategien gegenüber weiteren Anspruchsgruppen 3.6 Evaluation Auswahlprinzipien Heuristiken, PIMS Bewertungskriterien und –verfahren Angemessenheit, Akzeptanz, Durchführbarkeit, Konsistenz Selektion Analyse Business- Optionen Corporate- Müller-Stewens/Lechner 2011

3 Abb. 3-3 Lebenszyklus- phase Wett- bewerbskraft
Bedrohung durch neue Wett- bewerber Verhandlungs- macht der Lieferanten Verhandlungs- macht der Ab- nehmer Bedrohung durch Substitutions- produkte Rivalität unter den etablierten Wett- bewerbern Schwerpunkt des strategischen Verhaltens Ergebnis Einführung Unsicherheit und Risiko der Innovation als Eintrittsbarriere gering hoch hoch gering, da die Ungewissheit sehr groß ist Forschung & Entwicklung niedrig Wachstum Eintritt vieler neuer Wett- bewerber ansteigend gering gering zunehmende Abhängigkeit, aber es können sich noch alle verbessern Marketing hoch Reife Neueintritt nur unter günstigen Kosten- bedingungen hoch ansteigend ansteigend oligopolisti- sches Verhalten ohne Wettbe- werbskampf Effektivität in Produktion und Absatz normal Rückgang Eintritt ist relativ unattraktiv gering hoch hoch ist Austritt oder Verlagerung nicht möglich, folgt hohe Rivalität Kostenkontrolle zunehmender Druck Müller-Stewens/Lechner 2011

4 allgemeines Rechtssystem/ Markt
Abb. 3-4 Spezifität des Gutes / der Leistung keine mittel hoch niedrig Häufigkeit allgemeines Rechtssystem/ Markt Koordination durch externe Dritte bilaterale Koordination vertikale Integration (Anordnung) Ordelheide 1993, Sp. 1843

5 Abb. 3-5 Theorie Merkmal Intellektuelle Wurzeln Sichtweise der Firma
Analyseeinheit Ursache für Wettbewerbs-vorteile Zentrale Annahmen Industrieökonomik Bain/Mason Firma als Produktionsfunktion, die ihr Verhalten der Branchenstruktur Branchenstruktur Vorteilhafte Position in einer geschützten Industrie (Marktmacht) Rationalität der Handelnden, Dominanz der Branchenstruktur Institutionenökonomik Coase/Williamson Firma als transaktionskostenminimierende Koordinationsform (Nexus von Verträgen) Transaktion Effizienzvorteile durch optimale Gestaltung der Vertragsbedingungen Beschränkte Rationalität, Opportunismus, »Foresight« Evolutionstheorie Hannan/Freeman, Caroll, Nelson/Winter Firma als Bündel von Routinen (Nelson) oder Ökologie von Initiativen (Burgelman) Variiert (Population, Comps, Routinen etc.) »Effiziente« Variationen, die die Selektion überstanden haben Beschränkte Rationalität; evolutionärer, nur teilweise beeinflussbarer Prozess Müller-Stewens/Lechner 2011

6 Abb. 3-6 Marktsegmente Produkt/Markt-Matrix Produktgruppen
Abgrenzung SGF SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 Müller-Stewens/Lechner 2011

7 Abb. 3-7 Processing Services Facilities Management Customer Software
Operate Build Design Consult Business Process Outsourcing System & Network Implemen- tation Network Services Support Services Education & Training IT-Consulting Appli- cation Business Process Data Center Desktop Müller-Stewens/Lechner 2011

8 Abb. 3-8 Anwendungsfunktion Technologiegeneration Abnehmergruppe Kopf
Ganzkörper 1. 2. 3. grosse Kranken- häuser mittlere Röntgen ärzte EMI GE Ohio Nuclear Pfizer Müller-Stewens/Lechner 2011

9 Abb. 3-10 Chief Financial Officier Group Finance Committee Investment
Risk Spokesmann Corporate Investments/Alternat. Assets Committee Asset/Liability Committee Operating IT & Operations Administrative Human Ressources Compliance Group Division Corporate & Investment Bank Global Markets Equities Corporate Relationship Management Germany, Transaction Banking Group Division Private Clients & Asset Management Asset Management & Wealth Management Services Retail & Private GD Corporate Investments Divisional Committees Executive Functional Board Business Heads Müller-Stewens/Lechner 2011

10 Abb. 3-10 Checkliste: Ermittlung der externen und internen Anspruchsgruppen 1. Gibt es Gruppierungen, von denen Aktionen in Zusammenhang mit der Unternehmenspolitik bzw. -strategie ausgehen (z.B. Streiks)? 2. Welche Gruppierungen spielen eine formelle/informelle Rolle bei der Formulierung der Unternehmenspolitik bzw. -strategie (z.B. Vorstand)? 3. Wer verschafft sich - bezogen auf das Unternehmen und seine Geschäfte - lautstarkes Gehör (z.B. Bürgerinitiativen)? 4. Lassen sich Anspruchsgruppen aufgrund demographischer Kriterien benennen (z.B. Alter, Geschlecht, Rasse, Beruf, Religion)? 5. Gibt es Organisationen, zu denen enge Beziehungen unterhalten werden und die das Unternehmen beeinflussen könnten (z.B. Verbände)? 6. Wer besitzt, nach Meinung von Experten, relevante Interessen bezüglich des Unternehmens und seiner Geschäfte (z.B. Kartellbehörde)? 7. Wer verfügt über legitime Interessen, hat aber nicht Macht, diesen zur Durchsetzung zu verhelfen (z. B. die nächste Generation)? Müller-Stewens/Lechner 2011

11 Einfluss des Stakeholders
Abb. 3-11 Einfluss des Stakeholders Wie er ist Wie er sein sollte A D C B Beein- fluss- barkeit des Stake- holders Wie er ist Wie er sein sollte Spielmacher Einräumung höchster Priorität Randfiguren Rege lmässiges Informieren Joker Verbesserung ihrer Beeinflussbarkeit Gesetzte Professionelle Bearbeitung bei angemessenem Aufwand Z.B.: Wettbe- werber Durch Kooperation Müller-Stewens/Lechner 2011 5 4 3 2 1

12 Abb. 3-12 Anspruchsgruppe Mitarbeiter Management Verwaltungsrat
Aktionäre Kunden Lieferanten Banken Öffentlichkeit Staat Erwartungen Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Status, Sozialbeziehungen, Sinn, Identität, Selbstverwirklichung Kontrolle/Macht, Einkommen/Beteiligung, Umsatzwachstum/Gewinn, Sicherheit der Stellung, Job Design, Status Kontrolle/Macht, Delegation von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, Information, Kompetenz/Leistung, Loyalität, Beziehungen Kontrolle/Macht, Information, Wertsteigerung, Investitionen, Steuerrate, Dividende, Kursgewinn, Loyalität Abnehmermacht, Produktqualität, Preiswürdigkeit, Konditionen, Image, Liefersicherheit, Flexibilität Macht, Abnahmesicherheit, Image Bonität, Macht, kalkulierbares Risiko Arbeitsplätze, Spenden/Stiftungen, Umweltschutz, Wahrung gesellschaftlicher Werte Steuern/Gebühren, Aufgabenentlastung, Einhaltung von Rechtsvorschriften, Prosperität der Privatwirtschaft Müller-Stewens/Lechner 2011

13 Abb. 3-13 Ebene: Sachebene Struktur Aufbau-/Ablauf- organisation, Systeme & Prozeduren Kultur Werte Einstellungen Macht Machtbasen Einflussnahme Interessen Vertrauen Reputation Situation Ziele Strategie Maßnahmen Perf. Messung Deregulierung; Eintritt neuer Wettbewerber Keine definierten Verkaufsprozesse; funktionale Organisation Keine Verkaufskultur; Mangel an Reputation Abhängigkeit des Kunden aufgrund der Monopolsituation in der Vergangenheit Zu viel versprochen, nicht genug gehalten Neue Wettbewerber vom »Cherries picking« abhalten Verbesserung der Durchlaufzeiten, Qualität und Kosten Aufbau einer Corporate Identity; mehr Kundenorientierung Machtwechsel von den Funktionen zu den »Client owners«; partnerschaftliches Kundenverhältnis Stabile, permanente Beziehung mit den Key Accounts Verbesserung der Kundenbindung; integrierte Lösungen; Marktsegmentierung Dezentralisierung der Verantwortlichkeit; Standardisierung der Kernprozesse Definition von »Core values« Interessenpooling; Risikoteilung Branding Initiative; Funktionale und emotionale »Links« Systemintegration; Innovationen pushen; »Peer groups« einsetzen Key Account Management (1 per 1); Profit & Loss- Verantwortlichkeit; 3-dim. Organisation Training (Verkauf); Neue Anreizsysteme Einrichtung von »Customer councils « Events; Einbindung; regelmäßige Beziehung; »Customer policy« Umfragen; »Share of wallet«; Benchmarking mit der Peer Group Scorecards zur Prozesseffizienz 360-Grad-Feedback; Scorecards Einbindungs-Index; Umfragen Umfragen Müller-Stewens/Lechner 2011

14 Informationsverarbeitung
Abb. 3-14 Urvertrauen Menschenbild Selbstdarstellung Informationsverarbeitung Lernfähigkeit Offenheit Ehrlichkeit Toleranz Reziprozität Fairness Personale Faktoren Vertrauens- bildende Normen Erwartungen Erfahrungen Müller-Stewens/Lechner/Stahl 2001

15 Abb. 3-15 Reflexion der Aufgabenumwelt und der Allgemeinen Umwelt
Allgemeine Umwelt Weitere (in- und externe) Anspruchsgruppen Wettbewerber und Branche Kunden und Absatzmärkte Reflexion der Aufgabenumwelt und der Allgemeinen Umwelt Müller-Stewens/Lechner 2011

16 Abb. 3-16 Art des Kriteriums
Eigenschaften von Menschen/ Organisationen Kauf/ Benutzungssituation Bedürfnis und Charakteristika der Leistung Konsumgütermarkt Alter, Geschlecht, Rasse Kaufkraft Familiengröße Lebenszyklus Persönlichkeit und Lebensstil (wie Sicherheitsstreben, Genussorientierung) Kaufvolumen Markentreue Nutzungszweck Kaufverhalten (Kaufhäufigkeit, Einkaufsstättenwahl) Bedeutung des Kaufs Auswahlkriterien Produktähnlichkeit Preispräferenzen Markenpräferenzen Produkteigenschaften Qualität Investitionsgütermarkt Branchenzweig Lage Größe Technologie Profitabilität Management Verwendung Volumen Einkaufsfrequenz Kaufprozess Vertriebskanäle Leistungsanforderungen Lieferantenunterstützung Eigenschaften Service-Anforderungen Müller-Stewens/Lechner 2011

17 Abb. 3-17 Müller-Stewens/Lechner 2011

18 Abb. 3-18 Bedrohung durch Substitute Hoch und zunehmend
Hohe Preissensibilität und starkes Qualitätsbewusstsein bei den Konsumenten Vielfältige Auswahl an verfügbaren Einkaufsstätten und -formaten Bedrohung durch neue Anbieter Dominanz zweier etwa gleich starker Wettbewerber Starke Konzentrationsbewegungen bei den Händlern und ein verstärkter Preiswettbewerb führen zu einer zunehmend starken Rivalität der etablierten Wettbewerber in der Branche. Verhandlungsmacht der Abnehmer Verhandlungsmacht der Lieferanten Rivalitätsgrad der etablierten Wettbewerber in der Branche Gering Es gibt keine nennenswerten Substitute für die Grundfunktion der Lebensmittel Mittel , aber zunehmend Die hohe Marktkonzentration und der hohe Eigenmarkenanteil der Händler beschränken die Verhandlungsstärke der Lieferanten. Zunehmendes Markenbewusstsein bei den Konsumenten stärkt die Position von Lieferanten mit starken Marken. Abbau bestehender Markteintrittsbarrieren Eintritt und starke Expansion ausländischer Hard-Discounter Neue , bislang branchenfremde Online-Anbieter Müller-Stewens/Lechner 2011

19 Abb. 3-19 Durch- schnitts- preis gering hoch Produktprogrammbreite eng
weit Bentley, Ferrari, Maserati, Lamborghini, Porsche, Rolls-Royce, Maybach, Aston Martin, Koenigsegg, Wiesmann Hyundai, Kia, BYD, Tata Audi, BMW, Mini, Cadillac, Mercedes, Jaguar , Lincoln, Lexus Chrysler, Honda, Ford, Opel, Toyota, Volvo, Nissan, VW Fiat, Dodge, Mitsubishi, Nissan, Peugeot, Renault, Rover, Skoda Müller-Stewens/Lechner 2011

20 Abb. 3-20 Ziele Welche Ziele hat er?
Prognose Welche Strategiewechsel sind denkbar? Welche unserer Annahmen über die Branchenentwicklung sind davon betroffen? Welche Vor- und Nachteile brächte dies für uns? Strategie Wie führt er momentan Wettbewerb? Führt dies zu Veränderungen der Branchenstruktur? Annahmen Welche Annahmen hat er über die Industrie? Wie sieht er sich selbst? Fähigkeiten Worin bestehen zentrale Stärken und Schwächen des Wettbewerbers? Wie stehen wir dazu im Vergleich? Ziele Welche Ziele hat er? Worauf legt er besonderen Wert? Wie hoch ist seine Risikobereitschaft? Erreicht er momentan seine Ziele? Müller-Stewens/Lechner 2011

21 Abb. 3-21 Kunden Lieferanten Unternehmen Wettbewerber Komplementäre
Nalebuff/Brandenburger 1996

22 Abb. 3-22 Bedrohung durch Neueintritte wächst bei:
Verhandlungsmacht der Lieferanten wächst bei: Zunahme des Konzentrationsgrads Tendenz zur Vorwärtsintegration Verbesserung der Informationslage Verbesserung der Nachfrage Fehlenden Substitute des Inputs Geringer Koordination mit Hersteller Bedrohung durch Neueintritte wächst bei: Rückgang der Economies of Scale und Kundenhomogenität (führt zu einer Fragmentierung der Märkte in Nischen) Rückgang der „sunk costs“ Rückgang der Umstellungskosten Bedrohung unter den Etablierten wächst bei: Verlangsamung des Marktwachstums Zunahme der fixen versus der variablen Kosten Aufkommen dominanter Designs oder Produkte Konsolidierung der Branche Fragmentierung der Märkte und neuen Eintritten Bedrohung durch Substitute wächst bei: Entstehung neuer Substitute Verbesserung des Preis/Leistungsverhältnisses der Substitute Zunahme der Benutzerfreundlichkeit der Substitute Verringerung der Eintrittsbarrieren Verfügbarkeit von Komplementären wächst bei: Aufkommen neuer Arten von Komplementären Verringerung der Eintrittsbarrieren in den Markt der Komplementäre Verhandlungsmacht der Kunden wächst bei: Zunahme des Konzentrationsgrades Tendenz zur Rückwärtsintegration Aufkommen neuer Vertriebskanäle Geschmackswechsel Collis/Ghemawat 2001, S. 188

23 Abb. 3-23 Qualität Fertigungsmöglichkeiten Konditionen Produkt
Geografische Lage Allgemeine Situation und Merkmale des Lieferanten In Bezug auf Gleich bleibende Qualität Fristgerechte Lieferung der Güter (Termintreue) Einhaltung der Serviceversprechungen Fertigungsmöglichkeiten Produktionskapazität des Lieferanten Qualitätsniveau Flexibilität bei Sonderanfertigungen oder schwankenden Bestell- bzw. Beschaffungsmengen Güterpreis Liefer- und Zahlungsbedingungen Lieferfristen Garantieleistungen Sortiment Kundendienst Produktentwicklung (Forschung und Entwicklung) Transportbedingungen Politische Stabilität im Beschaffungsland Wechselkursstabilität Marktstellung (Marktanteil) Belieferung der Konkurrenz Zugehörigkeit zu einem Unternehmenszusammenschluss (z. B. Konzern) Finanzielle Verhältnisse Qualität des Managements (insbesondere bezüglich Innovationen) Thommen 1993, Band 2, S. 39

24 relevanter Einzelphänomene
Abb. 3-24 Systematisches “Scanning” des Umfeldes ... ... und “Monitoring” relevanter Einzelphänomene Chancen Gelegen- heiten ... und nach Abgleich mit den internen Stärken und Schwächen ergeben sich konkrete ... Gefahren Stärken Schwächen Stärken- Stärken-überschuß Schwächen-überschuß Risiken ... offenbaren ... Müller-Stewens/Lechner 2011

25 Abb. 3-25 Gegenwart Zukunft Störereignis Extremszenario Trend- szenario Einsatz von Gegenmassnahmen Durch das Störereignis veränderte Entwicklungslinie A A1 In Anlehnung an Reibnitz 1998

26 Abb. 3-26 1. Problemanalyse Genaue Abgrenzung und zweckmässige Strukturierung des Untersuchungsfeldes (z. B. Analyse des Einflusses des demographischen Wandels auf die Nachfrage nach Schulbüchern bei einem deutschen Verlag) 2. Umfeldanalyse Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussbereiche auf das Untersuchungsfeld (z. B. verfügbares Einkommen der Eltern oder Verteilung der angestrebten Schulabschlüsse) 3. Projektionen Ermittlung von kritischen Größen und Entwicklungstendenzen in diesen Umfeldern (z. B. der Einfluss von Migrationsbewegungen zwischen Ländern) 4. Annahmebündelung Bildung und Auswahl alternativer, konsistenter Annahmebündel und Bündelung zu Extrem- und Trendszenarien (z. B. "Abschottung und starke Überalterung" versus "Öffnung und signifikante Abschwächung der Überalterung") 5. Szenario-Interpretation Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien (z. B.: Welche Konsequenzen hat ein starker Zustrom von Ausländern auf die Struktur der Nachfrage?) 6. Störfallanalyse Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter Störereignisse (z. B. Einfluss eventueller Steuergesetze zur signifikanten Entlastung von kinderreichen Familien infolge eines ausserplanmässigen Regierungswechsels) 7. Auswirkungsanalyse Ausarbeitung der Szenarien bzw. Ableitung von Konsequenzen für das Untersuchungsfeld 8. Massnahmenplanung Konzipieren von Maßnahmen und Planungen (z. B. Strukturierung des Angebots an Schulbüchern, Diversifikation in neue Geschäfte etc.) In Anlehnung an Reibnitz 1998

27 Abb. 3-27 Rohstoffe Maschinen Gebäude Grundstücke ... Ressourcen Eigenkapital Fremdkapital Software Hardware Netze Finanzielle Ressourcen Physische Ressourcen IT-basierte Ressourcen Bestands- Ressourcen Human- Ressourcen Strukturelle Ressourcen Kulturelle Ressourcen Aufbau- und Ablauforga. Mgt.systeme Ausbildungs-stand der Mitarbeiter Firmenruf Patente Daten Unternehmens- kultur Leistungs- bereitschaft Kooperations- verhalten materielle Ressourcen immaterielle Ressourcen Müller-Stewens/Lechner 2011 Jürgen (5 min) Wir haben Basisfähigkeiten gezeigt. Jetzt ist die Frage: Wie kommen wir noch von einer anderen Seite heran? Wir wählen den Zugang, unter dem das Konzept derzeit in der Wissenschaft “untergebracht” ist: Einzigartigkeit durch die Fähigkeit einzigartiger Ressourcen-Kombination

28 Abb. 3-28 Immaterielle Ressourcen Lizenzen
Individuelles Expertenwissen Unternehmenskultur Einzigartige Beziehungen zu den Anspruchsgruppen Unternehmensspezifische Ausbildung Implizites Wissen Materielle Ressourcen Ausstattung mit Maschinen Austattung mit Personal Standardsoftware Selbsterstellte Anlagen Selbstprogrammierte Anlagen Handelbare Ressourcen Nicht-handelbare Hall 1992, S. 14

29 Abb. 3-29 Skill 4 Skill 2 Skill 5 Skill 3 Skill 1 30 10 40 20 80 60 50
70 Klein/Hickocks 1994, S. 207

30 Abb. 3-30 Unterstützende Aktivitäten Gewinn- spanne
Eingangs- Logistik (Annahme, Lagerung von Roh- und Hilfsstoffen) Human Resource Management (wie Rekrutierung, Training, Entwicklung) Unternehmens-Infrastruktur (wie Führung, Rechnungswesen, Fianzierung, Planung) Technologie-Entwicklung (wie F&E, Produkt- und Prozesstechnologien) Beschaffung (wie Einkauf von Rohmaterialien, Hilfs- und Betriebsstoffen, Maschinen) Produktion (Montage, Fertigung, Verpackung) Ausgangs-logistik (Lagerver-waltung, Ausliefe-rung der Produkte) Marketing und Verkauf (Werbung, Preisgestaltung, Verkauf, Aussendienst) Service (Installierung, Reperaturen, Ersatzteile) Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten Gewinn- spanne Porter 1985

31 Abb. 3-31 Schwächen Stärken Herstellung
- Standort und Anzahl der Fabriken - Grösse der Fabriken - Alter der Fabriken - Personal - Logistische Managementsysteme - Qualität - Materialbeschaffung Inland - Materialbeschaffung Ausland - Produktivität - Kapazitätsausnutzung - Gewerkschaftl. Organisationsgrad Marketing - Händlernetz - Vertriebssystem - Kundendienstsystem - Marktforschung - Fuhrpark-Kunden - Breite der Produktlinie - Markentreue - Wettbewerbsfähigkeit der Preise - Geschäftliches Image F&E und Konstruktion - F&E-Einrichtungen - Inlandsentwicklung v. Ersatzteilen - Konstruktion massgeschneiderter Inlandsprodukte Management - Standort der Zentrale - Managementkompetenz - Örtliches Management - Planungs- und Kontrollsystem - Belohnungssystem - Delegierung von Autorität - Unternehmenskultur und Werte - Firmenimage - Personalqualität - Verhandlungsfähigkeit mit der Regierung - Finanzpolitik Hax/Majlu 1985, S. 3421

32 Abb. 3-32 Structure: Zu klein für zwei parallele Produktions- und F&E-Zentren Duale regionale Verantwortung (keiner für Einheit wirklich verantwortlich) Strategy: SGE hat zu kleine Größe für ihr breites Angebot Wachstumsfokus unklar Systems: Unsystematische Managementprozesse Nicht immer basierend auf relevanten Infos Reporting wird nicht als Hilfe erachtet Peformance Review wird nicht regelmäßig ausgeführt Strategy Systems Style Skills Staff Structure Shared Values Shared Values: Unklare Menge an geteilten Werten keine Fokussierung auf Bottom-Line Keine Verantwortung für Ergebnisse Keine faktenbasierte Entscheidungsfindung Style: Zentralisierter Entscheidungsstil vom Top-Management Skills: Starke Produktentwicklung Unfähigkeit, profitable Akquisitionen durchzuziehen und Synergien zu erzielen Unfähigkeit, internes Wachstum zu erzielen Technologieorientierung statt Kostenorientierung Mangel an Marketing Fähigkeiten Staff: Zu geringe Anzahl qualifizierter Mitarbeiter Hohe Fluktuation, besonders in D, US Schwierigkeiten, qualifizierte Leute in kleinen Ländereinheiten anzuziehen Müller-Stewens/Lechner 2011

33 Abb. 3-33 Kamera: Einsteigermodell Höherwertige Kompaktkamera
Elektronische Kamera EOS Autofocuskamera Stollvideokamera Laserstrahldrucker Farbvideodrucker Tintenstrahldrucker Faxgerät Laserfaxgerät Rechner Normalpapierkopierer Taschenphotokopierer Farbkopierer Farblaserkopierer Stillvideosystem Laserbelichter Laserschneidegerät Fein- mechanik optik Mikro- elektronik Hamel/Prahalad 1990

34 Abb. 3-34 Konkurrenz- grundlage Unternehmens- struktur Status der
Geschäftseinheit Wertstiftender Beitrag des Top- managements Ressourcen- verteilung Kriterium Wettbewerbsfähigkeit der gegenwärtigen Produkte Portfolio von strategischen Geschäftseinheiten unantastbar autonom; der SGE "gehören" sämtliche Ressourcen (liquide Mittel ausgenommen) gesonderte Analyse jeder strateg. Geschäftseinheit; Investitionsmittel werden jeder SGE einzeln zugeteilt Optimierung der Geschäftserträge durch abwägende Mittelverteilung auf die einzelnen SGE's Strategische Geschäftseinheit Unternehmensinterner Wettbewerb zum Aufbau von Kompetenzen Portfolio von Kompetenzen, Kern- produkten und Geschäftseinheiten Die SGE als potentieller Speicher von Kernkompetenzen Gegenstand der Analyse sind SGE und Kompetenzen; die Unternehmens- leitung teilt liquide Mittel und begabte Mitarbeiter zu Formulierung eines strategischen Gesamtkonzeptes und Schaffen von Kompetenzen zur Zukunftssicherung Kernkompetenz Hamel/Prahald 1990

35 Abb. 3-35 Ist die Fähigkeit wertvoll? Ist die Fähigkeit selten?
Ist die Fähigkeit nicht imitier- und ersetzbar? Ist die Fähigkeit transferierbar? Wettbewerbs- Effekt: nein ja nein ja ja nein ja ja ja nein ja ja ja ja (1) Nachteil (2) Parität (3) Temporärer Vorteil (4) Wettbewerbsvorteil (5) Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil Müller-Stewens/Lechner 2011

36 Allgemeines Umfeld PESTEL-Analyse (Trends), Szenarien
Abb. 3-36 Allgemeines Umfeld PESTEL-Analyse (Trends), Szenarien Aufgabenumfeld der Anspruchsgruppen Umfeldanalyse Stärken Kernkompetenzen Fähigkeiten/Routinen Ressourcen Schwächen Gelegenheiten (opportunities) Gefahren (threats) Stärken (strengths) Chancen Unternehmens- analyse Strategische Optionen Schwächen (weaknesses) Risiken Müller-Stewens/Lechner 2011

37 Abb. 3-37 Gelegenheiten Gefahren Unternehmensfaktoren Stärken
Technologische Führerschaft Gute Kontakte zu Militärbehörden Starke Cash-Position Schwächen Gründung von Vertriebs- einheiten im Ausland Gründung von New Ventures in Teilbereichen Gründung von Joint Ventures Schließung oder Outsourcing unrentabler Bereiche Druck auf weitere Erhöhung der Effizienz (Business Process- Reengineering-Projekte) Kooperationen oder Akquisitionen in Europa Intensivierung der Marketing- Aktivitäten Hohe Produktionskosten Unflexible Aufbau- und Ablaufstrukturen Nur nationale Vertriebspräsenz Teilweise fehlende kritische Masse Entwicklung neuer Produkte (Satellitennavigation) und Dienstleistungen (Wetteraufklärung für Ernten) Expansion in osteuropäische Märkte Neue Verteidigungsmärkte in Osteuropa Zugang zu zivilen Märkten (Dual use products) Pan-europäische Projekte (z. B. Eurofighter) Umweltfaktoren Reduktion der Militärbudgets Neue Konkurrenten aus europäischen Ländern Konzentrationstendenzen in der Branche Chancen Risiken Müller-Stewens/Lechner 2011

38 Abb. 3-38 SGF: Privatkunden Aus- u. Weiterbildung Firmenkunden
Workstations Stagnation & Sättigung h/c/b/d c/h/d/e a/f/e/c g/d/e/a Verwirrung c/b/h/d c/d/h/a e/f/a/d d/g/h/e Schlaraffen- land b/c/a/d d/c/e/b f/a/e/d d/f/g/b Szenarios: Kernfähigkeiten: Nennungen: a) Gut ausgebildetes Vetriebsteam 6 b) Zugang zu Vertriebskanälen 5 c) Benutzerfreundlichkeit in der Produktentwicklung 7 d) Verfügbarkeit von Software und Peripheriegeräten 11 Top 1! e) Kompatibilität/Integrative Produktlinie 7 f) Professionelles Image (Qualität & Verlässlichkeit) 7 g) Einsatz neuer, innovativer Technologie 3 h) Niedrige Kostenposition bei der Produktion 5 Amit/Shoemaker 1992, S. 77

39 Abb. 3-39 Welches sind die Akteure („Spieler”) im „Value net”?
Wer ist das Publikum (z.B. Pressure Groups)? Was kennzeichnet die Rahmenbedingungen (z.B. demographisch, technisch, rechtlich)? Wer sind „Schiedsrichter” (z.B. Kartellbehörden, Systemlieferanten, Referenzkunden)? Wie lauten die „Spielregeln”? Was ist das „Spielfeld” (regional, branchen-bezogen usw.)? Spieler: Wie lässt sich die Zusammensetzung der Spieler ändern (z.B. durch Akquisitionen und Allianzen)? Mehrwerte: Wodurch kann die eigene Wertschöpfung erhöht (und dadurch diejenige der Wettbewerber limitiert) werden? Spielregeln: Wie lassen sich die „Spielregeln” verändern (z.B. Etablierung eines neuen Vertriebskonzeptes)? Taktiken: Mittels welcher Taktiken kann die Wahrnehmung der „Mitspieler” z.B. durch den Kunden beeinflusst werden? Spielraum: Wie kann man die Grenzen des „Spiels” verändern? Umwelt Unternehmen Nalebuff/Brandenburger 1996

40 Abb. 3-40 Self-imposed contraints Quality of production facilities
Environmental awareness damage Social acceptance Image + - New Products products Usefulness to customers Sales Competitive position Competition Investments employees Attractiveness to new Health of population Laws Information Media interest Side-effects Process-/system- innovation Profits R & D Müller-Stewens/Lechner 2011

41 Abb. 3-41 Unternehmen AT & T Marks & Spencer Merck Network Shipping
Nike Telecare The Body Shop Wal-Mart Walt Disney Zweck To bring people together anytime and anywhere To raise standards for the working man To preserve and improve human life To build great ships To experience the emotion of competition, winning and crushing competitors To help people with mental impairments realize their full potential To produce cosmetica that don’t hurt animals or the environment To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people To make people happy Müller-Stewens/Lechner 2011

42 Inhaltliche Freiheitsgrade
Abb. 3-42 Projektphasen Initiierung Verabschiedung Diffusion viele wenige Kosten Differenzierung Inhaltliche Freiheitsgrade Oberste Führungsebene Unterste Führungseben 1 8 2 3 5 4 6 7 Müller-Stewens/Lechner 2011

43 Abb. 3-43 Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration Gewinn
Umsatz Zeit Marktperiode Entwicklungsperiode Entstehung des Produktes Müller-Stewens/Lechner 2011

44 Abb. 3-44 Abbau der Märkte Gegenwärtig bediente Neue Produkte/ Dienste
angebotene Produkte/ Dienste Rückzug Markt- konstante Produkt- verdichtung Progressive Produkt- konstante Markt- verdichtung durch- dringung entwicklung Progessive Diversifikation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Müller-Stewens/Lechner 2011

45 Abb. 3-45 Kosten/Stück 10 8 6 4 2 Preisentwicklung Kostenentwicklung
Kostenentwicklung bei 20% Rückgang bei 30% Rückgang Kosten/Stück kumulierte Menge (Erfahrung) Preisentwicklung Müller-Stewens/Lechner 2011

46 Herstellungsverfahren
Abb. 3-46 "Herstellung" (niedrige Herstellungskosten) Zweitanbieter "Produkt" (hoher Produkt- nutzen) Erst- anbieter Sony Schaffung eines Standards Produkt- differenzierung Verbesserung der Herstellungsverfahren Überholphase Gilbert/Strebel 1987

47 Abb. 3-47 Merkmale Vorteile Branchenweite Strategie
Angebotsbreite als Anreiz für die Kunden Abdeckung einer breiten Bedürfnispalette Economies of Scale (Größenvorteile) durch die Bearbeitung mehrere Segmente Economies of Scope (Verbundeffekte) durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen Schutz bei Zersplitterung des Marktes und heterogenen Kundenbedürfnissen Segmentspezifische Strategie Spezialisierung auf ein Segment als Anreiz Abdeckung einzelner Kundenbedürfnisse Höhere Flexibilität bei Markt- und Kundenveränderungen Konzentration der Kräfte auf nur ein Segment Geringere Koordinationskosten Müller-Stewens/Lechner 2011

48 Abb. 3-48 Marktanteil Rentabilität "Stuck in the middle"
Differenzierung; Fokussierung Kosten- führer- schaft Porter 1985

49 Schwerpunkt des Wettbewerbs über Vorteile durch ...
Abb. 3-49 Ort (oder Umfang) des Wettbewerbs branchenweit segmentspezifisch ... niedrige Kosten ... Differenzierung Kostenführerschaft Kostenfokus - Preis/Kosten - Standardprodukt - begrenztes Bedürfnis - preiselastisch Differenzierung Differenzierungs- fokus - Leistung/Qualität - Einzigartigkeit - spezif. Bedürfnis - preisunelastisch Schwerpunkt des Wettbewerbs über Vorteile durch ... Porter 1985

50 Abb. 3-50 alte Strategie neue Strategie mehr Ressourcen
als die Wettbewerber weniger Ressourcen Frontalangriff Einschleichen/ Umgehen Flankenangriff "Blitzkrieg"/ Guerilla Müller-Stewens/Lechner 2011

51 Traditionelle Buchhändler
Abb. 3-51 Traditionelle Buchhändler Online-Buchhandel Preis Preisbindung Discounts bis zu 40% Preisagenturen schaffen Vergleiche Bis zu 4,5 Mio. Titel Online-Bestellung; 24 Stunden Zugang Lieferung innerhalb 48 Stunden möglich Patent der “One-click”-Bestellung Anfahrt zum nächsten Händler Begrenzte Öffnungszeiten Sofortiges Kauferlebnis Beratung beim Fachhändler bzw. Self-Service Schnelle und einfache Suche Individuelle Zusatzkaufempfehlungen Kontakt zu Autoren und gleichgesinnten Lesern Kundenkommentare und -ratings Auswahl Service Zugang Bis zu Titel Müller-Stewens/Lechner 2011

52 Abb. 3-52 Markt- strategie Wett- bewerbs- alt Präferenzen Rückzug
Differenzierung branchenweit defensiv anpassen neu Kosten Diversifikation Kostenführerschaft segmentspezifisch offensiv verändern 1 2 3 4 5 6 7 8 Variation Substanz Feld Stil Schwerpunkt Ort/Umfang Taktik Regeln Müller-Stewens/Lechner 2011

53 Abb. 3-53 Die europäischen Multinationalen Dezentralisierte Systeme
Die amerikanischen Multinationalen Koordinierte Systeme Die japanischen globalen Unternehmen Zentralisierte Systeme Ort der dominierenden strategischen und operativen Entscheidungsgewalt im Unternehmen Auslandsgesellschaften verfügen über ein hohes Mass an strategischer und operativer Autonomie Auslandsgesellschaften verfügen über nur wenig Entscheidungsgewalt Bartlet/Goshal 1998

54 Abb. 3-54 Gründe nicht zu diversifizieren
Klare Ausrichtung und Mission Konzentration der Ressourcen Vertiefte Kenntnis des Geschäfts Gezielte Marktbearbeitung Nachhaltigkeit, etc. Gründe zu diversifizieren Partizipation an neuen Wachstumsfeldern Verringerung zyklischer Entwicklungen Unterstützung beim Aufbau neuer Geschäfte Nutzung von Synergien Bessere Auslastung der Kapazitäten, etc. Müller-Stewens/Lechner 2011

55 Abb. 3-55 Zentralisierung Ausgleich Synergienpotentiale Integration/
Restrukturierung Ergänzung/ Zugang Transfer Reissner 1992

56 Abb. 3-56 Gesamt- untern- nehmens- strategie bewahren fokussieren
verringern erneuern diversifizieren erhöhen 1 2 3 Konzept Konfiguration Koordination Müller-Stewens/Lechner 2011

57 Abb. 3-57 Marktwachstum überdurch- schnittlich unterdurch-
schlechter als die Hauptkonkurrenten besser als die Hauptkonkurrenten Fragezeichen Stars Arme Hunde Melkkühe Normstrategie: selektiv vorgehen Normstrategie: fördern, investieren Normstrategie: desinvestieren, liquidieren Normstrategie: Position halten, ernten Relativer Marktanteil 1 > 1 < 1 Hedley 1977

58 Abb. 3-58 tief hoch Marktanteil Markt- wachstum Kioskgeschäft
Betriebsverpflegung CH Schlafkomfort CH Betriebsverpflegung Ausland Schlafkomfort Ausland Grosshandel Restaurants Spezial- geschäfte Bank Julius Bär, 8/1993

59 Abb. 3-59 schlechter als die Hauptkonkurrenten
besser als die Hauptkonkurrenten hoch mittel gering Auszug aus einem Faktorenkatalog Marktattraktivität a. Marktwachstum und Marktgrösse b. Marktqualität Rentabilität der Branche Stellung im Markt-Lebenszyklus Spielraum für die Preispolitik c. Energie- und Rohstoffversorgung Störungsanfälligkeit Existenz von Alternativen d. Umfeldsituation Konjunkturabhängigkeit Inflationsauswirkungen Risiko staatlicher Eingriffe Relative Wettbewerbsposition a. relative Marktpostion Marktanteil und seine Entwicklung Risiko Marketingpotential b. relatives Produktionspotential Prozesswirtschaftlichkeit Umweltbelastung Hardware (wie Standortvorteil. usw.) c. relatives F&E Potential Innovationspotential Stand der Forschung d. relative Mitarbeiterqualität e. relative Qualität der Systeme und Strukturen Attraktivität Selektives Vorgehen Spezialisierung Nischen suchen Akquisitionen erwägen Investition und Wachstum Wachsen Marktführerschaft anstreben Investitionen maximieren Ernten Spezialisierung Nischen suchen Rückzug erwägen Rückzug planen Desinvestieren Gesamtposition halten Cashflow anstreben Investitionen nur zur Instandhaltung Selektives Wachstum Wachstumsbereiche identifizieren Stark investieren Position halten Potential für Marktführung durch Segmentierung abschätzen Schwächen identifizieren Stärken aufbauen SGE “aussaugen” Investitionen minimieren Desinvestitionen vorbereiten Wachstumsbereiche identifizieren Spezialisierung Selektiv investieren In Anlehung an Hinterhuber 1992, Hax/Majluf 1991

60 Geschäftsfeld- lebenszyklus
Abb. 3-60 Marktvolumen Zeit Geschäftsfeld- lebenszyklus log. (Kosten) log. (akk. Einheiten) Stars Melkkühe nachteilhaft vorteilhaft relative Wettbewerbsposition hoch gering Attraktivität Frage- zeichen Arme Hunde Müller-Stewens/Lechner 2011

61 Abb. 3-61 Gegenwärtiger Marktwert Potenzieller Gesamtwert
Wert nach internen Verbesserungen und Desinvestitionen Wert nach internen Verbesserungen Der tatsächliche Wert Maximales Wertsteigerungspotential Wahrnehmungslücke Neue Wachstumschancen Operative Verbesserungen Financial Engineering Verkäufe/ neue Eigentümer Wert nach internen Verbesserungen, Desinvestitionen und Ergreifen von Wachstumschancen McKinsey & Company et al. 2010, S 26

62 Risikokapital- beteiligung;
Abb. 3-62 Joint Ventures Interne Markt- entwicklung; Akquisition; Joint Venture Interne Basis- Akquisition Risikokapital- beteiligung; Venture Aufzucht; Lernakquisition Internes Venture; Lizenznahme Interne Produkt- neu; unvertraut vertraut bestehend; Vertrautheit mit dem Markt Vertrautheit mit der Technologie Roberts/Berry 1985

63 Abb. 3-63 Pümpin (1980) Konzentration der Kräfte Aufbau von Stärken
Vermeiden von Schwächen Ausnutzung von Umwelt- und Marktchancen Geschickte Innovation Ausnutzung von Synergievorteilen Abstimmung von Zielen und Mitteln Schaffung einer zweckmäßigen, führbaren Organisationsstruktur Risikoausgleich Ausnutzung von Koalitionsmöglichkeiten Einfachheit Hinterhuber (1992) Das Ziel Die Offensive Die strategische Defensive Die einheitliche Ausrichtung Die Konzentration der Kräfte Die Ökonomie der Kräfte Die Zusammenarbeit Die Flexibilität Die Handlungsfreiheit Die Überraschung Die Sicherheit Die Einfachheit Die Entschlossenheit Die Einsatzbereitschaft Das Prinzip der strategischen Reserven Der Grundsatz der unüberschreitbaren Grenzen Müller-Stewens/Lechner 2011

64 Abb. 3-64 Faktor Investitionsintensität Produktivität
Relativer Marktanteil Marktwachstumsrate Relative Qualität Innovationsrate Vertikale Integration Kundenprofil Definition Investition: Wertschöpfung (Investition = betriebsnotwendiges Kapital) Wertschöpfung pro Mitarbeiter Eigener Marktanteil: Summe der Marktanteile der drei größten Konkurrenten Prozentuale Wachstumsrate des bedienten Marktes Umsatzanteil aus Produkten mit überlegener Qualität minus Umsatzanteil aus Produkten mit unterlegener Qualität Umsatzanteil von Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind Wertschöpfung: Umsatz Anzahl der direkten Kunden, die 50 % des Umsatzes ausmachen Wirkung Dieser Faktor wirkt sich negativ auf den ROI aus. Ursache sind Preiskämpfe auf Grund der hohen Investitionen, die geringe Effizienz, mit der das Anlagevermögen genutzt wird oder der erschwerte Austritt aus unrentablen Geschäften. Eine hohe Produktivität ist immer positiv. Jedoch ist sie nicht so hoch wie anfangs vermutet wurde, denn wird sie durch erhöhte Investitionen erreicht, so reduziert die gestiegene Investitionsintensität gleichzeitig den ROI. Ein hoher Marktanteil trägt signifikant zur Rentabilität bei. Gründe dafür liegen in Economies of Scale, der Risikoaversion der Kunden, der Qualität des Managements sowie der Marktmacht der Geschäftseinheit gegenüber Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern. Eine Wachstumsrate ist positiv für den absoluten Gewinn, neutral bezüglich des relativen Gewinns und sogar negativ für die Cashflows, da intensiv investiert wird. Je weiter sich das Produkt im Lebenszyklus fortbewegt, desto mehr nimmt der ROI ab. Die Produktqualität wird aus Sicht des Kunden beurteilt. Eine im Vergleich zur Konkurrenz hohe Qualität wirkt sich stark positiv aus. Höhere Preise werden durchsetzbar und mit zunehmendem Marktanteil sinken zudem die relativen Kosten. Beides erhöht den ROI. Eine hohe Innovationsrate ist nur bis zu einem gewissen Grad (Marktanteil) positiv. Danach übersteigen die Kosten den geschaffenen Mehrwert. Sie zahlt sich insbesondere bei einem hohen Marktanteil aus, hat jedoch bei kleinen Marktanteilen einen negativen Einfluss. Sie ist positiv nur in reifen, stabilen Märkten, hingegen negativ sowohl in wachsenden wie auch in schrumpfenden Märkten. Das Verhältnis zwischen vertikaler Integration und ROI lässt sich als V-förmige Kurve darstellen, was entweder für eine hohe oder niedrige vertikale Integration spricht. Eine eher kleine Kundenzahl wirkt sich positiv aus. Die Marketingintensität kann hier geringer ausfallen und dies reduziert die Kosten. Müller-Stewens/Lechner 2011

65 Back up Nicht mehr verwendete Abb

66 Business Process Outsourcing
Network Markttrends Network und Desktop: hohes Potential Data Center: rückläufig Application: konstant Business Process Outsourcing: noch die Ausnahme, aber Tendenz steigend Manage Operate Build Design Consult Business Process Outsourcing Appli- cation Desktop Data Center Business Process IT- Dienstleistungen insgesamt: Wachstum 2-4% Marktsegment Professional Services: Wachstum 3-5% Marktsegment Support Services: Rückläufig - 1%

67 Neu 3-17

68 Neu 3-17

69

70 Strategy Systems Staff Style Structure Skills Shared Values
Grafik muss 3. Auflage angepasst werden S. 219 Strategy Systems Staff Style Structure Skills Shared Values SGE hat zu kleine Grösse für ihr breites Angebot Wachstumsfokus unklar Zentralisierter Entscheidungsstil vom Top-Management Zu geringe Anzahl qualifizierter Mitarbeiter Hohe Fluktuation, besonders in D, US Schwierigkeiten qualifizierte Leute in kleinen Ländereinheiten anzuziehen Starke Produktentwicklung Unfähigkeit profitable Akquisitionen durchzuziehen und Synergien zu erzielen Unfähigkeit internes Wachstum zu erzielen Technologieorientierung statt Kostenorientierung Mangel an Marketing Fähigkeiten Unklare Menge an geteilten Werten keine Fokusierung auf Bottom-Line Keine Verantwortung für Ergebnisse Keine faktenbasierte Entscheidungsfindung Zu klein für zwei parallele Produktions und F&E-Zentren Duale regionale Verantwortung (keiner für Einheit wirklich verantwortlich) Unsystematische Managementprozesse Nicht immer basierend auf relevanten Infos Reporting wird nicht als Hilfe erachtet Peformance Review wird nicht regelmässig ausgeführt

71 with exemplary standards of ethics.
Employer Values Trust Teamwork Respect Our Employees: For every employee our values mean a trusting, equal opportunity, non-discriminatory working environment. We will seek to recognise both individual contribution and collective teamwork. We encourage our employees to strike a balance between their responsibilities to BP and to their home life. The Shareholders: It is only by achieving these values that our shareholders will benefit from a more productive and competitive BP which, in comparison with our competitors, will yield an attractive return in terms of dividend and long-term growth Our Customers: We are committed at all times to integrity and fairness; to quality products and services which give our customers good value. We seek to achieve customer satisfaction and to build long-lasting beneficial partnerships with them. The Community: In all our operations we will act as responsible corporate citizens. Wherever we operate we strive to be an industry leader in safety practices and in environmental standards. We expect to involve ourselves in and contribute to local communities and education. We will conduct our relationships with governments and statutory bodies not only within the law but also with exemplary standards of ethics. Our Suppliers: We seek mutually beneficial relationships with suppliers, contractors and service industries. We offer to treat them as we wish to be treated by our customers. Customer Values Quality Service Innovation Supplier Values Partnership Honesty Fairness Community Values Responsibility Care Commitment Shareholder Values Vision Values Integrity

72 8.6 8.0 9.1 6.3 7.1 8.1 10.7 13.7 16.2 13.2 2.7 '95 '96 '97 '98 Engineering Automotive Telecommunication Tubes and Trading 32.09 Mrd. 11% Automotive 38.56 Mrd. 42.10 Mrd. 54% Telekommu- nikation 24% Enginee- ring 11% Tubes/Trading 3% Rest Investments in 1996

73

74 Geschäftsfeld- lebenszyklus
Das Wachstumspotential eines Geschäftsfeldes als wesentlicher Bestimmungsfaktor der Wettbewerbspositions- veränderung Marktvolumen Zeit Geschäftsfeld- lebenszyklus log. Kosten log. (akk. Einheiten) Frage- zeichen Stars Arme Hunde Melkkühe nachteilhaft vorteilhaft relative Wettbewerbsposition hoch gering Attraktivität Der rel. Marktanteil als grundlegender Bestimmungs- faktor der Kosten- postition eines Geschäftsfeldes im Wettbewerb

75 1. Problemanalyse Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes (z.B. Einfluss des Internet auf ein Marktsegment) 2. Umfeldanalyse Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussbereiche auf das Untersuchungsfeld 3. Projektionen Ermittlung von kritischen Grössen und Entwicklungstendenzen in diesen Umfeldern 4. Annahmebündelung Bildung und Auswahl alternativer, konsistenter Annahmebündel und Bündelung zu Extrem- und Trendszenarien 5. Szenario-Interpretation Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien 6. Störfallanalyse Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter Störereignisse 7. Auswirkungsanalyse Ausarbeiten der Szenarien bzw. Ableitung von Konsequenzen für das Untersuchungsfeld 8. Massnahmenplanung Konzipieren von Massnahmen und Planungen

76 Anspruchs- gruppe 1 Anspruchs- gruppe 6 Anspruchs- gruppe 2 Unternehmerische Einheit Anspruchs- gruppe 5 Anspruchs- gruppe 3 Anspruchs- gruppe 4

77 Abb 3-58: Die fünf M&A-Wellen
Anzahl Fälle unter Beteiligung von US-Unternehmen Jahr 2000: Fälle (Volumen: 1284 Mio. $) 11000 10000 (5) Globalisierung, Liberalisierung, Deregulierung, Europäischer Binnenmarkt, Mega-Merger, Merger of Equals, Aktie als Währung, Shareholder Value, Internet («Click & mortar«) 9000 8000 7000 93-00 6000 (3) «conglomerate era« aufgrund Diversifikationstheorie (4) «merger mania«, Liberalisierung und Deregu- lierung 5000 (1) "Industrielle Revolution" führt zu Monopolen (2) Neue Antitrustgesetze führen zur vertikalen Integration 4000 65-69 84-89 3000 2000 97-04 16-29 1000 1895 00 05 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 00 01 Abb 3-58: Die fünf M&A-Wellen

78 Abb. 3-70 S. 314 Fit zwischen den kritischen Erfolgsfaktoren der Geschäftseinheit und den Fähigkeiten, Ressourcen und Charakteristika des „Corporate Parent“ Fit zwischen den Gelegenheiten einer Geschäftseinheit für ein Parenting und den Fähigkeiten, Ressourcen und Charakteristika des „Corporate Parent“ hoch gering Stammland (Heartland businesses) Ballast (Ballast businesses) Fremde (Alien businesses) Wertfalle (Value trap businesses) „Gefühl“: Wie gut versteht der Parent das Geschäft? „Nutzen“: Welche Möglichkeiten bestehen für den Parent einen Mehrwert zu schaffen?

79 In 3. Auflage deutlich verändert  Anzupassen S. 314
Stammland Ballast- geschäfte Wertfalle Fremde Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen der Geschäftseinheiten und den Fähigkeiten auf Unternehmensebene hoch gering Übereinstimmung zwischen der Strategie der Geschäftseinheiten und den Zielen auf Unternehmensebene

80 Wettbewerber Unternehmen Komplementäre Lieferanten Kunden

81 Merkmale: verbindet 130 Länder, 815 Ziele Gruppen-Umsatz US$ 82,2 Mrd. 296 Mio Fluggäste gemeinsame Marke keine Kapitalbeteiligungen Kooperationsfelder globales Code-Sharing Ausrüstung Flugpläne Ersatzteile Landerechte Meilensammelprogramme Potentielle Ausweitung auf Reservierungssysteme Kabinenpersonal Sicherheitssysteme Mitarbeitertraining Lufthansa Thai Airways United Airlines Air Canada SAS British Midland Varig Ansett Australia Air New Zealand plus 10 weitere Partner in Europa Singapore Airlines All Nippon Airways Austrian Airlines Lauda Air Mexicana Airlines Tyrolean Airlines

82 “Virtuelle Universität” “Global University” “Zurück zu den Wurzeln”
Grundstufe: Selbstlernen über Internet und Multi-Media Interaktion und Austausch über Diskussionsgruppen im Netz Vertiefung “on Campus” und auf elektronischen Lernplatformen in Interaktion mit Dozenten Dominanz von Case-Studies und Rollenspielen Mix von klass. Studenten und zur Weiterbildung freigestellten Praktikern “Global University” Wenige Experten dominieren weltweit die fachliche Diskussion Zentren für Fachthemen global verstreut “Satelliten” der Top-Unis auf allen Erdteilen Credit-Point-System ermöglicht den Studenten hohe Mobilität Unterrichtssprache ist Englisch Massiver Wettbewerb zwischen US-System und europäischem Bildungskonzept “Zurück zu den Wurzeln” Studenten sind weniger mobil als erwartet Nur die obersten 10% suchen nach weltweiten Spitzenange- boten Nachfrage aus dem deutsch- sprachigen Raum ausreichend gross Nationaler Bildungsauftrag sichert ausreichende Mittel Weiterbildung “vor Ort” spielt für KMU eine grosse Rolle JS 5

83 Umwelt Unternehmen Welches sind die Akteure („Spieler“) im „Value net“? Was kennzeichnet die Rahmenbedingungen (z.B. demographisch, technisch, rechtlich)? Wie lauten die „Spielregeln“? Was ist das „Spielfeld“ (regional, branchen-bezogen usw.)? Wer ist das Publikum (z.B. Pressure Groups)? Wer sind „Schiedsrichter“ (z.B. Kartellbehörden, Systemlieferanten, Referenzkunden)? Spieler: Wie lässt sich die Zusammensetzung der Spieler ändern (z.B. durch Akquisitionen und Allianzen)? Mehrwerte: Wodurch kann die eigene Wertschöpfung erhöht (und dadurch diejenige der Wettbewerber limitiert) werden? Regeln: Wie lassen sich die „Spielregeln“ verändern (z.B. Etablierung eines neuen Vertriebskonzeptes)? Taktiken: Mittels welcher Taktiken kann die Wahrnehmung der „Mitspieler“ z.B. durch den Kunden beeinflusst werden? Spielraum: Wie kann man die Grenzen des „Spiels“ verändern?

84 1. Probleme entdecken und identifizieren 5. Problemlösungen umsetzen und verankern 2. Zusammenhänge und Spannungsfelder der Problem- situation verstehen 4. Mögliche Problemlösungen beurteilen 3. Gestaltungs- und Lenkungs- möglichkeiten erarbeiten

85 Märkte Markt- durchdringung Markt entwicklung Produkte
bestehende neue beste- hende Markt- durchdringung Markt entwicklung Produkte Produkt entwicklung Diversifikation neue

86 Grafiken im 3. Kapitel nicht gefunden

87 Schwerpunkt des Wettbewerbs
Kosten Differenzierung Offensiv Anpassung Taktik des Wettbewerbs Regeln des Wettbewerbs Defensiv Veränderung Nische Kernmarkt Ort des Wettbewerbs

88 Bedarf nach strategischen Interdependenzen
gering hoch hoch Erhaltung Symbiose Bedarf nach organisatorischer Autonomie Holding Absorption gering

89 Abnehmende Verwandschaft
"leise" "laut" Abnehmende Verwandschaft Diversifikations- richtung Wachstums- ziele form horizontal vertikal konzentrisch gleiches Produkt gleicher Markt rück- wärts vor- Techno- logie/ F&E Marke- ting kon- glo- me- rat z.B. eine bestimmte Marktposition Macht z..B. ein bestimmtes Umsatzziel interne Entwicklung Strategische Partnerschaften Akquisition

90 1 Entwurf einer Diversifikationsstrategie und -politik Rekonstruktion der Diversifikationsgründe ++ Eingrenzung des Suchraumes ++ Wahl des Diversifikationskonzeptes ++ Ableitung eines Diversifikationsprofils 2 Identifikation und Auswahl von erfolgsträchtigen Geschäftsfeldern Festlegung von Suchstrategien ++ Durchführung von Suchprozeduren ++ Bewertung und Auswahl potentieller neuer Geschäfte 3 Entwurf und Umsetzung einer Eintrittsstrategie Bestimmung der relativen Höhe der Eintrittsbarrieren ++ Wahl des Eintrittspfades ++ Wahl des Eintrittsform ++ Kandidatensuche und -auswahl 4 Aufzucht und Integration Entwicklungskonzept ++ Projektorganisation ++ Schaffung der organisationskulturellen und -strukturellen Rahmenbedingungen ++ Feedback-Mechanismen

91 fCF (1+r) + = BW RW ... BW = Barwert zum Zeitpunkt t=0
2 + = BW n RW ... BW = Barwert zum Zeitpunkt t=0 fCF = Freie Cash flows über die Periode t=1, 2, ..., n r = Diskontierungsfaktor RW = Endwert zum Zeitpunkt t=n

92 Firmensymbole Positionierung
GMN GMN Lirumlarum Löffelstil

93 Kundenbedürfnisse Kontaktherstellung Aktuelle Nachrichtendienste Praktische Arbeitsunterlagen Fachliche Ausbildung Allgemeinbildung Unterhaltung Abnehmergruppen Druckmedien Akustische Medien Audio-visuelle Medien Interaktive Medien Private Haushalte Öffentliche Verwaltungen Konzerne KMU Betriebe Technologien

94 4.3 Optionen auf Ebene Geschäftseinheit
4.1 Analyse 4.1.1 Analyse der Ausgangssituation 4.1.2 Analyse der Einflusskräfte der Umwelt 4.1.3 Analyse der Einflusskräfte des Unternehmens 4.1.4 Integrierte Betrachtung 4.2 Bezugspunkte 4.3 Optionen auf Ebene Geschäftseinheit 4.2.1 Vision, Mission, Leitbild 4.2.2 Skizze der Zieldiskussion 4.3.1 Marktstrategien 4.3.2 Wettbewerbsstrategien 4.4 Optionen auf Ebene Gesamtunternehmen 4.4.1 Strategien gegenüber den Geschäftsfeldern 4.4.2 Strategien gegenüber den Geschäftseinheiten 4.4.3 Strategien gegenüber weiteren Anspruchsgruppen 4.5 Auswahl 4.5.1 Auswahlprinzipien 4.5.2 Bewertungsverfahren

95 Personenwagen- geschäft Daimler Chrysler AG Konzernzentrale Nutzfahrzeug- Dienstleistungen Luft- und Raumfahrt Industrielle Beteiligungen Airbus Militärische Luftfahrt Verteidigung & zivile Systeme Eurocopter Führung & Kommunikation Bordsysteme Lenkflugkörper Luftverteidigung Boden- & Schiffssysteme Geschäftsfelder Geschäftsbereiche Geschäftseinheiten Programmbereiche Flugzeug- & Schiffs- bewaffnung Flugkörper/ Waffenanlagen Panzer- bekämpfung Wirksysteme Antriebe Flugabwehr

96 Ökonomisches Segment Inflationsraten Zinssätze Sparraten Arbeitslosigkeit Geschäftszyklus Infrastrukturverfügbarkeit Rohstoffversorgung Konsumverhalten Politisch-rechtliches Segment Unternehmensverfassung Steuerrecht Patentrecht Produzentenhaftung Regulation Politische Stabilität Verflechtung Politik/Wirtschaft Subventionspolitik Sozio-kulturelles Segment Bevölkerungsentwicklung Altersstruktur Geographische Verteilung Mobilitätsverhalten Einkommensverteilung Arbeitseinstellung Ausbildungsqualität Ökologische Orientierung Technologisches Segment Produktinnovationen Prozessinnovationen Veralterungsrate Konvergenz von Technologien Wissenstransfer

97 “The real voyage of discovery consists not in finding
Intellectual Capital Structural Capital Human Capital Competence (Skills, Knowledge) Attitude (Motivation, Behavior) Agility (Innovation, Imitation, Adaptation, Packaging) Relationsships (Stakeholders) Organization (Infrastructure, Processes, Culture) Renewal & Development “The real voyage of discovery consists not in finding new landscapes but in having new eyes." Marcel Proust Links Number of patents filed Numbers of ideas implemented from the suggestion box Training days per employee Sucess ratio Number of new products Rechts Non conformance rate Stakeholder Index Customer complaint rate Percentage of suppliers with ISO Percentage of products developed with partners

98